SAP正處在歷史上最艱難的時期。

　　對于這家近40年一直穩(wěn)坐企業(yè)管理軟件市場頭把交椅的公司，雖然SAP擁有毋庸置疑的行業(yè)地位，但最新公布的財報表明，SAP并不總是持續(xù)盈利。2009年，SAP公司總營業(yè)額146億美元，下滑8%。傳統(tǒng)的軟件許可證業(yè)務下滑28%。

　　在中國，由于業(yè)績增長需求偏離實際，SAP中國的管理層劇烈動蕩，戰(zhàn)略與業(yè)務的分割對公司造成傷害，導致員工士氣低落，頻繁的人員更迭使客戶關系受到影響。

　　新CEO的難題

　　SAP中國歷史上第五任中國區(qū)總裁蕭潔云的到任，也許真的是需要勇氣的。

　　4月12日，蕭潔云在上司SAP亞太及日本區(qū)總裁SteveWatts的陪伴下，與媒體見面，后者在三個月前剛剛上任。原任SAP中國區(qū)總裁張烈生則轉崗負責中國快速增長市場。

　　在加入SAP之前，蕭潔云在諾基亞擔任中國公司副總裁，之前也曾在CA中國和香港電訊盈科任職?；蛟S，蕭潔云的電信、移動行業(yè)背景正是急于開拓新型商業(yè)模式的SAP所看重的。

　　蕭潔云稱，SAP在中國的持續(xù)投資和過去她在軟件行業(yè)的機會使她愿意接受這項新的挑戰(zhàn)。眼下，蕭潔云首要解決的問題就是如何讓用戶和合作伙伴們重拾對SAP的信心。

　　這是一個難題。

　　巨大的落差

　　2010年2月8日，SAP首席執(zhí)行官LeoApotheker意外辭職。這位急于求成的CEO在任期內曾試圖簽訂利潤更高的合同，并提高服務費用，造成客戶和員工的不滿。

　　SAP近期的員工調查顯示，在Leo的領導下，員工士氣大挫，目前SAP最重要的任務是重新贏回員工和消費者的信任。

　　曾就職于SAP的一名員工表示，“十年前，公司有足夠的影響力左右市場風向。目前公司傳達的信息并未給市場帶來任何刺激。”

　　云計算是對SAP基礎軟件構架也是重大的挑戰(zhàn)。2007年，SAP開始推出可在互聯(lián)網使用的ERP軟件——BusinessbyDesign，并宣布向軟件租用的服務模式轉型。不過，現(xiàn)在看來，這個全新的商業(yè)模式收效甚微。

　　一位硅谷市場研究機構的分析師甚至認為SAP需要通過兼并才能扭轉局面。“我認為SAP公司結構性受損。”他說，“我不認為SAP仍是一個有競爭力的企業(yè)。公司管理層在認真考慮并找到買家前，已錯過許多機會，因此，近期公司情況沒有好轉可能。”

　　而SAP的老對手ORACLE的戰(zhàn)略就輕松得多，它收購了幾乎除IBM、SAP和微軟以外所有的對手。在2009年股價上漲了34%，市值1229億美元，是SAP的兩倍多。

　　在中國，雖然沒有出現(xiàn)虧損和業(yè)績持續(xù)下滑，但在短短兩年間經歷了西曼離職、紀秉盟空降、李文俐離職、張烈生空降、蕭潔云空降這一系列眼花繚亂的高層變動之后。很多員工感到不適應。

　　一位SAP前員工在解釋離職原因時說，“雖然跟業(yè)績沒什么直接關系，但近兩年公司感覺一直沒想清楚自己要干什么，總折騰。”而他所在部門的另外兩位員工也表示將離開，“公司戰(zhàn)略看不到長期愿景，如果我不看好這家公司，還是及早跳出來好。”

　　事實上，早在 SAP中國第一任總裁西曼時代，SAP中國區(qū)業(yè)務發(fā)展非常穩(wěn)??；多數(shù)員工在公司工作了5年以上，但隨著西曼的離任，SAP在中國基于市場成熟度的真實需求狀況與增長制定戰(zhàn)略的發(fā)展模式被徹底改變了。

　　2007年11月，來自ORACLE的紀秉盟空降SAP，出任北亞區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官。他的到任被認為是SAP中國“實事求是保增長”時代的終結。

　　他與SAP大中華區(qū)總裁兼中國區(qū)CEO李文俐在SAP中國公司戰(zhàn)略方向與目標上的分歧，最終導致了SAP在中國“有史以來最大、最激進的戰(zhàn)略目標”。

　　當時，SAP中國區(qū)的軟件業(yè)務收入大約在5億元人民幣，而李文俐的業(yè)績增長目標是50%，即2008年使軟件收入翻一倍，增長到10億元。2008年1月，李文俐離職，在任僅8個月。

　　SAP中國區(qū)董事總經理一職由紀秉盟兼任。隨著中國成為全球經濟增長最快的新興市場，紀秉盟高度關注中國業(yè)績的增長，但卻忽略了另一個重要因素——市場。

　　一方面，用友、金蝶等國內管理軟件廠商正不斷蠶食此前屬于SAP的中高端市場。另一方面，中國的企業(yè)客戶正變得越來越成熟，過去大手大腳花錢的時代一去不復返，像幾年前一下買下3-5年軟件許可證的大手筆少而又少；企業(yè)對于運營和盈利的壓力，對于IT的投資變得更加謹慎和現(xiàn)實。

　　作為SAP全球利潤增長的重要來源，中國區(qū)的高增長壓力不但沒有成為新的動力，反而導致SAP中國區(qū)高層頻繁更迭的混亂局面。

　　風雨飄搖

　　2008年7月8日，剛剛上任不到三個月的新任SAP中國區(qū)總經理張烈生，在九華山莊舉行的第三季度銷售大會上，對當時的管理層及組織架構進行調整，任命了四位新任副總裁。當時的張雪峰、蔡建明、王紋等三位SAP中國區(qū)副總裁被擺到了虛職。三人因激烈反彈而被勒令“第二天不用來上班”，并在10天后被SAP解雇。

　　當時的SAP中國區(qū)副總裁張雪峰在中國工作了11年，幫助SAP中國在過去幾年創(chuàng)造了40%業(yè)務增長的奇跡，他負責的大客戶占整個公司軟件收入的50%以上。負責SAP石油天然氣/礦業(yè)/化工行業(yè)的副總裁蔡建明當時剛剛與中國石油簽下一個高達1.4億元的ERP項目大單，“是SAP中國有史以來最大的訂單”。

　　大多數(shù)時候，職業(yè)經理人都被認為是企業(yè)剩余分配中的輸家。但這次清理損失最大的卻是SAP的客戶和SAP本身。

　　對這三位SAP老人的處置，使很多員工無法相信公司對中國區(qū)的重視是長期性的，也讓很多客戶感到意外，一個石油行業(yè)的SAP客戶表示：“平白將一個管銷售的高管撤掉，換來對我們一無所知的人來負責，過去的很多服務很多承諾都無法兌現(xiàn)。”

　　新上任的負責人需要與客戶重新溝通，結果是項目風險和成本都成倍放大。有些客戶因為銷售團隊的頻繁更迭而改用競爭對手的產品——中色集團、中冶集團及神華集團三個大單中SAP相繼敗給老對手。

　　蔡建明事后回憶，SAP高層對中國業(yè)務的極高期望和中國市場的實際情況直接的矛盾，使SAP中國區(qū)從業(yè)務層邁向高層的溝通出現(xiàn)了障礙。“從2007年開始，中國的很多真實情況就無法反映到SAP亞太和全球了。如果你真實地反映這些問題和困難，你就會被看成是缺乏想象力，是變革的阻力。”他說，“這需要有一種勇氣，很遺憾的是沒有。”

　　2010年初，SAP亞太區(qū)總裁梅若霆(GeraldineMcBride)與SAP北亞區(qū)總裁紀秉盟 (MarkGibbs)相繼離職后，中國區(qū)作為SAP全球第三大市場的增長預期并沒有改變。曾經困擾李文俐的北亞區(qū)與中國區(qū)管理架構重疊的問題，隨著紀秉盟的離職而消除了，放衛(wèi)星似的業(yè)績增長目標，據說也已經“比較現(xiàn)實”。

　　但管理層的頻繁更迭仍影響了公司與客戶之間的關系。僅僅在一周前，國內一家軟件企業(yè)稱，已從SAP某客戶那里獲得了一筆價值幾百萬元的大單。而此前，該客戶所在的制造行業(yè)，一直是SAP的強項。