5月28日，《中國企業(yè)家》記者在深圳五洲賓館見到了陪同中央聯(lián)合調(diào)查組的郭臺銘。他已極度憔悴，行動遲緩，滿臉謙卑，間或無奈。尋不到昔日的一絲霸氣。面對記者，他念叨著對員工的“關(guān)愛”，一連四遍。富士康與郭臺銘敗在何處？支撐它過去20年輝煌的代工模式，將何去何從？
在媒體報數(shù)般地數(shù)到所謂“12跳”(5月26日深夜11時20分)之后，5月28日，《中國企業(yè)家》記者在深圳五洲賓館見到了陪同中央聯(lián)合調(diào)查組的郭臺銘。他已極度憔悴，行動遲緩，滿臉謙卑，間或無奈。尋不到昔日的一絲霸氣。面對記者，他念叨著對員工的“關(guān)愛”，一連四遍。
“關(guān)愛”舉措，隨后紛紛出爐，用郭臺銘的話說，“其速度與猛烈程度將超出你的想象。”
最具沖擊力的是：從2010年6月1日起，富士康集團(tuán)對企業(yè)作業(yè)員、線長、組長薪資進(jìn)行調(diào)整，員工整體薪資水平提升30%以上。——僅十幾天前， “加薪”還被富士康管理層認(rèn)為“絕無可能”。此前，富士康連端午節(jié)給員工發(fā)粽子都不得不費神半天，“員工發(fā)兩個粽子，80萬人就是160萬粽子，這得要多少企業(yè)來做？還要保證他們的安全？”工會副主席陳宏方無奈地說，人，實在太多了。
6天后，富士康再度表示：達(dá)到一定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的工人將額外加薪66%。這下，跌眼鏡的就不單是富士康高管了，外界紛紛憂慮：這將令鴻海利潤大跌三分之一。郭臺銘則反駁，“太小看鴻海了！”
瘋狂嗎？郭表示：“第5跳后，我重新思考，發(fā)現(xiàn)90年代的員工要的是更有尊嚴(yán)、更有希望的工作。在想通這件事后，鴻海決定由從前的‘跟隨者’轉(zhuǎn)型成為‘破壞性的創(chuàng)新者’，以后的薪水水位希望可以與國際即的企業(yè)比美。”
真是一個刻骨銘心的本命之年(郭今年60歲)！在大陸縱橫捭闔22年之后，郭臺銘及其富士康面臨著最強(qiáng)的震波。
其實，早于金融危機(jī)之前，就發(fā)生了許多看似細(xì)枝末節(jié)的征兆。它們被人忽視，卻是掀起今日之波瀾的緣起：郭本人的自負(fù)及局限，中國制造的瓶頸，一線產(chǎn)業(yè)工人結(jié)構(gòu)的大變化，社會協(xié)調(diào)機(jī)制的不健全等，諸多因素碰在一起。
22年前，歷經(jīng)三四次慎重考察后，郭臺銘才率領(lǐng)包括何友成(現(xiàn)任富士康集團(tuán)資深副總經(jīng)理)在內(nèi)的三名臺干，落戶深圳寶安的西鄉(xiāng)，一磚一瓦地搭建起了富士康的簡陋廠區(qū)，打拼十余年后，終成就全球“代工之王”；深圳園區(qū)亦成為其最大的基地——3平方公里的面積，43萬的員工，郭曾稱之為“紫禁城”。
但6月8日，鴻海集團(tuán)股東會上，郭已明確表示，表示除將園區(qū)遷往西部外(比如重慶、成都)，也打算回臺灣尋找地點，把部分工廠遷回臺灣，以自動化的 “無人工廠”運作。
曾固若金湯的“紫禁城”出現(xiàn)動蕩；昔日城中“帝王”，終于要走出“紫禁城”。
城中到底發(fā)生了什么？富士康與郭臺銘未來的托身之所在哪里？在郭氏之后，鴻海(富士康母公司)這家千億級企業(yè)如何承續(xù)下去？《中國企業(yè)家》記者一個月內(nèi)三赴富士康，幾度深入園區(qū)，遍訪其客戶、供應(yīng)商、競爭對手，高管(臺干及陸干)、中層、員工及郭的朋友，當(dāng)?shù)卣賳T、專家，全方位還原“代工之王” 如何一步步走到困守愁城的今天。
上篇
新生代
5月26日下午5時，深圳寶安機(jī)場。
當(dāng)《中國企業(yè)家》記者乘坐的航班降落并滑行時，兩百米外，一架灣流G550私人噴射機(jī)艙門大開，工作人員正做起飛準(zhǔn)備，尾翼上的號碼B99888清晰可見。——這是鴻海集團(tuán)董事長郭臺銘3個月前買下的第五架私人飛機(jī)。
此刻，郭正端坐于一輛老式豐田車上從龍華趕往機(jī)場。半小時后，他將飛回臺灣。
這一天，在深圳龍華富士康園區(qū)，郭臺銘只停留了5個多小時。他的眼袋清晰可見，自稱“已一個多月沒有睡好覺”。一天前，他本來正在臺灣阿里山陪前來訪問的四川省委書記劉奇葆，但當(dāng)晚在深圳園區(qū)發(fā)生的第“11跳”，終于讓他如坐針氈。
于是，郭忙里抽身飛臨深圳，親率近百名外媒記者，分乘六輛大巴從機(jī)場浩蕩蕩“殺”到龍華，其場景令見慣大世面的人富士康高管也不由驚呼。
上午11點，郭臺銘一進(jìn)園區(qū)即緊急召集幾位中高層開會，以安排記者的參觀路線。當(dāng)有人向他建議另外一條路線時，他頗為不屑，大聲訓(xùn)斥：“就聽我的，我是總導(dǎo)演！”或許，他自信這將是一次成功且必要的危機(jī)公關(guān)。臨了，他不忘提醒道：“我們要嚴(yán)防第十二跳！”
然而，事態(tài)沒有按照“總導(dǎo)演”設(shè)計的方向發(fā)展，當(dāng)天深夜11：50，剛回臺灣的他再次接到了他最不愿意接到的電話：半小時前，“12跳”發(fā)生了。
第二天下午，“B99888”又飛回深圳。
這一代
每天黃昏乃至晚上，深圳“關(guān)外”會出現(xiàn)中國最壯觀的散工潮。
創(chuàng)造它的，是富士康。富士康在深圳有兩個園區(qū)，觀瀾與龍華；觀瀾面積約1平方公里，龍華園區(qū)則為2.3平方公里，兩個園區(qū)加起來，與清華大學(xué)面積相當(dāng)，而其中員工超過43萬人，接近一座中等城市的總?cè)丝凇?/p>
自今年1月23日至5月26日，兩個園區(qū)共有12名員工跳樓自殺，平均年齡不到21歲。據(jù)稱，來自工作、家庭、社會、健康、情感的種種壓力，擰成壓倒這些員工的“最后一根稻草”。不過，令富士康許多人至中年的主管困惑的是，這些所謂的壓力，與他們所經(jīng)歷的人生磨難相比，根本不是什么邁不過去的檻兒。
郭臺銘曾表示對年輕人生活方式的不理解，2009年9月，他赴重慶考察基地時說，如今年輕人將精力過多放在網(wǎng)絡(luò)游戲、交友網(wǎng)站上，這樣等于“謀殺時間”。并以自己的經(jīng)歷佐證，“只要找一份與理想和興趣相符合的工作，一天工作15個小時也不會覺得累”。
富士康在中國大陸員工總數(shù)超過80萬，照當(dāng)前的擴(kuò)張速度，今年底，總數(shù)會接近100萬。一線員工中85%都是85后，他們是支撐“紫禁城”的新基石。
“20歲出頭的年輕人走進(jìn)工廠，他們的首要目標(biāo)是什么？他們的長遠(yuǎn)期望是什么？他們中多數(shù)來自比較落后的農(nóng)村，怎樣適應(yīng)深圳這樣一個快節(jié)奏發(fā)展的城市？又怎樣適應(yīng)富士康這樣一個即是高科技，又屬于高勞動密集型的工廠？我們?nèi)绾蝿?chuàng)造更適應(yīng)他們的工作氛圍？”富士康集團(tuán)行政總經(jīng)理兼商務(wù)長李金明對《中國企業(yè)家》列出了一串問號。幾十萬人生產(chǎn)之外的生活，全部由李負(fù)責(zé)，有人戲稱他為“富士康市市長”，他現(xiàn)在卻是“最痛苦的市長”，煙一根接著一根。
富士康工會副主席陳宏方發(fā)現(xiàn)，許多年輕工人剛學(xué)會用QQ，就能在虛擬世界里口若懸河，面對面交流時卻陷入沉默。同一車間的工友有上百人，多數(shù)人交際圈子還是老鄉(xiāng)或戀人。
事實上，許多人與家庭之間的“臍帶”，也已被剪斷。有人來到深圳后，兩三個月都不給家里打電話，家長把電話打到工會，陳宏方只好滿廠跑著找人。在富士康PCEBG部門，本刊記者隨機(jī)對20多名工人進(jìn)行調(diào)查，他們平均年齡21.7歲，入職時間平均187天，其中給父母寄錢的有7人，認(rèn)為家里不需要自己賺錢的有9人。
那一代
22年前，從深圳到廣東的豐順、澄海，走107國道要一路顛簸十幾個小時(如今3個多小時)。時任人事訓(xùn)練部副理的臺灣人何友成，就是沿著這條路跟著孫廠長來到了他的老家。富士康當(dāng)時設(shè)定的招聘條件是：必須高中畢業(yè)。孫廠長熱心張羅，方圓幾個村很快就有700多人來應(yīng)募。最終，何選定了128個員工。
——鴻海帝國的奇跡，就是靠這樣一代蒙昧而年輕的農(nóng)民工打下基礎(chǔ)的。
當(dāng)時，促使郭臺銘做出“移師大陸”這一決定的，是1986年臺灣開始的第三次經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，并以產(chǎn)業(yè)升級和拓展美國以外的外貿(mào)市場為目標(biāo)。這一年，臺灣制造業(yè)雇員月平均工資比上年增長15.8%，分別高出當(dāng)年經(jīng)濟(jì)增長率和勞動生產(chǎn)率4個與8.5個百分點，以后更逐年攀升；同時，大批年輕人也不愿到艱苦的制造業(yè)企業(yè)，到1980年代末，在臺灣聘一個人的薪水，在大陸可聘12～15人。彼時，創(chuàng)立14年的鴻海不過300多人，不得不對人力成本斤斤計較。
何友成清楚地記得，鴻海高層對在大陸設(shè)廠的潛力都無異議，也發(fā)現(xiàn)兩地落差沒有想象那么大，唯一擔(dān)心就是大陸勞動力素質(zhì)能否滿足需求。“你不好講他們笨，只能講那是一種純樸，那時工人有兩個特點：第一領(lǐng)悟力差，必須手把手地教；第二比較羞澀，不愿意表達(dá)。”
身處丘陵地帶，交通閉塞，首批“學(xué)生工”的社會知識幾乎一片空白。招工時有個簡單測試，給每人一張白紙，讓他們畫出心中的火車或者船，很多人在紙的一角畫了小舢板，拇指大，他們以為，真船就像課本上印的那么大。
到1990年，富士康也不過1800名工人。它的食堂有桌凳，可剛進(jìn)廠的工人還是蹲在墻角，而且，必須找到老鄉(xiāng)一起吃才覺得香。多數(shù)人說話粗聲大嗓，宛如鄉(xiāng)下；不習(xí)慣沖馬桶，每天都要堵幾次。
2000年以后，“80后”開始加入。不過，直到2007年之前，一線工人中尚有大量“60后”、“70后”作為緩沖層。在1997年加盟的李金明 (現(xiàn)任富士康集團(tuán)行政總經(jīng)理兼商務(wù)長)看來，“那時工人相對好管，其實也是管轄幅度沒這么大，沒這么復(fù)雜。你說難不難？都難，每個階段都有每個階段不同的問題。”
李金明真正感覺到員工的變化，是在2008年。不過，由于其時集團(tuán)高管的注意力均在外部的“全球金融危機(jī)”上，一開始完全沒有意識一個更大的沖擊接踵而至——“85后”、“90后”登場，并迅速成為一線工人主體。
“金融危機(jī)工作機(jī)會少了，大家應(yīng)該是更珍惜工作機(jī)會。”李對《中國企業(yè)家》回顧說，恰恰相反，大批員工將富士康當(dāng)“跳板”，待上三兩個月，行李都不拿就走了。
富士康隱隱覺察到舊的工廠秩序會改變——他們每年都會做員工結(jié)構(gòu)變化分析報告，然而，出乎他們意料的是，沖突竟會以如此慘烈的形式發(fā)生。
“覺醒的一代”
相比在工廠踏踏實實、任勞任怨的父輩而言，新生代工人的“不安分”，是 “進(jìn)化”而非“退化”。一位匿名接受采訪的跨國公司高管甚至認(rèn)為，跳樓事件某種程度上也是青年工人覺醒，不再認(rèn)同為流水線的極端表現(xiàn)；極端固不可取，但管理者必須讀出“覺醒”背后的隱喻，因為，“我們都將面對‘覺醒’的一代。”
富士康衛(wèi)生部長芮新明也認(rèn)為，員工加盟前，至少已在包括家庭、學(xué)校在內(nèi)的社會層面生活了18年，企業(yè)對他們的影響，短的不足一個月，長的不過三兩年；但最終為員工極端行為買單的，恰恰是企業(yè)。
深圳市康寧醫(yī)院副院長胡赤怡曾在深圳進(jìn)行自殺行為調(diào)查，結(jié)果顯示，深圳自殺死亡率接近是十萬分之74，遠(yuǎn)高于全國十萬分之22的平均比例。胡認(rèn)為，這與“移民文化”有關(guān)，他的臨床發(fā)現(xiàn)是：在深圳居住時間越短的移民，患精神疾病的風(fēng)險就越大；而移民到深圳的外來人口，患精神疾病的風(fēng)險也比非移民的大； 自殺與精神疾病，恰呈正相關(guān)關(guān)系。
珠三角一帶的制造業(yè)，主要是以內(nèi)地勞動力為主。而在大陸其它園區(qū)，富士康則以就近招收員工為主。比如重慶基地，郭臺銘最近甚至號召數(shù)萬重慶籍員工回鄉(xiāng)。
在深圳，新生代員工很難產(chǎn)生“歸屬感”。2008年深圳市舉辦職工技術(shù)運動會，規(guī)定每個項目前20名可以轉(zhuǎn)戶口，叉車比賽中富士康有13個員工進(jìn)入 20強(qiáng)，令富士康工會副主席陳宏方吃驚的是，沒有人愿意要戶口。獲獎員工反問，“我買得起深圳的房子嗎？我在深圳養(yǎng)的起小孩嗎？要戶口有什么用？”其實，深圳市民所享有的公共資源、保險福利依然很有誘惑力，只是這跟生活成本相比，就黯然失色，許多年輕人也不愿意沉淀下來。富士康最后只能提高獎金，深圳市獎 3000塊，富士康內(nèi)部獎5000，皆大歡喜。
“富士康是小社會，我們應(yīng)該請求大社會的資源來支持。”何友成說。作為公司，富士康顯然不具備承擔(dān)管理規(guī)模如此龐大人口的行政資源及社會資源。
以龍華園區(qū)的人口規(guī)模，應(yīng)設(shè)立一個專門的公安局。但按相關(guān)規(guī)定，30萬人均屬“流動人口”，實際只有三個派出所的警力(部分進(jìn)駐園區(qū))。每逢富士康發(fā)薪，總有搶劫血案發(fā)生，最后的解決之道是：警方派出90人，另出400套警服、摩托車，授權(quán)富士康的400名協(xié)警使用，以維護(hù)治安。
此外，深圳市人口上千萬，精神類?？漆t(yī)院僅有康寧醫(yī)院一家，專業(yè)醫(yī)護(hù)人員不到500個，僅為富士康服務(wù)都不夠。為此，富士康不得不出錢培養(yǎng)100位心理咨詢師，考證上崗。
“十年前員工發(fā)牢騷：我好累，不想活了，我們聽了不太當(dāng)回事，他也就是發(fā)發(fā)牢騷，不過現(xiàn)在聽到這種話渾身汗毛都豎起來了。”何友成苦笑。連續(xù)發(fā)生6 起跳樓事件的5月份，富士康阻止的自殺傾向事件實際不低于上百起。陳宏方略顫抖地展示了一條短信，一個員工問：跳樓最高可以賠多少錢？這筆錢怎么給？
“80后”、“90后”所處社會環(huán)境的改善是個系統(tǒng)工程，焦頭爛額的富士康顧不上抱怨，當(dāng)務(wù)之急是控制住自殺情緒蔓延態(tài)勢。他們甚至采取“最笨“的辦法，掏出數(shù)億元，日夜加班，為園區(qū)上百棟、150萬平方米的宿舍樓上裝防護(hù)網(wǎng)，以切斷“死亡通道”。此外，還在80萬員工中推行“相親相愛小組”，以產(chǎn)線或宿舍為單位，每50人一組，選出組長、副組長。“組長就要關(guān)注這50個人，因為他們有一定的聯(lián)系，要發(fā)現(xiàn)異常，要解決異常情況。”陳宏方說。
雖然調(diào)查顯示，自殺與工作壓力沒有直接聯(lián)系。但當(dāng)這一代既出色又出格的年輕人成為主角，無限擴(kuò)大的規(guī)模就成了富士康自己的對手，它必須轉(zhuǎn)變。
中篇
代工模式：帝國黃昏？
“如果將富士康看做一個人，他是選擇了一種很累、很苦，但很有效率的活法。”對富士康素有關(guān)注的心理分析師杜思遙評價說，“他的特質(zhì)，他的文化，帶有一種焦慮感，代工類企業(yè)都有類似性格。”
確實焦慮。
那天上午，我們與富士康級別最高的“陸干”——董事長特別助理孫玉麟邂逅三次，他總是捧著手機(jī)不停地說、說、說，眉頭緊簇。平日，孫以謙和示人，當(dāng)天，難見一絲笑容。
禍不單行。外界紛紛傳說，蘋果、惠普、戴爾等客戶——郭臺銘歷來重視客戶，向富士康施壓，稱要聯(lián)合調(diào)查富士康。富士康方面則表示，負(fù)責(zé)客戶的負(fù)責(zé)人并未接到客戶類似通知。“做做樣子罷了，他們比誰都了解富士康。”一位離職高管透露玄機(jī)。
鴻海廣為人知的優(yōu)勢，是速度、人才、彈性、品質(zhì)、成本+附價值，這并非它的獨門秘籍，多數(shù)優(yōu)秀的中國制造企業(yè)都具備其中一個或幾個要素。郭臺銘的過人之處在于能將所有優(yōu)勢分別發(fā)揮到極致，又能令其渾然一體。鴻海因此而登上制造業(yè)巔峰，它本身就如同一臺精密的機(jī)器，其在代工領(lǐng)域所取得的成就，不但“前無古人”，也堪稱“后無來者”。
但這臺機(jī)器的運轉(zhuǎn)規(guī)則眼下不得不有所改變。
“人機(jī)合一”
走進(jìn)富士康的車間，你立刻會理解什么叫“勞動密集型高科技制造企業(yè)”。
放眼望去，機(jī)器與一排排工人相得益彰。工人們垂首而立，手中活計各不相同。用左手還是右手，先拿哪種工具，都有固定順序，前后機(jī)臺完成各自工序的速度，要配合得恰到好處。車間一端懸掛著液晶屏，上面跳躍著兩排紅色數(shù)字：第一排是當(dāng)天要完成的目標(biāo)產(chǎn)量，第二排是目前工作進(jìn)度。輔以看板管理。
“如今代工與以前概念大不一樣了，做得最徹底的是‘從頭到尾’。”李金明介紹說，客戶有時只向富士康描述產(chǎn)品需要什么樣的外形，要具備哪些功能，面對的目標(biāo)市場是哪類，價位大概多少。富士康據(jù)此設(shè)計、開發(fā)，然后客戶投放到市場，如果賣得好就大量生產(chǎn)。
“要是不具備這些能力，現(xiàn)在已不配做代工，只能做代工廠的代工廠。”李自豪地說。富士康垂直整合最深，且建立了壓縮到極致的供應(yīng)鏈，最低的成本架構(gòu)，最快的交貨速度。
富士康能獲得全球巨頭巨額訂單的秘密也在于此。
由于趕上了電子商品壽命大大縮短的潮流，電子產(chǎn)品制造商對個性化等的要求越來越高，看準(zhǔn)時機(jī)一口氣上市大量產(chǎn)品也成為盈利的前提，而富士康恰恰能幫客戶達(dá)成這一目標(biāo)。正因速度與靈活性、個性化之要求，富士康許多工作無法由機(jī)器代替。
“如果我們僅是做組裝，人力至少可以減少70%到80%。”李金明說，垂直整合程度越深，越需要人工參與。因為客戶的訂單數(shù)量和要求富有多樣性，這種情況下，最可靠的就不是機(jī)器，而是訓(xùn)練有素的工人。“客戶今年要求做5萬，明年做8萬。最有效率的方式，就是設(shè)備不變情況下投入人力，讓技術(shù)同質(zhì)性的人員能夠相互調(diào)動，如果一條線需要支援，調(diào)來三千人馬上就能夠生產(chǎn)。”何友成佐證說。
富士康的制造文化，帶有強(qiáng)烈目標(biāo)導(dǎo)向與效率導(dǎo)向，這種文化下浸潤出來的工人，是一流產(chǎn)業(yè)工人，他們行走坐臥都有富士康的特點，甚至習(xí)慣使用相同的語言體系。
許多人指責(zé)富士康的生產(chǎn)方式是將人異化為機(jī)器的一個部分，實際并非如此，郭臺銘是力圖通過合格的“工業(yè)人”，讓機(jī)器具備人的靈活性。
正是這些，確保了富士康前20年的高速發(fā)展。
規(guī)模悖論
2009年的鴻海股東大會上，郭臺銘放言，2009年營收依然要延續(xù)他每年增長三成的目標(biāo)，他自己也慨嘆，“超過一兆的公司一年要增加三千億營業(yè)額，就好像每年要生一個二十五歲孩子一樣。”而2008年公司增長僅22%，郭率先垂范，經(jīng)常開會到半夜，壓力自他而下逐級傳導(dǎo)，最終承接的是一線工人。
通常，工人一天工作十小時，中午有一小時休息，有的崗位需要工人站著，約每隔2小時休息10到15分鐘。對多數(shù)工種來說，工人最大的對手不是勞動強(qiáng)度，而是枯燥乏味。“每天重復(fù)一個簡單工序，確實也是一種心理壓力，雖然沒有什么體力活，但要求不能隨便走動，否則一個工站的積壓會影響下一個工站的工作。”陳宏方說。
郭臺銘并非沒有意識到代工產(chǎn)業(yè)的特點與人性的沖突，他力圖將工作與生活分開，工作中訴求控制，生活中訴求快樂。走進(jìn)龍華園區(qū)，儼然“企業(yè)辦社會”：免費網(wǎng)吧；更便宜的大潤發(fā)超市；亞洲最大的中央廚房，每天要消耗30多噸大米，30噸蔬菜，200頭豬，6萬個雞蛋；還雇下深圳四家最大的洗衣公司，為員工免費洗衣，每年為此支付6000萬費用。
硬件的改善，遠(yuǎn)跟不上富士康的擴(kuò)張。
管理斷層也在于此。“軍令”在中層尚能暢通無阻，再向下傳遞就有滯澀感。特別是組長、線長的管理行為往往不易控制。“他們有自己的生產(chǎn)安排任務(wù)，本身也著急，有時候下屬不聽話，他一急就口不擇言罵人。這個很頭疼。你對這一類主管也不能直接說‘你不能這樣子’，否則他一撒手不管了，可能質(zhì)量上又惹出個大麻煩來。”李金明深感左右為難。
規(guī)模產(chǎn)生效率，規(guī)模產(chǎn)生利潤，但隨著規(guī)模日增，規(guī)模的邊際效益在下降，規(guī)模也會產(chǎn)生煩惱，尤其是當(dāng)數(shù)十萬產(chǎn)線作業(yè)員都處于躁動的青春期時。“代工之王”富士康，最先重重地撞上了這面玻璃墻。
集體反思
盡管批評家們認(rèn)為，以富士康為代表的代工企業(yè)，是“血汗工廠”模式。但企業(yè)界人士認(rèn)為，代工模式在中國遠(yuǎn)未完成其歷史角色，中國在短時期內(nèi)不可能也不適合丟掉“世界工廠”的帽子。只是，把客戶視為上帝之時，企業(yè)也應(yīng)讓工人分享更多。
不過，代工企業(yè)受制于客戶，通常不愿與客戶博弈。郭臺銘即為代表人物之一。
實際上，代工企業(yè)并非全無博弈能力，如果客戶離開了富士康，也是雙輸格局。iPhone在全球80多個國家同時上市時，就要依賴富士康相關(guān)事業(yè)群提供的垂直爬坡量產(chǎn)服務(wù)。該事業(yè)群從2009年開始生產(chǎn)iPhone第三代手機(jī)，為此架設(shè)了18條線，富士康一位高管透露，2009年5月27日到6月6 日，富士康用短短10天就組裝了蘋果急需的64萬部手機(jī)。
不只富士康，也不只“做做樣子”的客戶，整個制造業(yè)都到了一個需要反思的節(jié)點。
錫恩公司總經(jīng)理姜汝祥將富士康事件戲稱為“上帝的暗示”，“如果不讀懂這個暗示，可能會面臨更大的災(zāi)難。”他所解讀出的“暗示”是，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長模式最重要的核心，是將“人”認(rèn)定為產(chǎn)業(yè)最大資源。
如今，富士康事件正在珠三角企業(yè)群中掀起一場影響深遠(yuǎn)的風(fēng)暴。姜汝祥大量客戶都在珠三角，過去企業(yè)間都心照不宣，知道企業(yè)如果不加班就根本沒錢賺。姜和他們討論加班、壓低工人工資之外的其它方法，對方往往長嘆一口氣，“姜博士，你說的挺對，可轉(zhuǎn)型和升級不是一天兩天的事，我現(xiàn)在沒有利潤怎么活？”
事實上，富士康的每一起跳樓事件，都會深深刺痛他們的神經(jīng)，令其不寒而栗。姜汝祥發(fā)現(xiàn)，許多人近期都不聲不響地給廠房加裝除塵設(shè)備，蓋新宿舍，或多少漲一點薪水。
帝國的出路
撤回臺灣，將園區(qū)做小、分拆，看似因“跳樓”事件而起，實際卻非郭臺銘心血來潮。
李金明告訴本刊，三年前，富士康就已確定深圳基地要轉(zhuǎn)型成一個研發(fā)中心，只保留以科技含量高為主的少量產(chǎn)品。“我覺得一個園區(qū)基本上不超過十萬人，是個比較理想的數(shù)字。”
這也符合深圳市的規(guī)劃。2005年，深圳提出土地、能源、勞動力、城市容量“四個難以為繼”的擔(dān)憂，自此開始了一系列 “騰籠換鳥”式的產(chǎn)業(yè)置換。
2008年經(jīng)濟(jì)不景氣，富士康分割產(chǎn)業(yè)園的計劃暫時停頓。不過，將規(guī)模“縮小”，比做大難度更高，技術(shù)骨干和管理骨干大部分已在深圳扎根，不愿意搬遷到內(nèi)陸，再者員工也不可能一下子幾萬人都搬出去，否則配套跟不上。另外，也不是富士康想搬就搬，還要爭取客戶同意。富士康深圳園區(qū)生產(chǎn)流程相當(dāng)緊湊，如果搬遷，就涉及客戶產(chǎn)品的分割，而且過去都是富士康跟著客戶搬，如果倒置過來，需要一些說服工作。
另一個現(xiàn)實問題是，本來有望接班的弟弟郭臺成三年前離世，由此，接班人的問題再度浮現(xiàn)——郭臺銘將如何培養(yǎng)接班人，傳承公司基因？這將是漫長的接班，甚至可能會貫穿郭未來的“黃金十年”，而最終結(jié)果也可能是鴻海由帝國大一統(tǒng)，變?yōu)?ldquo;諸侯自治”。
而郭臺成病逝后，是否還有人能以一肩之力挑起鴻海的十二大事業(yè)群，是個巨大問號。
有人曾將鴻海高管分為四類，戴正吳、徐牧基、盧松青、游象富等舊部，程天縱、蔣浩良、呂芳銘等前外企高管，簡宜彬、鍾依文等內(nèi)部培養(yǎng)的新秀，以及李光陸、黃震智、劉燈桂等因并購等吸收的空降兵。誰能成為繼位者？無人知曉。
郭臺銘的馭人術(shù)之一就是內(nèi)部競爭，僅手機(jī)機(jī)殼模具廠內(nèi)部就有多家，相互之間比拼成本與效率。每到年底公布成績前，沒幾個事業(yè)部負(fù)責(zé)人敢把心放到肚子里。每隔三年，鴻海內(nèi)部就會進(jìn)行一次組織變革，事業(yè)部之間會合并、分解，以不斷的組織再造保持活力。
顯然，郭不會離開最具優(yōu)勢的代工領(lǐng)域。但在代工領(lǐng)域，想繼續(xù)保持30%的增長并非易事。
2009年富士康高調(diào)推出了“萬馬奔騰”計劃，號稱要征召并訓(xùn)練一萬名員工，讓他們回鄉(xiāng)開數(shù)碼專賣店，并可以占有店面一定股份，“我們不做品牌，只賣客戶的產(chǎn)品，中間沒有庫存，都是幫客戶直接出貨。”郭臺銘信心滿滿。
郭在通路上的規(guī)劃是“虛實并用”，另一項目為“飛虎樂購”。這是一個B2C電子商務(wù)網(wǎng)站，在龍華園區(qū)內(nèi)開設(shè)有體驗店。
外界一度傳說富士康將借此挑戰(zhàn)國美、蘇寧，甚至淘寶，其實僅是想象。據(jù)本刊了解，富士康在通路上的操作路徑尚不清晰。郭所說的“一萬家店”，激勵員工的成分更高，實際運作可能是另外一回事。
“富士康談服務(wù)不是一年兩年，而是至少十年了，可沒有這樣的思路和人才。做制造是精打細(xì)算地省錢，做服務(wù)是大把大把花錢，完全不一樣。”接近郭的一位投資者告訴本刊。與成熟渠道商不同，鴻海在產(chǎn)業(yè)鏈上處于被動位置，且很有可能與客戶的現(xiàn)有渠道沖突。
下篇
郭臺銘：“總裁我”
5月28日12點，會議室的門開了，郭臺銘陪一位官員走出來，表情謙恭，甚至木然。他穿一件深色西裝，面色蒼白，行動遲緩，似又憔悴幾分，記者叫了兩次，他居然沒有聽見，后來才緩緩回過頭，連說：“對不起，對不起，我們實在不方便，不方便。”
他無心回答任何問題，只自顧自地念叨著，“關(guān)愛，關(guān)愛，關(guān)愛，關(guān)愛”，“(我們現(xiàn)在)還是要首要處理這個事。”那一刻，令人感覺“成吉思汗”也會傷透腦筋、無可奈何。
在集團(tuán)內(nèi)部，跳樓事件代號為“TL”。郭的一位朋友透露，“‘TL’是郭臺銘遭遇的最痛苦挑戰(zhàn)。之前有過更困難的局面，但他至少知道對手在哪里，癥結(jié)在哪里。知道對手，他總能夠擊敗，知道結(jié)，他總能夠打開，可現(xiàn)在他面對的是一個看不見、摸不到，又不知什么時候跳出來扎你一槍的敵人。”
雙面性
郭臺銘所欣賞的大陸企業(yè)家任正非三年前也曾面對類似敵人。華為2007年前后因連續(xù)發(fā)生員工跳樓、猝死事件，社會評價跌至極點，整個公司生產(chǎn)經(jīng)營都產(chǎn)生紊亂。任痛定思痛，反思很久，并寫下“管理的灰度”一文。
郭臺銘是一個缺乏“灰度”的人，這是他最大的優(yōu)點，也是他最弱的軟肋。
他一生敢做敢想，快意恩仇，因缺乏灰度，常呈現(xiàn)出截然相反的兩面，即嚴(yán)苛又寬容，即節(jié)儉又慷慨，即暴躁又溫和，即狡詐又單純。這是一個發(fā)脾氣時令人做夢都不想遇到的老板，也是一個在發(fā)獎金時令人做夢都希望遇到的老板。
郭臺銘罵起下屬來毫不留情，雖然臟話只限于“他媽的”，動作僅限于摔杯子，不過聲音洪亮，氣勢逼人。而且他只罵最親近的人，如果一個低階主管犯錯，他很少直接指責(zé)，而是把其上司傳喚來，罵個狗血噴頭，面色蒼白的低階主管就一直站在旁邊。“那滋味真是比罵我難受多了。”一位有過這種“慘痛”經(jīng)歷的課長說。
對某些道德標(biāo)準(zhǔn)，他達(dá)到了“潔癖”的程度，例如誠實、信用、責(zé)任心等，要是他認(rèn)為一個下屬道德上存在這些瑕疵，那對方也就離出局不遠(yuǎn)了。郭臺銘一直對比亞迪董事長王傳福心存不滿，原因之一是他認(rèn)為王在競爭中采用了不光彩的手段，富士康與比亞迪那場曠日持久的官司遠(yuǎn)未結(jié)束。
郭臺銘樹敵無數(shù)，不僅與他兇猛的商業(yè)策略有關(guān)，往往也是口無遮攔。巴菲特投資比亞迪之后，郭臺銘就公開質(zhì)疑，隔空發(fā)問其是否敢開比亞迪的車子上班。
郭臺銘的慷慨也同樣有名。除了廣為人知的尾牙盛宴外，還常有出人意料的“揮金如土”。2010年1月22日，他從越南趕回深圳參加集團(tuán)年終晚會，晚會上集團(tuán)魔術(shù)師晁磊剛表演逃脫術(shù)，郭突然給他增加了難度，要他反拷雙手，從木箱中逃生；此前晁磊剛從未如此表演過。他讓心血來潮的老板弄得昏頭漲腦，勉強(qiáng)表演成功，郭臺銘立刻親自遞上十萬元支票，還讓他去臺北演出，環(huán)島七日游，并提出要做他結(jié)婚時的證婚人。
最能寫照郭臺銘雙面性格的，莫過于他所經(jīng)常提及的八個字“胸懷萬里、心細(xì)如發(fā)”。2002年底的聯(lián)歡會上，黨委副書記李永中將其稍加變化做了副對聯(lián)：“心細(xì)如絲釋科技奧妙，胸懷萬里領(lǐng)資訊風(fēng)騷”，郭大悅，立即獎勵10萬元，可見他這對八個字的欣賞。
“總裁我”
郭臺銘的心結(jié)之一，是處理與本土干部的關(guān)系。按照他只罵“最親近人”之習(xí)慣，過去小范圍內(nèi)開會常常不讓陸干參加，擔(dān)心自己一時摟不住火，罵了陸干，惹出不必要的麻煩。再加上組織機(jī)構(gòu)中，臺干與陸干搭班子，通常是臺干為主、陸干為輔，而且臺干是與鴻海簽協(xié)議，陸干則與富士康簽協(xié)議，前者股票更多，因此常有人指責(zé)富士康對兩地的干部不公平。如今主攻內(nèi)需市場，必然要更倚重陸干。他專門做了“晉用本土干部”的講話，稱“沒有臺干，沒有陸干，只有能干。”要爭取連續(xù)三年把每年臺干派駐大陸廠區(qū)的比例減少20%。
在郭的鐵腕之下，鴻海得以在成立36年后仍持創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。
楊應(yīng)超曾委婉指出：也有很多投資人非常擔(dān)心，(鴻海)會不會出現(xiàn)像乾隆皇帝后期的情形，乾隆說什么都對，種下了中國近代由盛轉(zhuǎn)衰的因子。這種擔(dān)心并非多余，一位富士康前高管曾不客氣地說，郭臺銘過去的傲氣源自自信，近年來傲氣源自自負(fù)，“有時會不切實際。”
事實上，郭臺銘并非每一次投資都精準(zhǔn)，十年來，平均每兩年出現(xiàn)一次投資失誤。“有時是因為他決策快，有時是因為他高估了市場份額，有時候是因為上當(dāng)受騙。其他同仁會對投資的案子提供意見，最后的決定通常他還是自己做，他的決定也簡單，往往就兩個字——‘干吧’!”
在沸沸揚揚的“鳳凰計劃”中，鴻海前前后后大概虧掉了2億美元。
翻閱郭臺銘講話可知，他習(xí)慣自稱為“總裁我”，一篇講話中有時要出現(xiàn)十多次，這個有點奇怪的自我稱謂，也將他對“帝王氣息”的追逐顯露無疑。
在這場風(fēng)波之后，他愿意走出自己的紫禁城嗎？
