張孟友

　　●1967年生于安徽東部；

　　●1990年畢業(yè)于中山大學(xué)應(yīng)用力學(xué)與工程系，此后在中國(guó)科學(xué)院南海研究所獲碩士學(xué)位，在香港理工大學(xué)土木與結(jié)構(gòu)工程系獲博士學(xué)位，并先后在比利時(shí)魯汶大學(xué)土木系、意大利特蘭托大學(xué)環(huán)境工程系做博士后；

　　●1997年12月回國(guó)工作；

　　●1997年12月-2004年7月任職于廣發(fā)證券股份有限公司；

　　●2004年8月-2005年3月，任廣東新太互動(dòng)信息科技有限公司CEO；

　　●2005年4月-2006年5月任合盛投資控股有限公司執(zhí)行副總裁；

　　●2006年5月至2009年12月任鷹牌控股有限公司執(zhí)行董事、總裁；

　　●2010年1月開始擔(dān)任集成富達(dá)總裁。

　　“鷹牌讓我的企業(yè)管理能力有了大幅度提升，是我職業(yè)生涯里非常重要的一步，這一步原計(jì)劃走三年，所以從去年8月我已經(jīng)動(dòng)身辭職。三年差不多了，畢竟是打工的，我對(duì)自己什么時(shí)候干什么定位很清楚，我想做的始終是投資。” ——張孟友

　　2009年11月，佛山唯一上市陶企鷹牌控股旗下三家主要企業(yè)被石灣街道辦全資收購(gòu)，促使近年低調(diào)的鷹牌一躍成佛山最受矚目的企業(yè)之一，隨之而來(lái)的“換帥”行動(dòng)也讓卸任的第四代掌門人張孟友再次成為業(yè)界焦點(diǎn)。

　　然而，當(dāng)大家都翹首觀看鷹牌未來(lái)走向時(shí)，張孟友卻已迫不及待地宣布要從另一個(gè)舞臺(tái)重新出發(fā)。本月初，佛山市科技孵化基金啟動(dòng)募資程序，由集成富達(dá)投資管理公司(有限合伙)進(jìn)行管理，張孟友正是這家管理公司的執(zhí)行合伙人及總裁。

        從職業(yè)經(jīng)理人到創(chuàng)業(yè)，從傳統(tǒng)制造業(yè)回歸金融投資業(yè)，張孟友笑說(shuō)：“這些轉(zhuǎn)變是早就規(guī)劃好的，但鷹牌確實(shí)是我個(gè)人職業(yè)生涯中非常重要的一步”?；⒛甏汗?jié)前夕，張孟友接受本報(bào)專訪，講述他在鷹牌三年七個(gè)月的職業(yè)歷程，以及“留守佛山”的創(chuàng)投夢(mèng)想。

　　接手

　　鷹牌

　　上任3月曾提辭職

　　“你無(wú)法想象情況有多糟糕，一個(gè)月需要6000萬(wàn)營(yíng)運(yùn)資本的鷹牌，賬目上只剩下2000萬(wàn)”

　　時(shí)光倒流至2006年5月29日，新加坡股票交易所爆出消息稱，鐘應(yīng)洲即日辭任鷹牌控股執(zhí)行總裁(C E O )職務(wù)，而張孟友翌日接任董事局主席及擔(dān)任執(zhí)行董事。這一在當(dāng)年陶瓷業(yè)界引起轟動(dòng)的“換帥”行動(dòng)，其實(shí)早在2005年已鋪下序幕。

　　上世紀(jì)90年代初，張孟友在證券公司從事海外上市工作時(shí)，已經(jīng)開始和石灣鎮(zhèn)的人打交道并保持良好的關(guān)系。

　　2005年初，石灣鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)他過(guò)去看看鷹牌，因?yàn)辁椗平?jīng)營(yíng)狀況非常糟糕，石灣鎮(zhèn)想增設(shè)他為董事。但由于外方股東的反對(duì)，張孟友只能改任Sm art A ssets有限公司(石灣鎮(zhèn)為鷹牌上市成立的新加坡公司，為鷹牌控股第一大股東)顧問(wèn)，專門處理鷹牌控股的事務(wù)，直至2006年3月才以更換董事的方式進(jìn)入董事局。

　　2006年3月14日是張孟友記憶深刻的一天，那是他首次參加鷹牌控股的董事會(huì)。會(huì)議歷時(shí)近5個(gè)小時(shí)，直至結(jié)束前他才首次發(fā)言。

　　“我說(shuō)這是2005年度董事會(huì)，但有兩份最重要的文件我卻沒看到，第一是明年的預(yù)算表，第二是C EO的年度工作報(bào)告表，希望下一次可以補(bǔ)上。”話語(yǔ)背后的專業(yè)判斷，打動(dòng)了時(shí)任董事局主席的李玉勝及其他新加坡董事，隨后，張孟友被推舉為董事局主席。

　　當(dāng)年5月底，張孟友走馬上任。回憶當(dāng)初，他感慨地說(shuō)：“你無(wú)法想象情況有多糟糕，一個(gè)月需要6000萬(wàn)營(yíng)運(yùn)資本的鷹牌，賬目上卻只剩下2000萬(wàn)。”

　　上任后，張孟友首先進(jìn)行出售鷹牌衛(wèi)浴的談判，最終作價(jià)2.55億，入賬約1.8億。但讓他意想不到的是，在當(dāng)年9月11日的董事會(huì)上股東通過(guò)了1.73億的分紅計(jì)劃，這與其提升鷹牌控股現(xiàn)金流的設(shè)想完全背道而馳。

　　張孟友憤而提出辭職。“他們不想我走，我想想我也才來(lái)了三個(gè)月，不能這樣拍拍屁股就走。”張孟友笑說(shuō)。

　　最終的談判結(jié)果是，張孟友出任執(zhí)行董事兼總裁，成為名副其實(shí)的鷹牌控股第四代掌門人。

         僅僅三個(gè)月，張孟友即從董事晉升為上市公司執(zhí)行總裁，當(dāng)中曲折如今他一笑而過(guò)。

　　回望當(dāng)初留在鷹牌控股的決定，張孟友說(shuō)一切都是為了今天投身創(chuàng)投業(yè)做準(zhǔn)備。“我2004年已經(jīng)想成立自己的創(chuàng)投團(tuán)隊(duì)，但當(dāng)時(shí)只有投行經(jīng)驗(yàn)，想再積累一些企管經(jīng)驗(yàn)。而鷹牌控股作為一個(gè)有3000名員工的傳統(tǒng)制造企業(yè)，對(duì)我而言是很好的機(jī)會(huì)，所以我留下了。”

　　決策效率低讓他心累

　　“在企業(yè)虧損的時(shí)候鷹牌控股不但沒有進(jìn)行投資，反而將錢都分掉了”

　　在3年7個(gè)月的任期內(nèi)，張孟友曾經(jīng)于2007年成功帶領(lǐng)鷹牌控股扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)1100萬(wàn)元的稅后利潤(rùn)，然而翌年鷹牌控股又再次面對(duì)虧損。

　　對(duì)于鷹牌近年來(lái)的掙扎求存，張孟友認(rèn)為主要是受到兩個(gè)因素的困擾：一是公司治理結(jié)構(gòu)復(fù)雜，二是生產(chǎn)設(shè)備的老化，而這兩個(gè)問(wèn)題將隨著石灣鎮(zhèn)的收購(gòu)得到解決。

　　根據(jù)鷹牌控股的2008年年報(bào)顯示，鷹牌控股的前三大股東及所占股權(quán)分別為，Sm art A ssets有限公司31 .28%，H ui Zhong(香港)有限公司24 .64%，M ainw aring國(guó)際有限公司9 .86%。張孟友解釋稱，根據(jù)鷹牌控股的股權(quán)結(jié)構(gòu)，兩個(gè)股東的股權(quán)相加一定大于另一個(gè)股東，這就造成沒有一個(gè)股東說(shuō)了算的局面，使鷹牌控股的公司治理結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜。

　　“即使石灣街道辦是第一大股東，但也沒有絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)。”張孟友無(wú)奈地說(shuō)：“決策效率低導(dǎo)致鷹牌錯(cuò)失很多發(fā)展機(jī)會(huì)。我做事從不怕辛苦，但扯皮、效率慢、甚至有些人不負(fù)責(zé)任、勢(shì)利，導(dǎo)致決策效率低，讓我的心有點(diǎn)勞累。”

　　鷹牌的另一個(gè)“痛處”則是生產(chǎn)設(shè)備老化。

　　在上世紀(jì)90年代，鷹牌曾以生產(chǎn)1米長(zhǎng)磚的能力傲視陶瓷業(yè)界。然而今天，鷹牌在佛山本地的生產(chǎn)線已經(jīng)使用超過(guò)12年，在河源的生產(chǎn)線也使用6年以上。“當(dāng)別人的新型生產(chǎn)線已經(jīng)有300米長(zhǎng)，鷹牌卻仍停留在120米長(zhǎng)，成本幾乎是同行的兩倍，型號(hào)也較少。

　　張孟友分析道：“在企業(yè)虧損的時(shí)候鷹牌控股不但沒有進(jìn)行投資，反而將錢都分掉了，粗略計(jì)算2001年至今鷹牌控股進(jìn)行了6億-7億的分紅，但與此同時(shí)其他陶企卻不斷地進(jìn)行新的生產(chǎn)投資，鷹牌怎么能好呢？”

　　賣掉鷹牌是完美落幕

　　“買家愿意買，賣家愿意賣，員工也受惠，這是個(gè)多贏局面”

　　不過(guò)，在張孟友看來(lái)，這兩個(gè)困擾鷹牌發(fā)展的問(wèn)題都將隨著石灣鎮(zhèn)政府的收購(gòu)得到解決。“這次收購(gòu)是好事，今后公司股東單一，將使鷹牌能夠在進(jìn)行技術(shù)改造和生產(chǎn)投資上更有效率、更進(jìn)取。”

　　2009年11月23日，鷹牌控股發(fā)布公告稱，石灣街道辦擬以約5.1億元收購(gòu)鷹牌控股旗下的佛山石灣鷹牌陶瓷有限公司、佛山石灣鷹牌華鵬陶瓷有限公司和鷹牌陶瓷實(shí)業(yè)(河源)有限公司。對(duì)于張孟友來(lái)說(shuō)，他自2007年開始主導(dǎo)的鷹牌資本運(yùn)作終于完美落幕。“買家愿意買，賣家愿意賣，員工也受惠，這是個(gè)多贏局面。”

　　在張孟友的企業(yè)管治理念里，企業(yè)增長(zhǎng)包括內(nèi)涵和外延，內(nèi)涵是增長(zhǎng)自己，而外延增長(zhǎng)則是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)重組。

　　“從2007年開始我就倡導(dǎo)鷹牌實(shí)行并購(gòu)重組，最初想收購(gòu)其他企業(yè)，但好的不愿意賣，不好的我們又不想買。”張孟友稱。

        其后，張孟友嘗試“出售”鷹牌，兩年間曾和業(yè)界十幾家大型陶企進(jìn)行洽談。“但整個(gè)行業(yè)的盈利情況都不好，不少企業(yè)愿意收購(gòu)，但資金不夠做不了大股東只好放棄。”

　　直至2009年8月，宏宇愿以5 .1億元出資收購(gòu)鷹牌，但最后關(guān)頭石灣街道辦出手，以同等的收購(gòu)價(jià)格獲取了鷹牌股東的首肯，成為最后買家。“是誰(shuí)并不重要，結(jié)果是多贏局面，對(duì)鷹牌的發(fā)展更是好事。”張孟友說(shuō)：“員工補(bǔ)償都有9000萬(wàn)，人均4萬(wàn)，拿到補(bǔ)償工作照做，這才是皆大歡喜。”

　　在出賣鷹牌陶瓷等三家公司后，鷹牌控股已成為現(xiàn)金公司。鷹牌控股作為佛山唯一一家上市陶企，張孟友預(yù)計(jì)其將面臨“賣殼”結(jié)局。“應(yīng)該會(huì)如公告所指進(jìn)行分紅，上市公司只留下約1000萬(wàn)-2000萬(wàn)現(xiàn)金然后進(jìn)行賣殼。鷹牌控股的殼大約值3000萬(wàn)人民幣。”

　　投身創(chuàng)投

　　6年前已物色團(tuán)隊(duì)人選

　　“如果運(yùn)氣好，說(shuō)不定今年底我們已經(jīng)有企業(yè)可以上市”

　　離開鷹牌，但張孟友并沒有離開佛山。今年2月，佛山市科技孵化基金啟動(dòng)募資程序，由集成富達(dá)投資管理公司(有限合伙)進(jìn)行管理，而張孟友赫然出現(xiàn)在公司執(zhí)行合伙人及總裁之位上。

　　佛山市科技孵化基金是一只用于支持科技創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)投資基金。所謂創(chuàng)業(yè)投資，是私募基金的一種，即以低價(jià)入股尚未成名、甚至未有盈利的公司，換取公司股份，然后替它擴(kuò)大規(guī)?；蛘呱鲜?，進(jìn)而出售股權(quán)賺取數(shù)以倍計(jì)的利潤(rùn)。而張孟友擔(dān)任總裁的集成富達(dá)公司，主要工作就是為該基金在佛山尋找潛力公司。

　　進(jìn)入創(chuàng)投業(yè)是張孟友人生規(guī)劃里最重要的一步，因此他從2004年開始已有意識(shí)地物色人選，建立自己的創(chuàng)投團(tuán)隊(duì)。2009年底，張孟友與具有本地創(chuàng)投經(jīng)驗(yàn)的商人張鐵偉組建集成富達(dá)公司，并將張鐵偉擔(dān)任大股東的集成創(chuàng)投基金也收納旗下，成為佛山市管理基金最多的公司。

　　創(chuàng)投團(tuán)隊(duì)的核心任務(wù)是選擇企業(yè)及幫企業(yè)增值。9年的證券投資經(jīng)驗(yàn)及接近4年的企管經(jīng)驗(yàn)，外加身后一支具多元化背景的團(tuán)隊(duì)，讓張孟友對(duì)自己的這份“終身事業(yè)”充滿信心。“預(yù)計(jì)三年內(nèi)就可以募集10億資金，會(huì)陸續(xù)推出第三只、第四只基金。”張孟友說(shuō)：“如果運(yùn)氣好，說(shuō)不定今年底我們已經(jīng)有企業(yè)可以成功上市，那明年就可以推出一家。但我不急，我希望能慢慢創(chuàng)建公司的紀(jì)錄。”

　　半小時(shí)看懂企業(yè)

       “要想上市賺錢，企業(yè)團(tuán)隊(duì)就要坦誠(chéng)地和我們談”

　　對(duì)于企業(yè)管理，張孟友有自己的七個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，包括正確的發(fā)展戰(zhàn)略、卓越的商業(yè)模式和盈利模式、積極進(jìn)取的管理團(tuán)隊(duì)、完善的公司治理結(jié)構(gòu)、有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)管理體系、卓越的企業(yè)文化。而這七個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，始終貫穿于他管理鷹牌、成立創(chuàng)投管理團(tuán)隊(duì)和挑選企業(yè)的過(guò)程，一脈相承。

　　而在鷹牌近4年的歷練，讓他對(duì)這一套標(biāo)準(zhǔn)掌握得出神入化，練就“半小時(shí)看懂企業(yè)”的好功夫。“要投資企業(yè)，首先要看懂企業(yè)，看到它的問(wèn)題和價(jià)值所在，這也解釋了我當(dāng)年為什么要去鷹牌工作。”在張孟友的創(chuàng)投哲學(xué)里，看企業(yè)首先看戰(zhàn)略、商業(yè)模式還有團(tuán)隊(duì)，而其中團(tuán)隊(duì)最為重要。“商業(yè)模式不對(duì)、戰(zhàn)略需要調(diào)整，這些都要依靠好的團(tuán)隊(duì)去完成。所以要想上市賺錢，企業(yè)團(tuán)隊(duì)就要坦誠(chéng)地和我們談，這樣我半小時(shí)就能知道問(wèn)題。”

　　創(chuàng)投業(yè)有“九死一生”之說(shuō)，即10家企業(yè)最終只有1家可以成功賺取利潤(rùn)，而其余9家會(huì)平手或虧本。對(duì)此，張孟友顯得比較樂(lè)觀，“大約是三家虧本，三家打和，四家平手。”對(duì)于回報(bào)，他認(rèn)為中國(guó)創(chuàng)投業(yè)6年的回報(bào)應(yīng)該可以達(dá)到20%以上，普遍高于國(guó)際水平。

　　首度回應(yīng)業(yè)界質(zhì)疑：

　　“什么叫內(nèi)行，什么叫外行，這句評(píng)價(jià)本身已是外行話”

　　2006年，張孟友臨危受命出任鷹牌控股掌門人，其與陶瓷業(yè)毫不沾邊的教育及從業(yè)背景，曾令陶瓷業(yè)界一片嘩然，并引起一陣“外行人管內(nèi)行人”的質(zhì)疑之聲。

　　對(duì)此，理工科出身的張孟友選擇用數(shù)據(jù)為自己立證。

　　年報(bào)顯示，2005年鷹牌控股陶瓷類的營(yíng)業(yè)額為4.56億，而2006-2008年?duì)I業(yè)額分別為5.64億、5.33億、5.1億。此外，在現(xiàn)金流方面，鷹牌控股從2006年1月只有3500萬(wàn)元的現(xiàn)金流大增至2009年末1.6億元的現(xiàn)金流。

　　“鷹牌發(fā)展有兩個(gè)客觀阻礙，我覺得我做到這個(gè)樣子還是可以的。尤其是上一輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)來(lái)的時(shí)候，佛山有很多大型陶企都快挺不住了，但是鷹牌從沒受到任何影響，因?yàn)橛谐渥愕默F(xiàn)金流。”

　　張孟友自豪地說(shuō)：“當(dāng)年我來(lái)鷹牌時(shí)賬上沒錢，但到我走時(shí)鷹牌賬上有很多錢。”

　　而對(duì)于“外行人管內(nèi)行人”一說(shuō)，張孟友首次回應(yīng)道：“什么叫內(nèi)行，什么叫外行，這句評(píng)價(jià)本身已是外行話。”他激動(dòng)地解釋稱：“作為一個(gè)技術(shù)總監(jiān)我是外行的。但我是企業(yè)一把手，我來(lái)做C E O是做企業(yè)管理，不是做研發(fā)。我在鷹牌時(shí)說(shuō)過(guò)我不會(huì)介入生產(chǎn)研發(fā)，因?yàn)槲矣萌杲槿胛乙矊W(xué)不懂。”

        張孟友認(rèn)為，他在鷹牌最大成就是將其由一個(gè)非常粗放的生產(chǎn)企業(yè)，建立了現(xiàn)代企業(yè)管理體系。“這個(gè)過(guò)程花了很多心血，三年內(nèi)我們請(qǐng)了包括人力資源等7個(gè)顧問(wèn)公司協(xié)助完成。”

　　記者手記

　　他以經(jīng)營(yíng)企業(yè)的方式經(jīng)營(yíng)人生

　　在張孟友卡片上，排在第一位的不是合伙人、不是總裁，而是博士。作為一名有著博士后背景的職業(yè)經(jīng)理人，張孟友的辦公室裝修得非常典雅，茶幾上仍放著《財(cái)經(jīng)》、《中國(guó)企業(yè)家》、《新財(cái)富》雜志。他舉手投足間亦散發(fā)著儒雅的學(xué)者風(fēng)范，在與記者談及其創(chuàng)投夢(mèng)想時(shí)，他并不急著說(shuō)計(jì)劃規(guī)模，而會(huì)先細(xì)心地解釋基本概念。講解PPT上的內(nèi)容時(shí)，他會(huì)不時(shí)停下來(lái)問(wèn)“有什么不明白嗎？”，儼然一位大學(xué)教授。他說(shuō)很愛看書，因?yàn)橐獙?duì)宏觀經(jīng)濟(jì)有把握，提前規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)危機(jī)。訪問(wèn)的最后要照相，此刻張孟友堅(jiān)持脫下紅色休閑外套，換上西裝領(lǐng)帶，那一瞬間他呈現(xiàn)的已是另一種投資銀行家的風(fēng)范。

　　談及自己的人生，張孟友說(shuō)：“一個(gè)人沒有理想，就像企業(yè)沒有戰(zhàn)略，沒有戰(zhàn)略的企業(yè)是不行的，人生要始為終，就是你要有人生發(fā)展目標(biāo)，一步步地實(shí)現(xiàn)它。”為了實(shí)現(xiàn)創(chuàng)投理想，張孟友從2004年開始物色團(tuán)隊(duì)，在鷹牌沉淀實(shí)踐企業(yè)管理……如今，他定下了自己未來(lái)10年的規(guī)劃，就是將集成富達(dá)發(fā)展壯大。“所以我現(xiàn)在每天都很忙，因?yàn)槲矣心繕?biāo)。我每星期至少看一本書，而且要從做得好的前輩那里學(xué)習(xí)。”但這些道理，是張孟友走過(guò)半輩子人生后才悟懂的。“大學(xué)時(shí)我學(xué)習(xí)很認(rèn)真，但回頭看有很多時(shí)間浪費(fèi)了，我覺得那是因?yàn)槲覜]一個(gè)明確的職業(yè)規(guī)劃和理想。所以我回學(xué)校演講，告誡學(xué)弟學(xué)妹一定要定下目標(biāo)。”

　　張孟友又是一個(gè)念舊的人，離開鷹牌搬進(jìn)新辦公室，但鷹牌控股2005年至今的年報(bào)仍被放置在他的書柜中，他能清楚地記起每一年度鷹牌的銷售數(shù)據(jù)……而當(dāng)初因?yàn)榕c鷹牌結(jié)緣來(lái)到佛山，如今張孟友仍然選擇在佛山發(fā)展：“希望能將旗下創(chuàng)投基金的資金全部投在佛山，因?yàn)槿耸煜?，有感情?rdquo;