從人工到網(wǎng)絡再到人工，招行的遠程銀行不只是畫了一個圈。
“遠程銀行是銀行服務模式的一次全新變革。”
3月1日，庚寅年的元宵節(jié)剛過，招商銀行在北京宣布：“招商銀行遠程銀行的推出，將開創(chuàng)銀行服務的新時代，是‘水泥+鼠標’傳統(tǒng)經(jīng)營模式的革命。”
讓招行語氣如此自信的，也許是因為在剛剛經(jīng)歷的金融危機中獲得“中國內(nèi)地最佳風險管理大獎”，而這場危機讓金融巨頭花旗銀行損失慘重。
在發(fā)布會現(xiàn)場，易寶支付CEO唐彬以客戶身份演示了招行遠程銀行的服務過程——在人工坐席的幫助下，為一家人安排了去阿拉斯加的旅行。沒有客戶敲打鍵盤的聲音，也沒有拇指按手機鍵或觸摸顯示屏的場景，整個溝通依靠的是最基本的交流方式——語音。
中國的網(wǎng)上銀行仍呈方興未艾之勢。招行作為國內(nèi)先行者，其網(wǎng)絡銀行的地位也得到業(yè)界和公眾認可。但當人們的注意力仍放在如何讓網(wǎng)絡智能代替人工服務、如何讓通信技術從2G升級到3G乃至4G時，招行看上去殺了個回馬槍，再次回到人工語音服務上。而作為新世紀(002280,股吧)最流行的溝通媒介，互聯(lián)網(wǎng)似乎隱去了身影。一向嗅覺靈敏的招行，這次是要繞開對自己意義重大的互聯(lián)網(wǎng)嗎？
搭上網(wǎng)絡早班車
2003年6月2日晚，華盛頓國家博物館大廈。堪稱豪華的“2002年國際計算機CHP大賽”頒獎晚會的決賽提名名單上，首次出現(xiàn)了中國企業(yè)的名字。“中國第一家提供網(wǎng)上銀行服務的銀行”——這是評委會對招商銀行入圍給出的主要理由。
1999年9月，招行在全國率先全面啟動網(wǎng)絡銀行服務，推出“一網(wǎng)通”業(yè)務品牌，構建起由企業(yè)銀行、個人銀行、網(wǎng)上證券、網(wǎng)上商城、網(wǎng)上支付組成的網(wǎng)絡銀行服務體系。是時，距離全球第一家網(wǎng)上銀行美國SFNB的誕生不過4年。
招行趕上這股國際潮流還不算晚。網(wǎng)上銀行不僅幫助招行適應了商業(yè)銀行環(huán)境的變化，某種程度上，還改變了中國電子商務的面貌和銀行業(yè)的競爭規(guī)則。用馬蔚華的話來說，“網(wǎng)絡銀行崛起將讓銀行業(yè)重新洗牌，而拓展網(wǎng)上銀行業(yè)務就是一場新的‘圈地運動’。”
當時的資料顯示，招行的網(wǎng)上銀行迅速取得反響：截至2001年3月，國內(nèi)95%以上的電子商務網(wǎng)站都采用“一網(wǎng)通”為支付工具，招行在B2C方面約有24萬多個客戶，完成交易筆數(shù)32.88萬筆,交易金額5090.24萬元；B2B方面，招行網(wǎng)上企業(yè)銀行安裝數(shù)為1.7萬戶，交易金額8200億元，交易筆數(shù)63萬多筆；招行45%的對私業(yè)務和15%的對公結算業(yè)務已經(jīng)成為非柜臺業(yè)務。
就在網(wǎng)上銀行在中國內(nèi)地興起不久，國內(nèi)外的金融環(huán)境發(fā)生了重大變化。一方面，國內(nèi)直接融資市場的迅速發(fā)展改變了社會資金流向和資金結構，讓商業(yè)銀行在擴大規(guī)模上面臨更大的壓力。另一方面，中國加入WTO后，國內(nèi)銀行業(yè)整體都將感受到國外金融大鱷的威脅，如果還依照傳統(tǒng)的模式一點點滾雪球，前景并不美妙。而無論在物理網(wǎng)點、用戶規(guī)模還是資本金方面，招行的處境都不容樂觀。
所幸還有互聯(lián)網(wǎng)，這種能夠讓大銀行與小銀行至少站在同一起跑線上的技術。除了可以節(jié)約房屋、設備、資金、人力的成本以外，網(wǎng)上銀行的快速交易和超越時空特性也在逐漸抹平大小銀行在吸收存款和提供服務方面的鴻溝。就在網(wǎng)上銀行推出的第二年，招行的人民幣自營存款增幅居國內(nèi)同業(yè)前列，人民幣儲蓄存款和外幣儲蓄存款分別較年初增長了42%和77%；實現(xiàn)賬面利潤16.11億元；資產(chǎn)總額逾2400億元，較上年增三成。網(wǎng)上銀行也挑戰(zhàn)了全球銀行業(yè)游戲規(guī)則。“并非越大越好”，依賴規(guī)模擴張的粗放增長看上去并不適合于所有銀行。
糾結的網(wǎng)絡
網(wǎng)上銀行的出現(xiàn)，讓覆蓋電話、網(wǎng)絡、手機、ATM等電子渠道的電子銀行地位越發(fā)凸顯，而手機銀行的應用又讓互聯(lián)網(wǎng)對銀行業(yè)的影響進一步深入。新的問題隨之出現(xiàn)：安全與體驗之間的矛盾、同質化的困局以及糾結的利益關系。
2010年1月底，央行發(fā)布《網(wǎng)上銀行系統(tǒng)信息安全通用規(guī)范（試行）》，涉及網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的技術、管理和業(yè)務運作三個方面,分為基本要求和增強要求兩個層次。據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，此項政策對各家銀行的安全性都提出了更高的要求，比如在轉賬方面要求使用的Key必須是現(xiàn)代新型產(chǎn)品，然而，更高安全性能的產(chǎn)品可能會造成客戶在使用上程序繁瑣，對新產(chǎn)品的推廣產(chǎn)生制約。
一度被視為網(wǎng)上銀行衍生物的手機銀行，也面臨同樣的“平衡術”挑戰(zhàn)。據(jù)３G門戶副總裁曹明分析，手機銀行發(fā)展的首要問題是，銀行要了解手機用戶的使用人群、用戶心理、行為特性、對應用的更多需求，完善提升用戶的應用體驗。只不過，當用戶對安全性高度重視時，如何提升用戶體驗就是一門高難度的藝術了。
業(yè)務同質化是以網(wǎng)上銀行為代表的電子銀行的又一大瓶頸。早有業(yè)內(nèi)人士指出，網(wǎng)上銀行的業(yè)務品種匱乏，沒有充分發(fā)揮對銀行業(yè)務的重組和再造功能，網(wǎng)上銀行只起到了一個傳統(tǒng)銀行業(yè)務服務渠道的作用，在產(chǎn)品上沒有完全擺脫傳統(tǒng)業(yè)務功能的限制。而這種同質化的現(xiàn)象也在手機銀行、銀行卡業(yè)務領域上演。事實上，電子銀行客戶需求正在走向多元化和個性化。定制服務、組合功能、通過多種通信方式及時響應客戶意見，這些需求正在浮現(xiàn)，而滿足這些需求的前提則是細分客戶。
讓電子銀行陷入糾結的還有意想不到的競爭者。習慣于為實體經(jīng)濟服務的銀行，突然發(fā)現(xiàn)被自己一時疏忽的虛擬經(jīng)濟已經(jīng)孵化出了一大批第三方支付企業(yè)，而在手機支付領域，電信運營商也顯得咄咄逼人。阿里巴巴、支付寶、快錢、上海捷銀、聯(lián)動優(yōu)勢……網(wǎng)上購物也好，手機支付也好，第三方支付機構已經(jīng)扮演了舉足輕重的角色。“按照中國人民銀行2009年的統(tǒng)計，我國已有各類電子支付企業(yè)300多家。但我國電(600795,股吧)子支付行業(yè)根本不需要這么多企業(yè)。”中央財大金融學教授賀強表示。但第三方支付企業(yè)在B2C網(wǎng)購領域的半壟斷地位已經(jīng)形成，并不可避免地與銀行之間產(chǎn)生摩擦，如對中小企業(yè)信息的共享。
而面對電信運營商對手機支付的熱情時，銀行同樣顯得被動。“在本地支付方面，我們認為銀行主要是起配合，還要靠運營商主導推動。”曾參加2008年移動互聯(lián)網(wǎng)國際峰會的招行信息技術部某負責人這樣表示。不過，他話鋒一轉，強調(diào)“我們計劃積極發(fā)展手機的遠程支付，推動這個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，推動流程的標準化。”
從互聯(lián)網(wǎng)到電話
面對如此糾結的局面，招行似乎打定主意，另辟蹊徑，讓電子銀行陣營里較受冷落的電話銀行再次成為舞臺焦點，從而繞開網(wǎng)絡渠道所帶來的種種煩惱。
“遠程銀行將變網(wǎng)點的被動服務和電子渠道的無人服務，為遠程人工的主動服務與及時響應?？蛻魺o須鉆研銀行金融業(yè)務，不受網(wǎng)絡環(huán)境和設備的限制，只需要向遠程交易人員口述業(yè)務需求，所有操作均由銀行遠程交易人員完成。”招行的宣傳勾勒了一幅“傻瓜式”的服務場景。
事實上，自助模式下復雜的技術門檻并沒有消失，只不過轉移到了銀行內(nèi)部。無論是專業(yè)坐席團隊的培養(yǎng)、交易記錄的歸檔和挖掘，還是內(nèi)部業(yè)務流程的整合，以及客戶身份識別和風險控制系統(tǒng)的建立，都被“封裝”到銀行端，而客戶接觸到的也許只是一根電話線。
除了試圖解決電子銀行的用戶體驗難題外，招行遠程銀行的野心還包括從同質化泥潭里脫身。“全球500家機場貴賓登機、高端醫(yī)療服務、私人銀行中心私密空間使用等預約服務”——遠程銀行對“私密”二字的強調(diào)，也許想讓看慣了千篇一律界面的客戶覺得個體更受重視，從而產(chǎn)生獨有的歸屬和忠誠。
至于與第三方支付企業(yè)和電信運營商的利益紛爭，似乎也可以被屏蔽在電話線之外。從某種角度看，招行遠程銀行拋開了互聯(lián)網(wǎng)。但事實是，電話、網(wǎng)絡、手機并沒有彼此完全替代，而是組成了新的“海陸空”三軍陣型。
招行遠程銀行即將開通的“一網(wǎng)通”在線服務也印證了一點：用戶可以通過Internet，采用Email交流、網(wǎng)絡回呼、實時文本交談等方式獲得全方位的、二十四小時不間斷的服務。
遠程銀行的未來更像是一個黑匣的結構。電話、視頻、郵件、網(wǎng)頁、ATM機具等各種類型的接口表露其外，互聯(lián)互通，任由客戶選擇；而流程、資源、安全控制、智能分析等等復雜繁瑣的工作，都被裝進這個黑匣子里。
這段描述是不是有些耳熟？是的，它聽上去有點像云計算。從簡單到復雜再到簡單，也許正是銀行業(yè)與信息技術共舞的腳步。
新的冒險
在招行看來，遠程銀行的推出，不僅因為電子銀行遇到困境，而是有著更為宏觀的背景。
“招商銀行推出遠程銀行是基于全球經(jīng)濟金融已步入后危機時代，銀行的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，監(jiān)管更加嚴格、更加全面，單純靠規(guī)模擴張、借貸利差已經(jīng)不能保證銀行的可持續(xù)發(fā)展；同業(yè)的競爭更加激烈，已經(jīng)由單一產(chǎn)品比較優(yōu)勢向核心競爭優(yōu)勢(310368,基金吧)轉變；客戶的要求更高，服務全面、方便快捷、個性化服務呼聲越來越高；股東的期望更大，希望以有限的投入獲得更高的回報。因此我們需要持續(xù)變革，深化經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整，推動‘二次轉型’”。
招行的第一次轉型開始于2004年，確定了以零售和服務見長的業(yè)務優(yōu)勢和以零售業(yè)務、中小企業(yè)業(yè)務和非利息收入業(yè)務為特色的經(jīng)營模式。
第一次轉型的回報直接體現(xiàn)在招行的財務報表上。招行的總資產(chǎn)從2006年H股上市當年末的不足1萬億元，成長為至2009年9月30日的逾2萬億元；其2006年的凈利潤為67.94億元，2008年的凈利潤達209.46億元。招行對電子銀行技術的適時利用，為其轉型提供了不可替代的工具。但眼下的第二次轉型，還會延續(xù)第一次的成功嗎？
2009年,招商銀行提出“二次轉型”,目的是推進資本節(jié)約型業(yè)務深入發(fā)展,降低資本消耗,提高定價能力,擴大非息收入占比,以實現(xiàn)經(jīng)營的低風險高收益。而遠程銀行正是對“二次轉型”戰(zhàn)略的落實。
“遠程銀行實際上是一個以電話渠道為核心渠道，以人工遠程服務為主，以電子商務為業(yè)務重點的銀行業(yè)務模式。招行希望突破依靠規(guī)模求發(fā)展的慣性思維，要想突破規(guī)?；l(fā)展模式，必須要通過提升人均價值貢獻的方式來達到。招行已經(jīng)掌握了大量的中高端客戶資源，客戶資源的數(shù)量增長已經(jīng)不是招行關注的重點，通過客戶的深度運營提升價值貢獻才是招行下一階段關注的重點。”易觀咨詢金融行業(yè)中心高級咨詢顧問黃濤對《互聯(lián)網(wǎng)周刊》分析道。
然而，招行的“二次轉型”必將面臨內(nèi)外雙重挑戰(zhàn)。
“某種意義上，二次轉型是管理的革命，而管理的革命最終是思想的革命。我們的銀行，一提發(fā)展就是貸款規(guī)模翻一番。過去還行，但今天要翻一番，資本金呢？”在招行遠程銀行發(fā)布會后，馬蔚華對媒體談起自己對二次轉型的理解。思想的革命從來都非易事。就當下而言，招行可能更需要調(diào)整內(nèi)部成本結構，將電話銀行從成本中心真正轉變?yōu)槔麧欀行摹?ldquo;私人助理百里挑一，均具備經(jīng)濟管理類高等教育背景，通過國家認證的銀行、證券、基金等相關從業(yè)資格，服務水平突出、專業(yè)知識扎實，理財經(jīng)驗豐富。”如果按照這樣的標準組建團隊，遠程銀行人工成本的大幅增長是早晚的事情。此外，招行還需要設置專門的Call Center平臺、產(chǎn)品管理系統(tǒng)、客戶身份識別系統(tǒng)、客戶關系管理系統(tǒng)等。
以招行遠程銀行的“空中商旅”為例，招行遠程銀行面臨的真正風險更可能來自外部市場競爭。“招行遠程銀行所涵蓋的業(yè)務，除了空中貸款的市場競爭主要局限于行業(yè)內(nèi)部，其他業(yè)務的市場競爭非常激烈，這將對招行的客戶拓展能力、成本控制能力和客戶服務能力提出挑戰(zhàn)。”黃濤指出。
從人工復歸人工
一對一電話人工服務今后能否成為銀行業(yè)的主流模式？未來幾年內(nèi)，其他銀行是否會紛紛效仿？
“一對一電話人工服務今后能否成為銀行業(yè)的主流模式還不好說。目前來看，電話銀行的用戶體驗并不好。只能說，電話人工服務是一個服務渠道，具體效果還要再看。”和訊網(wǎng)投資中心副總監(jiān)、網(wǎng)銀項目負責人周亞瓊對《互聯(lián)網(wǎng)周刊》記者表達了看法。
如果說遠程銀行是招行零售銀行定位的升級，那么情況將因行而異。
當招行準備擺脫對規(guī)模增長的依賴時，工行仍在強調(diào)規(guī)模的重要性。事實上，工行電子銀行的迅速成長和后來居上，與其規(guī)模優(yōu)勢不無關系。“規(guī)模戰(zhàn)略是零售業(yè)務的最主要核心,在客戶數(shù)量、渠道數(shù)量、交易規(guī)模等方面全面上量,才能帶來銀行零售業(yè)務的真正繁榮。”工行的這番理解與招行的二次轉型相映成趣。對于這樣一個擁有2億個人客戶、310萬公司客戶的銀行來說，人工服務的成本未免太高。
但無論定位如何不同，各家銀行都認可細分客戶和提升體驗的價值。2010年被工行命名為“服務價值年”，在此之前，長期因服務冷漠而遭到詬病的工行已開始建起面對面的“金融便利店”，建設了3600家包含私人銀行、財富管理中心、貴賓理財中心在內(nèi)的中高端網(wǎng)點。
從人工到網(wǎng)絡再到人工，銀行業(yè)似乎繞了一個圈，但味道已經(jīng)不一樣了。
