集中后的江蘇省網(wǎng)管中心

河北保定移動工作人員正在進(jìn)行3G網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化測試。本報記者 徐 涵攝

高空架設(shè)光纜

　　中國移動通信集團(tuán)公司是一家資產(chǎn)規(guī)模超過8000億元的大型國有企業(yè)，擁有全球第一的網(wǎng)絡(luò)和客戶規(guī)模，營業(yè)收入和利潤水平在中央企業(yè)中名列前茅。在這非凡的業(yè)績背后有著怎樣的經(jīng)營思路和管理“秘訣”？中國移動通信集團(tuán)副總裁李躍對記者說，中國移動沒有“秘訣”，如果要談經(jīng)營之道的話，那就是以集中管理、精細(xì)管理，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)高效運營。

　　減少管理層次

　　實行集中管理

　　集中管理就是指通過將分散、有限的資源進(jìn)行跨地域、跨領(lǐng)域的統(tǒng)一管理或整合使用，減少重復(fù)浪費，提升資源使用效率，實現(xiàn)規(guī)模效益。

　　中國移動連續(xù)5年在國資委考核中獲得最高級別A級，2008年排名第一。“這個成績并不容易。”李躍顯得很冷靜。

　　李躍介紹說，盡管成立于2000年的中國移動通信集團(tuán)是一家年輕的公司，但傳統(tǒng)的烙印仍清晰地印在這個尋求建立現(xiàn)代企業(yè)制度的集團(tuán)企業(yè)身上。過去幾乎是有一級行政區(qū)劃就有一級移動的分支機(jī)構(gòu)，一直到縣市。而有一級分支機(jī)構(gòu)就會有相對統(tǒng)一的設(shè)備、人力、財務(wù)等配置，不管在西部業(yè)務(wù)量極少的地區(qū)，還是在東部沿海業(yè)務(wù)集中的地區(qū)，企業(yè)資源的分布并無太大差異。本來一份投資可以做的事情，在這種情況下需要用幾十份的投資去做。李躍說，那時仍延續(xù)著計劃經(jīng)濟(jì)的管理體制，企業(yè)資源按照政府行政體制而非市場機(jī)制進(jìn)行配置，由此帶來的弊端就是極大的資源結(jié)構(gòu)不均衡，用極高的成本支撐著企業(yè)的低效運轉(zhuǎn)。企業(yè)分散運營造成投資的分散，也造成投資的大量重復(fù)與浪費，投入產(chǎn)出水平低，投資安全性差。

　　“資源配置的路必須要改，要明確全國一盤棋的集中管理理念，否則不可能做成世界一流企業(yè)”，這是中國移動通信集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子的共識。集中管理的思路就這樣形成了。

　　曾在天津通信業(yè)工作了20多年，并擔(dān)任過中國移動天津公司總經(jīng)理的李躍對基層的企業(yè)生存環(huán)境十分了解。他告訴記者，中國移動企業(yè)管理建設(shè)的目的就是讓資源配置實現(xiàn)最優(yōu)，最大限度地發(fā)揮資源效用，而這一切都需要對企業(yè)實行集中管理。中國移動從調(diào)整企業(yè)資源配置、改變企業(yè)運作模式入手，將分散、有限的資源進(jìn)行跨地域、跨領(lǐng)域的統(tǒng)一管理或整合使用，減少重復(fù)浪費、提升資源使用效率，實現(xiàn)規(guī)模效益。集中管理的精髓就是實現(xiàn)集團(tuán)公司統(tǒng)一管理，減少管理層次，提高效益，降低成本。集中管理的核心就是追求實現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化，讓企業(yè)的資金、設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)最優(yōu)化的運轉(zhuǎn)。

　　努力實現(xiàn)低成本高效運營

　　在有條件的地方盡量做到資源重新配置，在條件不成熟的地方分步實施，循序漸進(jìn)，謹(jǐn)慎前行，力求付出最低的改革成本，而最終目標(biāo)就是要實現(xiàn)低成本高效運營。

　　對于脫胎于傳統(tǒng)通信管理體制的中國移動通信集團(tuán)來說，推進(jìn)企業(yè)改革要面臨很多現(xiàn)實的問題，如果讓改革一步到位，需要付出相當(dāng)高的改革成本。中國移動的做法是在有條件的地方盡量做到資源重新配置，在條件不成熟的地方分步實施，循序漸進(jìn)，謹(jǐn)慎前行，力求付出最低的改革成本，而最終目標(biāo)就是要實現(xiàn)低成本高效運營。

　　移動用了5年多的時間逐步改變了原來資源分散、以行政區(qū)劃平均分配的局面，以全國為一個整體進(jìn)行資源整合，他們著重把現(xiàn)代企業(yè)的觀念與管理思路融入現(xiàn)有的機(jī)構(gòu)設(shè)置中，既有集中又有集中體制中的分散管理機(jī)制，有管有放，開創(chuàng)了一個符合中國國情的現(xiàn)代通信運營企業(yè)的管理模式。“不是最優(yōu)，而是最可行”，李躍習(xí)慣用運籌學(xué)的理論來評價中國移動的集中管理措施。重新配置后，在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上，將以地市縣為單位分散的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)模式變?yōu)橐钥偛亢褪橹行牡募薪ㄔO(shè)模式。與此相適應(yīng)，將分散在市縣層面的網(wǎng)絡(luò)維護(hù)管理職能集中在總部和31個省區(qū)市。由此，實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和網(wǎng)絡(luò)運行維護(hù)的集中化。

　　同時，集團(tuán)實行了部分老業(yè)務(wù)仍延續(xù)舊機(jī)制，并在運行中逐步完善與優(yōu)化，而新業(yè)務(wù)的開發(fā)則以集中管理為基礎(chǔ)。例如，2003年開展的彩信業(yè)務(wù)，彩信中心的設(shè)置采取了全國一盤棋的思路，全國設(shè)立4個彩信中心，服務(wù)全國，邊集中邊調(diào)整，以市場為導(dǎo)向進(jìn)行總體布局。而網(wǎng)管中心又結(jié)合原有的管理體系進(jìn)行整合，由省級網(wǎng)管中心負(fù)責(zé)管理地市、縣的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，不再在每個地市都建立網(wǎng)管中心。實行這項改革后，一方面降低了管理成本，同時也大大提高了服務(wù)效率。以計費系統(tǒng)為例，以前是以地市縣為單位設(shè)置計費系統(tǒng)，每個月只能為用戶提供一次賬單。后來投資做了省級計費中心，電話打過后15分鐘便可以出最新的賬單，工作效率大幅提升，業(yè)務(wù)成本卻降低了50％。

　　集中管理的改革并非與傳統(tǒng)體制“決裂”，目前中國移動仍保留了在各省區(qū)市設(shè)立的子公司，但在總部和省級公司實行了包括財務(wù)管理、招標(biāo)采購等在內(nèi)的企業(yè)管理集中化。同時，為提高通信質(zhì)量，企業(yè)重點在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和網(wǎng)絡(luò)運行方面進(jìn)行了集中化的改造重組。李躍說，中國移動的管理層認(rèn)識到，企業(yè)要做到可持續(xù)發(fā)展，必須實現(xiàn)“一低一高”，即在同行業(yè)中做到成本最低，客戶服務(wù)質(zhì)量最高。對于電信運營商來講，網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量就是企業(yè)的生命線，中國移動就是要做到用最低的成本運營一個最高質(zhì)量的網(wǎng)絡(luò)，為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

　　經(jīng)過整合，他們把原來分布在全國市縣1900個有人維護(hù)的局點整合成93個，同時，以省區(qū)市為單位集中布置交換機(jī)，使交換機(jī)的容量提高20倍。整合后公司的建設(shè)成本降低了85％以上，機(jī)房占地減少近90％，設(shè)備耗電也降低近八成。例如以省區(qū)市為單位集中建立呼叫中心一項，與過去以市縣為單位建立呼叫中心相比，每年節(jié)省建設(shè)運營成本超過40億元。這一切整合與重組都是結(jié)合公司實際情況循序漸進(jìn)，從2000年到2008年，大約用了8年時間。

　　在采訪中，李躍的談話方式給記者留下很深的印象。這位系統(tǒng)工程學(xué)碩士、管理學(xué)博士是中國移動管理團(tuán)隊的一個代表，他很少談及國內(nèi)同類企業(yè)，很明顯是把目光瞄準(zhǔn)了全球同行。他告訴記者，中國移動并不只著眼于國內(nèi)市場，公司要做到的是把成本降到全球最低，與世界一流企業(yè)站在同一個起跑線上，用最低的建設(shè)、維護(hù)和運行成本，保證企業(yè)創(chuàng)造最高的價值。