4年之前，曾鳴進(jìn)入已然是明星公司的阿里巴巴集團(tuán)(下文簡(jiǎn)稱：阿里)，開(kāi)始一段足以顛覆其對(duì)經(jīng)典戰(zhàn)略學(xué)認(rèn)知的有趣歷程。受聘阿里之前，他是商學(xué)院教授，善談公司戰(zhàn)略，對(duì)前來(lái)求學(xué)的企業(yè)家或管理者傳道授業(yè)解惑。
董事長(zhǎng)馬云給他的任務(wù)是領(lǐng)銜戰(zhàn)略部，于是，他被尊稱為“總參謀長(zhǎng)”。對(duì)于自己在公司內(nèi)部的職能，曾鳴比之為“拼圖師”——一方面，他要去理解并分解馬云有些時(shí)候奇怪得好似外星來(lái)客的發(fā)展想法，另一方面，他“要對(duì)阿里子公司各個(gè)總裁在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中的感受，以及這種感受與戰(zhàn)略大方向之間的吻合度心里有數(shù)”，而后嘗試著去將兩張圖拼在一起。
阿里，尤其是旗下的淘寶，正在形成并試圖定義一種新商業(yè)模式。它脫胎于eBay、亞馬遜早期的電子商務(wù)理念，卻又受中國(guó)市場(chǎng)的獨(dú)特性所催化，進(jìn)而長(zhǎng)成別無(wú)分店的“新物種”。淘寶的交易額正以年均100%的增幅快速膨脹著，速度之快以至于這家公司的最高運(yùn)營(yíng)者們必須每隔3-6個(gè)月進(jìn)行一次集體的自我診斷，防止迷失，并確認(rèn)新出現(xiàn)的贏利點(diǎn)。
淘寶的生長(zhǎng)、診斷、調(diào)整，輔以這家公司一貫以來(lái)的傳播技巧，演化成令外人眼花繚亂的“新聞更新”。此時(shí)，借助“總參謀長(zhǎng)”的拼圖技巧，則可以更好地理解淘寶的進(jìn)化及背后迸發(fā)的行業(yè)趨勢(shì)變動(dòng)，更有甚者，在此種進(jìn)化之中決策者與組織之間的互動(dòng)關(guān)系。
邊打邊想
《21世紀(jì)》：如何去定義“大淘寶戰(zhàn)略”，這似乎是一個(gè)很模糊的概念，我們接觸到的每個(gè)阿里人對(duì)它的理解都不盡相同？
曾鳴：我們對(duì)這個(gè)定義的理解每三到六個(gè)月都會(huì)變化，因?yàn)槎x是寫(xiě)在紙上的，但每個(gè)人做的時(shí)候都會(huì)有自己的理解，這就是為什么“大淘寶的戰(zhàn)略”一直在變化。而且，雖然我們第一天就很明確，要把淘寶做成一個(gè)開(kāi)放的平臺(tái)；但什么叫開(kāi)放、什么叫協(xié)同、什么叫平臺(tái)，我現(xiàn)在大概是每半年弄明白一點(diǎn)，一點(diǎn)點(diǎn)往前移。
《21世紀(jì)》：也就是一邊打一邊想？
曾鳴：對(duì)，二者是同步的，不可能真的想得很明白后再做，或是做得很到位再想。當(dāng)然，這之間有一定的節(jié)奏，所以我們每年的戰(zhàn)略會(huì)要開(kāi)4次，就是強(qiáng)迫自己要停下來(lái)想想。
《21世紀(jì)》：這是否顛覆了您以前對(duì)戰(zhàn)略的理解，畢竟您是教戰(zhàn)略學(xué)的教授？
曾鳴：對(duì)我來(lái)說(shuō)是一種考驗(yàn)。我原來(lái)比較偏向于想明白再做，但現(xiàn)在已經(jīng)很習(xí)慣這種邊做邊想的方式，而且對(duì)于不確定性也有了極高的忍受度。這個(gè)過(guò)程是逐漸的，但在去年下半年開(kāi)始逐漸明朗。
在去年做阿里十周年總結(jié)時(shí)，我有個(gè)感悟，我發(fā)現(xiàn)阿里的戰(zhàn)略會(huì)都是在總結(jié)做得比較好的東西，然后提煉出來(lái)作為戰(zhàn)略；而后再通過(guò)戰(zhàn)略的確定來(lái)放大、固化。我原來(lái)認(rèn)為應(yīng)該是戰(zhàn)略定好了然后再執(zhí)行的，后來(lái)發(fā)現(xiàn)這個(gè)順序其實(shí)是倒過(guò)來(lái)的。
這是很大的改變，有了這樣的認(rèn)識(shí)，戰(zhàn)略會(huì)就不會(huì)太糾結(jié)。比如大家對(duì)大淘寶的理解不一樣，沒(méi)關(guān)系，先做，等到理解統(tǒng)一后，就該是寫(xiě)哈佛商業(yè)案例的時(shí)候了。
《21世紀(jì)》：這就要求下面執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)同時(shí)要有想的能力？
曾鳴：當(dāng)然，我們要求VP(副總裁)以上的人要有能制定戰(zhàn)略的能力，總監(jiān)以上必須要有能理解和分解戰(zhàn)略的能力。戰(zhàn)略思考是一個(gè)素養(yǎng)，是一個(gè)能力。
《21世紀(jì)》：在淘寶TOP10召開(kāi)的戰(zhàn)略會(huì)上，您扮演什么樣的角色？
曾鳴：雙向溝通的角色。
首先，我要對(duì)各個(gè)總裁在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中的感受，以及這種感受與戰(zhàn)略大方向之間的吻合度心里有數(shù)；第二，馬總對(duì)未來(lái)的一些愿景、一些稀奇古怪的想法，我要去理解并分解，做到心里有數(shù)；最后，還要把這兩張圖拼在一起。
我對(duì)這兩張圖都有很深刻的理解，但是拼在一起會(huì)變成什么樣，我不知道，基本上都是10個(gè)人開(kāi)會(huì)的時(shí)候碰撞出來(lái)的。
《21世紀(jì)》：馬云的想法有比較天真的時(shí)候么？
曾鳴：他特別難得的能力就是善于突發(fā)奇想，跳躍思考，不是總能靠譜，所以我們的合作是比較難得的。我有結(jié)構(gòu)性思考能力，所以我們經(jīng)常是從一個(gè)不太靠譜的想法起步，最后落地成比較靠譜的發(fā)展。
組織調(diào)整
《21世紀(jì)》：組建大淘寶委員會(huì)的目的是什么？
曾鳴：就是把決策更聚焦，這也是拼圖方法之一。大淘寶委員會(huì)成立的最重要原因：是(阿里巴巴)B2B的業(yè)務(wù)和淘寶的業(yè)務(wù)之間的差別越來(lái)越大，很多大淘寶的事情放在集團(tuán)的層面討論，效率越來(lái)越低了。大淘寶委員會(huì)做的是在大淘寶的層面上能有更加聚焦的討論，這是我們業(yè)務(wù)復(fù)雜化的表現(xiàn)。
《21世紀(jì)》：這種決策方式是否也意味著，在大淘寶戰(zhàn)略的推進(jìn)中，淘寶、支付寶等幾家公司之間的協(xié)同出現(xiàn)了某種障礙？
曾鳴：不是障礙，而是力度要更大。以前，阿里集團(tuán)是以B2B作為主力艦的，大淘寶委員會(huì)成立以后，把重點(diǎn)做了切換，在未來(lái)幾年，由淘寶作為主力艦，這是重點(diǎn)上的調(diào)整。
《21世紀(jì)》：在過(guò)去兩年里，阿里對(duì)旗下的多家子公司做過(guò)拆分與合并，例如對(duì)阿里媽媽的調(diào)整，如何看待這種變化？
曾鳴：2008年的戰(zhàn)略會(huì)最重要的一個(gè)決定就是把阿里媽媽并入淘寶。
此前，在一個(gè)相對(duì)比較成熟的企業(yè)里，創(chuàng)新是很難的，所以阿里媽媽用獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的方式來(lái)做是很對(duì)的；但蠻大的偏差是，當(dāng)時(shí)阿里媽媽畫(huà)的圖太大了，我們發(fā)現(xiàn)它撐不住這張大圖，所以最后并入了淘寶。
用馬云的話說(shuō)，淘寶這個(gè)子宮特別肥沃。現(xiàn)在看這個(gè)決定也是非常對(duì)的，現(xiàn)在阿里媽媽養(yǎng)得膘肥體壯，它有了一個(gè)支點(diǎn)。
《21世紀(jì)》：將口碑從雅虎中拆分出來(lái)并入淘寶，也是基于同樣的考慮？
曾鳴：對(duì)。有點(diǎn)不一樣的是，當(dāng)時(shí)我們想把口碑當(dāng)作雅虎的主營(yíng)業(yè)務(wù)來(lái)做，后來(lái)覺(jué)得沒(méi)有必要，做得也不太成功，就割掉了，正好口碑和淘寶之間又有一些相互借力的地方。
無(wú)線業(yè)務(wù)
《21世紀(jì)》：阿里今年整合了旗下各子公司的無(wú)線業(yè)務(wù)，成立了無(wú)線業(yè)務(wù)部，由您來(lái)管理，目前進(jìn)展到了什么樣的情況？
曾鳴：去年3月，阿里巴巴召開(kāi)了集團(tuán)戰(zhàn)略會(huì)，把TOP10跟無(wú)線相關(guān)的管理人員召集在一起，定了大方向，做了一些重要決定。一是各子公司無(wú)線業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人直接向總裁匯報(bào)，這是組織保障；二是我們的投資部門(mén)負(fù)責(zé)把市場(chǎng)上的新東西掃一遍，當(dāng)時(shí)我們投資了Ucweb等公司。
但是今年無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展非常迅猛，淘寶發(fā)現(xiàn)去年的布局還不夠，跨子公司的協(xié)同也有些困難，而且無(wú)線業(yè)務(wù)也需要一些新的思考，所以就整合了無(wú)線部門(mén)，成立了大淘寶無(wú)線事業(yè)部。
《21世紀(jì)》：當(dāng)時(shí)定下的發(fā)展方向是什么？
曾鳴：抓住無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)，防止我們?cè)赑C端的領(lǐng)導(dǎo)地位被顛覆掉。
《21世紀(jì)》：這是一個(gè)進(jìn)攻式的防守？
曾鳴：事實(shí)上，無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)足夠大，其終端的特殊性會(huì)產(chǎn)生一系列使用上的差別，與PC的用戶重疊率也不到50%。所以，無(wú)論是抓機(jī)會(huì)，還是防守，都要保持一個(gè)絕對(duì)領(lǐng)先的地位，一定要把住這個(gè)市場(chǎng)。
《21世紀(jì)》：作為PC端網(wǎng)購(gòu)的領(lǐng)跑者，淘寶無(wú)線業(yè)務(wù)如何避免受到此前成功經(jīng)驗(yàn)的影響？
曾鳴：無(wú)線事業(yè)部成立的第一天，我們內(nèi)部就講明白了，我們的目的就是打敗淘寶和支付寶。至少每個(gè)員工都意識(shí)到應(yīng)該拋棄PC時(shí)代的慣性，我們也招了很多沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)但是有無(wú)線經(jīng)驗(yàn)的人。
當(dāng)然，任何經(jīng)驗(yàn)都可以扔掉，能不能做到是一回事，但是現(xiàn)在意識(shí)至少到位了。
平臺(tái)生存
《21世紀(jì)》：我們?cè)撊绾稳ダ斫馄脚_(tái)？
曾鳴：換個(gè)角度來(lái)看平臺(tái)，其實(shí)就是基礎(chǔ)設(shè)施，大家都需要，有相對(duì)一致的標(biāo)準(zhǔn)、有比較大的規(guī)模效應(yīng)。
所謂電子商務(wù)無(wú)非是把線下交易與交易相關(guān)的各個(gè)流程搬到網(wǎng)上的過(guò)程，這是一個(gè)新的生態(tài)系統(tǒng)。
《21世紀(jì)》：目前淘寶的主要收入仍來(lái)自于廣告；作為平臺(tái)持續(xù)發(fā)展，淘寶的盈利模式會(huì)有哪些新可能性？
曾鳴：我們兩次承諾不收費(fèi)，當(dāng)時(shí)是為了培育市場(chǎng)。到今天才看明白：互聯(lián)網(wǎng)最根本的收費(fèi)模式，就是基礎(chǔ)服務(wù)的免費(fèi)加增值服務(wù)的收費(fèi)。所以，淘寶的基礎(chǔ)平臺(tái)和基礎(chǔ)服務(wù)會(huì)繼續(xù)免費(fèi)下去，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)服務(wù)就應(yīng)該是免費(fèi)的；但因?yàn)樗鲋捣?wù)的空間足夠大，這部分的利潤(rùn)足夠覆蓋基礎(chǔ)服務(wù)的成本。
《21世紀(jì)》：這其中會(huì)涉及到一個(gè)問(wèn)題。一旦一些服務(wù)被我們稱之為基礎(chǔ)服務(wù)或公共服務(wù)，它就天然具有一定的公共性或公益性，這是否適合由一家企業(yè)來(lái)承擔(dān)？
曾鳴：馬云不是說(shuō)支付寶如果國(guó)家要隨時(shí)都給么？我們完全理解這些服務(wù)具有上述的性質(zhì)，所以到目前為止我們做的所有創(chuàng)新，都和國(guó)家各個(gè)相關(guān)機(jī)構(gòu)包括立法機(jī)構(gòu)溝通得非常緊密，比如工商局前段時(shí)間剛出的相關(guān)法規(guī)，在此之前我們溝通了兩年。就支付清算問(wèn)題，我們也溝通了五六年了。
在未來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一些帶有公共基礎(chǔ)設(shè)施性質(zhì)的平臺(tái)如何規(guī)范、如何管理，我們也不知道。我們目前沒(méi)有任何既定的想法，什么樣的方法都愿意嘗試。無(wú)論將來(lái)是由非盈利機(jī)構(gòu)管理，還是政府直接管，甚至是我們一度狂想過(guò)的成立一半賣家一半買家組成的淘寶人民代表大會(huì)，我們都想過(guò)。
現(xiàn)在只能先做，不做誰(shuí)都動(dòng)不了。
