跟隨一個團隊創(chuàng)業(yè)，和以自己為主導出來創(chuàng)業(yè)，是完全兩回事。尤其是，當你創(chuàng)立的企業(yè)是一家服務型的公司時。這兩個過程，我分別在2000年和2008年經(jīng)歷過。

　 所以，我在創(chuàng)業(yè)之初，經(jīng)常對自己說的是，亂拳打死老師傅。

　　團隊、商業(yè)模式樹立后，接下來，最重要的是企業(yè)的文化。因為服務型公司沒有有形的產(chǎn)品，一開始幾乎也沒有品牌，所有對外的接口和品牌體現(xiàn)，都是由人、服務和“輸出鍵”（類似工作報告等）構成，沒有特定的文化，也就沒有凝聚力，更別說公司特色和魅力了。差異化做不好，生存都很難解決。文化是做好服務差異化的基石（上面是解釋為什么對服務型公司重要）。

　　前一陣子，遇到一個創(chuàng)業(yè)3年多，年營業(yè)額過億的公司老總。我問他下面的人力資源副總裁，你們公司的企業(yè)文化，可以用一兩句話總結一下嗎？那位女士說，對不起，我們內(nèi)部正在總結。這個回答是很令人失望的。

　　我們雖然是一家第三方服務公司，但我們?nèi)匀挥凶约旱钠髽I(yè)文化。我們給員工上的第一課，就是企業(yè)文化。我要求自己的同事，在任何場合，面對任何人，都能夠準確無誤地說出自己的企業(yè)文化三個要點：贏的文化、超出預期、透明溝通。

　　其實，越是軟性的服務和產(chǎn)品，越需要文化力。這是一個企業(yè)的內(nèi)在生命所在。企業(yè)文化說起來容易，做起來其實不容易。這是個長期的過程，因為和組織中的每個人相關，所以如林彪所說，要求“刻在腦子里，融到血液中，落實到行動上”。

　　最后講用人方面的一個體會。如果同樣一個崗位，要在兩名員工上做取舍：一個是貌似有很多資源，對行業(yè)很了解，上來就可以辦很多事情的員工，但是，他有自己一套固有的行動方法，并且堅持。另外一個則是有潛力，對行業(yè)并不熟悉，但善于學習，尚未形成擁有職業(yè)和行業(yè)核心價值觀的人。我想說的是，我更愿意錄用后者。

　　有人說，創(chuàng)業(yè)不容易，公關早紅?！，F(xiàn)在回憶起來，我當時進來的時候，是對網(wǎng)絡公關有點理想化了。2008年年初，公司開干以后，發(fā)現(xiàn)和腦子里的概念完全不是一回事。要生存，首先沒辦法挑選客戶，其次無法和客戶議價。第三，也是最重要的，對創(chuàng)意和執(zhí)行沒有太多話語權。市面上90%的公關服務公司都是這樣定位自己：公關是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)意只是吸引客戶上鉤的魚餌，創(chuàng)意的價值無法量化，就只能靠計件工資的勞動量來衡量 了。

　　于是，只能邊做邊思考。至少，差異化和規(guī)?；龅狡渲幸粯印＿^去1年多，我們已經(jīng)做到了差異化。不說選擇客戶，但至少可以婉言謝絕一些客戶。在整體環(huán)境不好的情況下，少即是多，寧缺毋濫。這樣，才能先生存下來。

　　經(jīng)常有人問：創(chuàng)業(yè)成功，什么最重要？比較公認的看法是“商業(yè)模式最重要”、“市場需求最重要”，或者VC們掛在嘴邊的“團隊最重要”。

　　做了2年了，我的感覺是：先不要去想那么多，做起來就可以。做什么？做自己最熟悉的。因為熟悉，所以，規(guī)律很容易掌握。因為熟悉，你就可以去說服別人。創(chuàng)業(yè)是要帶兵打仗的，所以，說服你的合作伙伴，你的戰(zhàn)友團隊，以及你的客戶，是很重要的。這所有的前提，是說服自己。

　　做什么的問題，也就是商業(yè)模式問題，有長期和短期的矛盾分歧。也就是說，商業(yè)模式是可以變化的，有現(xiàn)金流的商業(yè)模式，至少短期是好的。如果我們發(fā)覺自己只能長成灌木，我們?yōu)楹尾蛔龊霉嗄?？我們?yōu)楹尾辉试S自己做灌木的同時，抬頭看看參天大樹是如何做成的？商業(yè)模式是需要不斷思考，修正，而不是一味地堅持。尤其是服務型的企業(yè)。市場需求的變化，導致其商業(yè)模式必須改變。IBM不是說，隨需而變嗎？