績效考核的另一種思路，對現(xiàn)代企業(yè)管理推行完全量化考核的不同認(rèn)識。
績效考核已經(jīng)是現(xiàn)代企業(yè)管理中正確有效評價(jià)組織和個(gè)人業(yè)績的必要手段，是衡量組織和個(gè)人工作能力的重要尺度，是薪酬體系中最終利益分配的核心依據(jù)。曾幾何時(shí)，指標(biāo)量化、KPI、360度評價(jià)等術(shù)語充斥著人力資源的教材和書籍，是講堂是教授學(xué)者們唾沫橫飛、天花亂墜的時(shí)髦用語。筆者在多年對中西方文化研究后對此有一些個(gè)人之見，謹(jǐn)此拋磚引玉。
十五世紀(jì)以前的西方人生存環(huán)境惡劣，從與自然的斗爭中演繹出人之精微的理性分析能力、力量及形體之均衡對稱之美；中國自公元六世紀(jì)以后，自然和經(jīng)濟(jì)環(huán)境相對優(yōu)越，到明清更是達(dá)到鼎盛。幾千年來一直是經(jīng)封閉的農(nóng)耕為基礎(chǔ)，所以中國人的主流思維是模糊、感性、體驗(yàn)、直覺型的，是一種“沒有觀念的智慧”，因此，中國文化，無論是思維方式，體系建構(gòu)，還是傳達(dá)方式等等都有著與西方傳統(tǒng)文化極為不同的特征。
中國人不喜歡單一而機(jī)械的衡量標(biāo)準(zhǔn)，喜歡從整體和多個(gè)角度，多個(gè)側(cè)面尋找合理的平衡點(diǎn)。而現(xiàn)代西方單一的薪酬制度和績效管理，非常強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)的提取和跟蹤，這是基于西方人擅長分析推理的特點(diǎn)，而且西方企業(yè)還有高效的信息系統(tǒng)作為基礎(chǔ)（據(jù)說沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)堪比美國最大的通訊營運(yùn)商）。但在很多中國企業(yè)這些基礎(chǔ)都沒有，如果也去追求完全的量化就有很大的難度。并且，一個(gè)94分的員工就一定比一個(gè)85分的員工優(yōu)秀？一個(gè)95.7分的員工是不是就和一個(gè)95.6分的員工一樣優(yōu)秀？
如果一個(gè)企業(yè)的管理者完全陷入僅靠數(shù)字來評價(jià)下屬的工作好壞，那么這個(gè)組織就會變成簡單的機(jī)械運(yùn)動，不僅毫無生機(jī)，而且組織的行為將會被扭曲，下屬就會出現(xiàn)短期的急功近利的行為，甚至為數(shù)字而造數(shù)字。如果一個(gè)組織所有部門都陷入此種活動，那將是很危險(xiǎn)的，這會對組織的長期發(fā)展起到破壞作用，強(qiáng)化量化指標(biāo)的后果是，浮燥之風(fēng)盛行，急功近利突出。
所以管理者在考核員工的時(shí)候更要注意從多個(gè)方面進(jìn)行全方位的了解與調(diào)查，而不要局限于一種單一的考核模式，可以把量化考核的數(shù)字作為一個(gè)參考的量，而不是唯一的標(biāo)準(zhǔn)。并同時(shí)通過管理者感知、客戶感知、同事感知等幾個(gè)方面進(jìn)行綜合評價(jià)。其實(shí)，真正高境界的管理，恰恰在于對人對已內(nèi)心世界的洞察與感知。
由于企業(yè)基礎(chǔ)和文化氛圍不同，中國的企業(yè)必須探索出適合中國企業(yè)實(shí)際的簡單適用的“中國式”績效管理，簡單照搬照抄西方模式很有可能帶來的是勞民傷財(cái)。中國人邏輯上不偏不倚的模糊性思維習(xí)慣注定了中國企業(yè)要對員工分出個(gè)三六九等的難度。因此末位淘汰、強(qiáng)制分布、360度考核等西方工具在中國都會遇到障礙。眾多國際知名的咨詢公司在中國的咨詢項(xiàng)目為什么往往是頭撞南墻以失敗而告終？我們在這方面有著深刻的教訓(xùn)，為什么那么多的咨詢項(xiàng)目到最后都是半途而廢、草草收兵，抑或是不了了之，或者是僅僅拿他們的新瓶裝上公司的舊酒？根本原因在于對中國的文化了解甚少，或者是對中國人的行為心理特征缺乏充分的研究。所以，在中國，管理者日積月累的感知考核，可能更遠(yuǎn)勝于機(jī)械的量化考核。
馬克思說，人是生產(chǎn)力中最革命、最活躍的因素。管理學(xué)理論變化、演進(jìn)和創(chuàng)新的歷史實(shí)質(zhì)上是一個(gè)對人自身和人性不斷認(rèn)識、了解和改造的過程?？冃Э己耸且话央p刃劍，利弊皆有。至于應(yīng)該強(qiáng)化，抑或弱化，見仁見智，不得而知。上述論調(diào)，純屬一家之言，籍此希望激起更多的公司同仁思考和研究，從而不斷改善和優(yōu)化公司管理。
