CEO的決策不是普通的決策，團隊決策看起來似乎比較好，但卻忘了團隊決策得到八十分，其中有九十分的人被拉下來了，這個人就可能是CEO。為什么CEO會被拉下來？因為團隊決策有平均化的傾向。

　　所以CEO是主靈魂，他形塑這個組織，他的意見還是最重要。不管是戰(zhàn)時還是平時，團隊不對了，他都要調(diào)整。

　　我記得麥肯錫研究提到，當決策討論有關(guān)鍵主要意見(dominance factor)時，應(yīng)該把它列出來，關(guān)鍵主要意見優(yōu)于共識決定，這部分是對的；但如果今天高階團隊在談事情的時候，還在說“我有個人利益”、“我不愿意冒風險”的話，基本上是公司文化的問題。

　　專業(yè)的公司，這種事情應(yīng)該有一個機制把這種東西給去除。

　　彼得·杜拉克(Peter Drucker)談決策，有些看法蠻不錯的。我只提一點，團隊決策最重要一點是要聽反對意見。他說：“如果沒有反對意見，不要做決策。”

　　或是像杰克·威爾許(Jack Welch，奇異集團前任執(zhí)行長)講激辯(robust dialgue)，就是說，什么事情，要直截了當，不要說有后面的意圖，如果是團隊決策，盡量把事情攤出來講，透明化。如果該反對就反對。

　　雖然一個人是比平均好，這在數(shù)學上是對的，但決策是腦力激蕩的過程，并不是一個人或團隊平均的數(shù)學問題，我覺得是一個溝通決策機制。

　　團隊想法拿出來，CEO做決定。假如團隊是五人，中間討論過程說不定是二對二，那CEO只是基于他綜合的，做最好的、做一個他認為最負責的判斷，這樣而已。

       現(xiàn)在問題來了，個人決策，常常有很多偏見，每個人對于過去的成功，有自己的解讀，常常會將過去經(jīng)驗用在目前的決策，這是偏見的來源，所以CEO決策時只能盡量避免。照彼得·杜拉克的想法，他并不反對偏見。他說，決策之前先要有觀點，但在做決策的過程之中，你要針對你的觀點，一個一個去查證。

　　為什么共識討論，就是拿出觀點，這是CEO決策很難的地方，他做的決策要能夠說服。美國人溝通都是直接，但中國人溝通大半比較間接，有隱藏的意圖。

　　這方面我是完全按照彼得·杜拉克的想法，怎么樣透明化？把事情端出來，大家取舍。如果每次CEO都照自己的意思去做，高階團隊就會想，那我為什么要提意見？

　　對科技業(yè)來說，環(huán)境在改變，科技在改變，到底怎么去適應(yīng)？尤其在重要典范移轉(zhuǎn)的時候。

　　最近《哈佛商業(yè)評論》寫了一個CEO從彼得·杜拉克得到最重要的幾件事：

　　第一，如何定義有意義的外部，例如，科技的改變，什么是威脅，什么是機會？

　　第二，隨時重新定義你的經(jīng)營范疇，IBM或惠普等成功企業(yè)一直都在做的事。

　　第三，長、短期的平衡。

　　第四，徹底實現(xiàn)公司的價值觀。

　　就像賣基金的經(jīng)理人都會說，過去績效，不保證未來收益，對CEO來說，最大的挑戰(zhàn)是，過去成功的方法，未來不一定保證成功。CEO就是做這四件事情而已。

　　所以，公司決策還是CEO重要，高階團隊只是提供意見，利用團隊間的充分對談，避免CEO偏見，再加上CEO的苦思，才能做出最佳決策。