有一次，哲學(xué)家蘇格拉底在一個公開的演講場合上，面對自己的學(xué)生問了一道非常艱澀的數(shù)學(xué)難題，現(xiàn)場沒有一位學(xué)生能回答的出來。蘇格拉底當場就叫起了一位五歲的男孩，透過連續(xù)的發(fā)問使這位小男孩當場解答出這個高深的數(shù)學(xué)難題。蘇格拉底曾說：「對於任何問題，我們的內(nèi)心最深處都會有答案，只要透過適當?shù)膯栴}才能發(fā)現(xiàn)更有效的答案」。許多的管理者多半是以帶著答案來尋找答案的心態(tài)，要求下屬給一個合理的解釋。此類的未審先判的模式在企業(yè)中隨處可見。或許管理者身處資訊流的最上層，對於問題的判斷常有有獨到的見解。若是管理者每次均以自身的經(jīng)驗尋求答案，那麼要下屬何用呢？我們最常聽到管理者抱怨的是下屬能力不足或是沒有解決問題的能力，那麼誰最應(yīng)當負起這個責(zé)任呢？
今年首度取得全球第一大汽車的豐田公司對員工的期許應(yīng)當是比較貼切的：
「沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導(dǎo)出他們的智慧?！?/span>
「第一線工作者，是最了解問題的專家。只是，傳統(tǒng)的運作，讓員工自己與管理者都忽視釋放第一線工作者的能量?！?/span>
「員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費?！?/span>
危機多半潛藏在問題之中，但是轉(zhuǎn)機卻也相伴而生。筆者曾在一家半導(dǎo)體公司擔任生產(chǎn)線上的中階主管，當時因經(jīng)濟不景氣而造成接單急劇減少。生產(chǎn)線必須停下過半的生產(chǎn)設(shè)備，但是作業(yè)員人數(shù)除了也減少不得之外，還需加班。其中一個原因（當然，還有其他原因）是因為生產(chǎn)設(shè)備可動率太差，而常常需要維修設(shè)備使得產(chǎn)能無法提升。所以我，當時為生產(chǎn)線主任，就找上了負責(zé)維修的領(lǐng)班…。
主任：「領(lǐng)班，我們目前碰上了一件棘手的難題，雖然業(yè)務(wù)接單下降但是作業(yè)員反應(yīng)他們還是疲於奔命，無法應(yīng)付平日的生產(chǎn)。」
領(lǐng)班：「本週依然接單負載只有平日的五成嗎？」
主任：「是的?！?br />
領(lǐng)班（口氣嚴峻）：「那是你生產(chǎn)線能力不足的問題，與我何干？我只要將故障的設(shè)備馬上修復(fù)就算是對你有交代了。」
主任：「但是作業(yè)員反應(yīng)，維修人員的人數(shù)未減並且復(fù)機能力不因產(chǎn)量減少，使所開動的設(shè)備減少而有所提升?。 ?br />
筆者再接著說（急迫）：「這是我目前面臨最大的問題，所有的證據(jù)都指向你的人員維修能力欠佳?！?br />領(lǐng)班臉色好轉(zhuǎn)，陷入思考中…。
等待領(lǐng)班思考了好一陣子，我再開口道：「產(chǎn)量只有平時的一半，但是維修人員也沒有放無薪假和裁員，理當維修能力是平時的一倍才是啊?！?br />
領(lǐng)班（思考後說出）：「我覺得作業(yè)方式有問題！」
主任：「可以具體的解釋嗎？是什麼樣的問題？」
領(lǐng)班：「為了這件事，我也曾試著叫維修員加班，但我發(fā)現(xiàn)他們還是忙得團團轉(zhuǎn)。每個人都說設(shè)備要維修的距離太長與不佳的設(shè)備為何還是要繼續(xù)使用?！?br />
主任：「聽起來你以注意到這問題了，謝謝你為生產(chǎn)線的關(guān)心與付出，你觀察到什麼現(xiàn)象？」
領(lǐng)班（心情緩和）：「應(yīng)當再將設(shè)備依據(jù)作業(yè)距離與設(shè)備的維修紀錄層別出設(shè)備的等級，再啟動較佳的設(shè)備並關(guān)閉狀況不佳的設(shè)備。」
主任：「這倒值得好的思考一下，你的建議是？」
領(lǐng)班受到鼓勵之後接著興奮的說：「我不是很清楚是否可行，但我需要你的協(xié)助招開一個溝通會議大家一同想一下問題出在哪裡?！?br />
主任：「這是我的責(zé)任，我會以最快的速度招開來解決目前的燃眉之急?！?/span>
後續(xù)便招開了一個溝通協(xié)調(diào)會議，會中再以七何分析法（5W2H）與SMART目標設(shè)定原則等技術(shù)協(xié)助生產(chǎn)線幹部與維修幹部釐清問題，並且當下作了幾個重要的決策與行動，將可動率大幅提升並且再也沒有加班的狀況發(fā)生了。試想，若是當時筆者心中已經(jīng)帶著責(zé)備的意圖來尋求答案，那麼這次的事件會如何收場？領(lǐng)班或許就此屈服於職務(wù)的壓迫，再也不願給出他心中真正的答案了。也難怪世界第一大汽車公司豐田汽車願意將員工的智慧高舉為公司成功的秘訣了。限制理論（Theory of Constraint）的發(fā)明人高德拉特博士（Eli Goldratt）曾指出，當員工拒絕改變時，問題就不會有改善，而抗拒改變的六個層次為：
1. 我的問題有被指出來嗎？
2. 解決方案的方向是對的嗎？
3. 解決方案真能解決所有問題嗎？
4. 解決方案會出什麼問題？
5. 解決方案可行嗎？
6. 說不出來的恐懼。
在溫業(yè)其先生所著的《教練型領(lǐng)導(dǎo)》一書中，彙整了提升發(fā)問能力的要點：
1. 蒐集資料，了解狀況。
2. 引發(fā)思考，確認目標。
3. 支持行動，有效選擇。
4. 達到用問題解決問題的目的，實現(xiàn)共好、共贏與共生的目標。
5. 用問題解決問題。
6. …。
其中也談到有效的溝通就是需要：多提開放性問題少提封閉性問題、少給意見、要有中立與客觀的立場更需要有信任與親和感等。所以在領(lǐng)導(dǎo)管理時，溝通的重點首先便要注意員工的表達意願，最好的方式就是鼓勵提出改善的想法，而非壓抑與尊己排他。若能善加運用教練的技術(shù)，將對方的問題擺在一面鏡子面前，忠實的反應(yīng)與提出疑問。由教練的角度來思考；當我們願意將問題交給產(chǎn)生問題者來解決時，才能發(fā)現(xiàn)其實員工都是有深度並能解決問題的人。只要主管願意給機會並協(xié)助其成長。全球許多企業(yè)早已證實，教練技術(shù)確實為未來企業(yè)管理的新顯學(xué)。您願意試試看嗎？
《筆者介紹》：
胡稚群
目標教練發(fā)展事業(yè)部（OCBD） ，華康顧問集團 執(zhí)行總監(jiān)
華人專業(yè)教練發(fā)展學(xué)院（CCDC） ， 研發(fā) 核心成員
國際專業(yè)教練協(xié)會臺灣總會（ICFT） ， 核心成員
國際專業(yè)教練學(xué)院（ICA） ， 研習(xí)
中華學(xué)習(xí)成長協(xié)會（CLO） ， 理事
Blog : http://goodnews40.blogspot.com
來源：TCCDA
