賣掉公司，去投資

　　急流勇退后的虞鋒和汪建國(guó)有明顯不同。虞從事的是風(fēng)險(xiǎn)投資，并不要求對(duì)企業(yè)的控制權(quán)。汪建國(guó)則保留了自己的實(shí)業(yè)情結(jié)，具體表現(xiàn)為對(duì)實(shí)業(yè)項(xiàng)目的“控股”，這讓他感到“踏實(shí)”

　　“我正在跟馬云他們準(zhǔn)備成立一個(gè)‘云鋒’基金。”虞鋒對(duì)我們說(shuō)。他2006年賣掉了聚眾傳媒。“虞鋒要跟馬云成立‘云鋒，基金，他沒(méi)拉你一起做？”我們對(duì)汪建國(guó)說(shuō)。他2009年賣掉了五星電器，是虞的江蘇同鄉(xiāng)。

　　“哦？虞鋒跟你們講了？我肯定要做的。”汪建國(guó)對(duì)我們說(shuō)。

　　虞和汪不僅是同鄉(xiāng)，還是長(zhǎng)江商學(xué)院CEO班的同學(xué)。

　　他們賣掉自己創(chuàng)立的公司，成了投資家，并且對(duì)這種新的狀態(tài)感到滿意。為公司夙興夜寐的日子結(jié)束的同時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)自己的影響力可以變得比以前更大。這不是一個(gè)秘密。他們之前，有賣掉大中電器的張大中，也有賣掉樂(lè)百氏的何伯權(quán)，如今何的名字在“7天連鎖酒店”、“久久丫”等品牌下隱隱發(fā)光；也有柳傳志、段永平、馬云，公司雖未易主，但建立起了投資平臺(tái)，成功案例不勝枚舉。

　　但是，虞和汪之間有明顯不同。虞鋒從事的是風(fēng)險(xiǎn)投資，并不要求對(duì)企業(yè)的控制權(quán)。汪建國(guó)則保留了自己的實(shí)業(yè)情結(jié)，具體表現(xiàn)為對(duì)實(shí)業(yè)項(xiàng)目的“控股”，這讓他感到“踏實(shí)”。比起兩年來(lái)投資隨機(jī)勝很大的虞鋒，汪建國(guó)有了更明確的打算：他要成為一個(gè)項(xiàng)目孵化器，讓自己所投資的企業(yè)成為某些細(xì)分市場(chǎng)里的領(lǐng)袖。不過(guò)，虞鋒也正在脫胎換骨。“要全力把投資當(dāng)成一個(gè)產(chǎn)業(yè)來(lái)做。”他說(shuō)。

　　虞鋒：投資是一個(gè)產(chǎn)業(yè)

　　除馬云和虞鋒外，“云鋒基金”的創(chuàng)建者還包括張大多著名人物，如史玉柱(巨人網(wǎng)絡(luò)及巨人投資董事長(zhǎng))、王玉鎖(新奧集團(tuán)董事長(zhǎng))、沈國(guó)軍(銀泰投資董事長(zhǎng))，等等。

　　“云鋒基金”的規(guī)?？捎^(數(shù)字已知，但尚不便透露)，主要針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)、消費(fèi)品和新能源三個(gè)領(lǐng)域投資。有零售連鎖經(jīng)驗(yàn)的汪建國(guó)負(fù)責(zé)“消費(fèi)流通領(lǐng)域”。

　　“有很多企業(yè)家找我們，”虞鋒說(shuō)，“他們絕對(duì)不是僅僅缺錢(qián)，更多的是戰(zhàn)略上不清楚，組織整合、資源配備做得不好，不知道怎么做到差異化。我們一半是投資人，一半是顧問(wèn)。我跟馬云聊，為什么不把我們每個(gè)人的力量整合起來(lái)？行業(yè)既看得寬，各人又有豐富的經(jīng)驗(yàn)。”

　　他將過(guò)去兩年的投資稱為“零敲碎打”，是一種“隨機(jī)性、感覺(jué)性的投資”?，F(xiàn)在，他要做“系統(tǒng)化考慮”：互聯(lián)網(wǎng)和新能源是未來(lái)發(fā)展的方向，消費(fèi)領(lǐng)域則在迅猛增長(zhǎng)，“云鋒基金”將在這些產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)立自己的品牌。

        “有這么好的機(jī)會(huì)，為什么中國(guó)的基金中不能出一些國(guó)際大公司？”

　　“為什么不能出現(xiàn)中國(guó)的可口可樂(lè)？”類似的問(wèn)題顯現(xiàn)出虞鋒及其同志的野心。虞鋒的全部精力也將移至“云鋒基金”。

　　“投資本身是一個(gè)產(chǎn)業(yè)，”虞鋒說(shuō)，“它需要自己的戰(zhàn)略和特色。”

　　基金的命名顯然來(lái)自兩個(gè)大股東的名字，它應(yīng)該恰好表達(dá)了股東們的懷抱。虞鋒對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)充滿信心：“項(xiàng)目來(lái)源多?？赡軙?huì)漏掉一些，但出錯(cuò)的機(jī)率會(huì)小很多。”

　　可能很少有人會(huì)懷疑這一判斷。把投資作為產(chǎn)業(yè)，上述諸人的資金和經(jīng)驗(yàn)的集合是一個(gè)比較可靠的保證。虞鋒看起來(lái)并不像一個(gè)具有煽動(dòng)性的組織者，但事實(shí)是，“云鋒基金”的上述成員都是他的商學(xué)院同學(xué)。過(guò)去兩年，虞鋒已經(jīng)在“零敲碎打”的投資生涯中驗(yàn)證了這一資源的有效性。

　　虞過(guò)去的一些投資項(xiàng)目眼下廣為人知，比如，華誼兄弟(虞與其母共持有5.66%股份)。虞鋒說(shuō)，當(dāng)初馬云決定投資華誼兄弟時(shí)，首先想到的就是他的長(zhǎng)江商學(xué)院同學(xué)虞鋒和江南春。很大程度上，投資對(duì)于虞鋒，是一個(gè)“圈子”的游戲。上海廣電電氣集團(tuán)董事長(zhǎng)嚴(yán)懷忠與復(fù)星集團(tuán)郭廣昌是中歐商學(xué)院CEO班同學(xué)，郭的女兒與嚴(yán)的兒子又是幼兒園同學(xué)。郭廣昌與虞鋒是朋友。所以，2007年，虞鋒認(rèn)識(shí)了嚴(yán)懷忠，并在不久后成為了嚴(yán)的公司的股東。

　　“圈子，”虞鋒對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》說(shuō)，“不光是機(jī)會(huì)多，說(shuō)到底是大家知根知底，你的人品、辦事能力大家都清楚。中國(guó)創(chuàng)業(yè)企業(yè)最大的特點(diǎn)是強(qiáng)烈依賴于企業(yè)家個(gè)人，投資說(shuō)白了就是看你這個(gè)人是不是可信，是不是有胸懷。”

　　盡管是“零敲碎打”，虞鋒過(guò)去兩年在投資圈內(nèi)已積累了。些名聲。“我投的公司大多知名度不高，”虞鋒說(shuō)，“但很賺錢(qián)。”由于投資規(guī)模不大，虞的投資決定通常會(huì)在一兩個(gè)月中做出。“虞鋒有企業(yè)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，聚眾又接受過(guò)凱雷等的投資，雖然沒(méi)有最終卜市，但基本上做完了這個(gè)過(guò)程。他被分眾收購(gòu)，在分眾又收購(gòu)別人，然后他又退出。病看多了就成了醫(yī)生。他不是科班出身，科班出身的未必有這種經(jīng)驗(yàn)。”虞鋒投資的第一個(gè)項(xiàng)目安信地板的董事長(zhǎng)盧偉光說(shuō)。盧曾在香港的投資圈中聽(tīng)到對(duì)虞鋒的贊賞。“這很不容易，”盧偉光說(shuō)，“香港的投資圈比較高級(jí)、專業(yè)。”

　　2006年，盧偉光在考慮是否接受凱雷的投資。同時(shí)可供他選擇的投資者至少有三爪他找到虞鋒咨詢，后者以自己的經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明凱雷“是有名望的投資者，它會(huì)重視自己的形象，有大局觀，不會(huì)只為賺錢(qián)思考問(wèn)題、做決定”。盧接受了凱雷投資。“他如果說(shuō)不好，我肯定不會(huì)選擇凱雷。我相信虞鋒。”2007年，隨著凱雷第二次投資安信，虞鋒也成為安信地板的股東之一。

　　虞鋒過(guò)去所投的十幾個(gè)項(xiàng)目大多屬于傳統(tǒng)行業(yè)，而且分散，包括地板、小水電、電氣設(shè)備、物流等。在新媒體領(lǐng)域，只有“12580”一家。虞的一位助手說(shuō)，傳統(tǒng)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)不大，但一個(gè)明顯的缺陷是增長(zhǎng)力不足。同時(shí)，投資范圍分散，對(duì)每一個(gè)行業(yè)的研究做不到非常深入、專業(yè)。例如，游戲產(chǎn)業(yè)，虞鋒就敬而遠(yuǎn)之，因?yàn)?ldquo;看不準(zhǔn)”。這或許是促成虞“系統(tǒng)化”思考的另一原因：聯(lián)合各個(gè)行業(yè)里的領(lǐng)袖人物對(duì)癥下藥。實(shí)際上，虞鋒與馬云等一起投資華誼兄弟就是一次尚未明確意識(shí)到的“系統(tǒng)性投資”。

        在把虞鋒所做的小規(guī)?；鹋c國(guó)際上大的投資基金做比較時(shí)，盧偉光說(shuō)：“大基金層繃民多，決策沒(méi)有小型基金快。后者很多時(shí)候是憑直覺(jué)判斷，基本不用中介機(jī)構(gòu)，從而人力、時(shí)間成本也低。”現(xiàn)在，虞鋒也在籌建一個(gè)更大規(guī)模的投資基金孔“云鋒基金”還能夠保持之前的高效率嗎？

　　成為投資人后，虞鋒的生活和工作狀態(tài)發(fā)生了很大改變。按照他的說(shuō)法，做企業(yè)是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，不可能停下來(lái)，而投資只是階段性的。盡管還會(huì)到所投企業(yè)去看去開(kāi)會(huì)，但性質(zhì)已經(jīng)與自己管理企業(yè)完全不同孔“做投資還有一個(gè)好的地方，”虞鋒說(shuō)，“大不了我不投了，不用求人。我們是處在篩選的地位。”虞鋒喜歡獨(dú)處，如今經(jīng)常一個(gè)人去打高爾夫。“天氣不錯(cuò)，就可以即興去打球”。

　　又能夠接觸很多企業(yè)，又有了個(gè)人空間，虞對(duì)自己很滿意。當(dāng)然，“我自己做過(guò)企業(yè)，有時(shí)候開(kāi)幾干人上萬(wàn)人的大會(huì)，成就感不一樣。”

　　汪建國(guó)：我是一個(gè)孵化器

　　“虞鋒的投資做得很棒。”汪建國(guó)說(shuō)。

　　“客觀講，”汪接著說(shuō)，“我未來(lái)比他更落地一點(diǎn)。”

　　與虞鋒當(dāng)年身在聚眾時(shí)的處境類似，盡管五星電器有百思買入股，但汪建國(guó)看到國(guó)美、蘇寧在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)難以超越。認(rèn)為“要做到前一二名才能體現(xiàn)價(jià)值”的汪決定退出這一行業(yè)。他比虞鋒準(zhǔn)備得更充執(zhí)在退出的同時(shí)，甚至更早，汪對(duì)未來(lái)已經(jīng)有了明確的想法：做一個(gè)投資家。

　　汪認(rèn)為，中國(guó)的消費(fèi)時(shí)代尚未真正來(lái)到，與服務(wù)業(yè)占GDP70%的發(fā)達(dá)國(guó)家相比，中國(guó)這一比例僅為40%，差距明顯。他看到了三個(gè)機(jī)會(huì)：小孩子和老人的生意，高端家居服務(wù)的需求在增加。

　　2009年12月，汪建國(guó)投資的6000平方米“孩子王”實(shí)體店在南京萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)，除嬰幼兒商品一應(yīng)俱全外，還提供早期教育、英語(yǔ)教育、游泳教學(xué)、游樂(lè)、餐飲等服務(wù)。同時(shí)，汪建國(guó)的一個(gè)叫做“好享家”的品牌也出現(xiàn)在南京，為家庭設(shè)計(jì)并安裝中央空調(diào)、空氣凈化、鍋爐、太陽(yáng)能、智能化開(kāi)關(guān)等高端設(shè)備。按汪的計(jì)劃，2010年，“孩子王”將在無(wú)錫、寧波、杭州、合肥等地開(kāi)店，“好享家”在南京的店面也將增加到5個(gè)。

　　汪對(duì)自己2009年初全部賣掉五星電器后的作為評(píng)價(jià)很高。除上述連鎖項(xiàng)目外，汪的資金還進(jìn)入了地產(chǎn)(宜興、漂陽(yáng)的高檔別墅、商業(yè)地產(chǎn))、典當(dāng)、擔(dān)保公司、私募基金等行業(yè)，其中大多投資在汪離開(kāi)五星電器前已經(jīng)進(jìn)行。汪在五星時(shí)即控股的從事國(guó)外空調(diào)分銷的連鎖企業(yè)江蘇明珠仍在高速增長(zhǎng)，年銷售額已超10億元。

　　汪建國(guó)所謂比虞鋒“更落地”，是指虞的投資都是間接投資，而他除此(典當(dāng)、私募基金等)，還有連鎖、地產(chǎn)等直接投資，且后者所占比重遠(yuǎn)高于前者。“我自己找項(xiàng)目，”汪說(shuō)，“做內(nèi)部落地的直接投資，不是收購(gòu)和參股。”包括地產(chǎn)在內(nèi)的所有實(shí)業(yè)項(xiàng)目，汪全部控股，而且汪的投資公司有1000多人的團(tuán)隊(duì)，他們是項(xiàng)目的直接管理者。

　　“這樣比單純的間接投資累一些，”汪說(shuō)，“但更有把握一些，更能體現(xiàn)我的價(jià)值。”

　　汪覺(jué)得自己在連鎖業(yè)積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，棄之不用大為可惜。他舉例說(shuō)，在與百思買合作時(shí)，百思買提出做一個(gè)顧客購(gòu)買行為調(diào)查，預(yù)算300萬(wàn)美元。汪不同意：“太貴孔我現(xiàn)在就可以告訴你影響家電消費(fèi)者三個(gè)因素：價(jià)格、服務(wù)、質(zhì)量。”百思買盡力說(shuō)服汪建國(guó)，最后提出調(diào)查費(fèi)用由百思買總部而非五星電器承擔(dān)。

　    調(diào)查結(jié)果大出汪建國(guó)意料：影響顧客的首要因素是顧客對(duì)接待自己的員工的信任程度。“原來(lái)顧客調(diào)查這么重要。”汪說(shuō)。他把這一經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到了他的新領(lǐng)域中，“孩子王”開(kāi)業(yè)前，召開(kāi)了20多場(chǎng)顧客座談會(huì)，地產(chǎn)銷售也如法炮制，效果良?jí)瑫r(shí)，汪在五星電器時(shí)建立的ERP系統(tǒng)都已復(fù)制到他的投資項(xiàng)目中，連鎖項(xiàng)目信息平臺(tái)共享。

　　仍然是選擇項(xiàng)目從頭做起，仍然是自己挑選的團(tuán)隊(duì)管理，那么，這種模式與之前經(jīng)營(yíng)五星電器有什么不同呢？

　　“我不參加管理了。”汪建國(guó)說(shuō)。“這個(gè)轉(zhuǎn)變很痛苦。”

　　開(kāi)始創(chuàng)辦“孩子王”時(shí)，汪定的原則是經(jīng)營(yíng)權(quán)與決策權(quán)分開(kāi)，他只決定是否開(kāi)店以及店面的數(shù)量和投資額。“事實(shí)上不是這么簡(jiǎn)單，”汪說(shuō)，“他們遇到很多挑戰(zhàn)和困惑，當(dāng)他們問(wèn)你的時(shí)候，你該怎么處理？如果指揮過(guò)多，我又回到了第一線，如果不指揮，他們又可能走彎路。”權(quán)衡再三，汪決定從中抽身。

　　“我不能再指揮，必須讓他們自己發(fā)展。”一個(gè)月后，汪對(duì)“孩子王”團(tuán)隊(duì)表示，自己將不再參加每周的例會(huì)。“不參加，心里又想著他們?cè)诟墒裁?。他們開(kāi)會(huì)的時(shí)候，我開(kāi)車路過(guò)他們的辦公地點(diǎn)，猶豫不決：上去還是不上去？”最后，汪抑制住了自己，開(kāi)車離凡會(huì)議室里，汪的團(tuán)隊(duì)也在自問(wèn)：汪總不來(lái)這個(gè)事能不能定？如果我們決定不以后會(huì)不會(huì)受他批評(píng)？

　　“我痛苦他們也痛苦，”汪說(shuō)，“團(tuán)隊(duì)見(jiàn)不到我感覺(jué)沒(méi)有方向，我見(jiàn)不到他們心里不踏實(shí)。”

　　汪建國(guó)堅(jiān)持了半年，看到了好的結(jié)果。“一旦轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，他們沒(méi)有依賴性不創(chuàng)新觀念反而強(qiáng)孔我感覺(jué)非常興奮，哎呀，這個(gè)事情我做對(duì)了。”后來(lái)，當(dāng)汪建國(guó)偶爾坐到會(huì)議室中的時(shí)候，他只是作為一個(gè)旁觀者，閉緊嘴巴。“實(shí)際上我很想講話，最后都強(qiáng)忍住孔”汪的不同意見(jiàn)只在會(huì)下交流。

　　從管理中脫身出來(lái)，汪有了接觸更多行業(yè)的時(shí)間。“原來(lái)我覺(jué)得認(rèn)真做一件事挺好，現(xiàn)在用投資者的方式去發(fā)展，視野比以前寬闊，也比以前有樂(lè)趣。不能簡(jiǎn)單用賺了多少錢(qián)來(lái)衡量，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于原來(lái)做一件事。”

　　汪很愿意講述這樣的故事：一個(gè)小男孩跟父母上街，路過(guò)糖果店時(shí)，買糖的要求遭到父母拒絕。糖果店老板看

　　不下去，讓小男孩自己抓一把。后者既不抓也不走。糖果店老板再次看不下去，伸手抓一把糖放入小男孩的口袋。后來(lái)，當(dāng)小男孩的父母問(wèn)他為什么老板讓他抓糖他不抓時(shí)，他說(shuō)：老板的手比我大。

        盡管故事中的小男孩狡猾得讓人討厭，但它想說(shuō)明的道理汪建國(guó)非常同意：“我們總覺(jué)得自己的手大，都要自己動(dòng)手。真正的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，你的團(tuán)隊(duì)、合作伙伴的力量比你大。”

　　汪還有另外一個(gè)故事。有個(gè)廚師燒出來(lái)的魚(yú)，頭尾皆能動(dòng)，引人贊嘆。另一廚師不以為然，當(dāng)場(chǎng)制作，魚(yú)身吃完后頭尾仍然能動(dòng)。眾人分析，有人說(shuō)因?yàn)榈豆ず?，有人說(shuō)因?yàn)榛鸷蚝谩?ldquo;流程、規(guī)范很重要，”汪說(shuō)，“但最根本的是那個(gè)廚師買魚(yú)的時(shí)候精挑細(xì)選，選擇的是品種好、精神足的魚(yú)。”汪以此說(shuō)明挑選團(tuán)隊(duì)成員的重要性。2009年，汪付給獵頭公司100多萬(wàn)元。“選不到合適的人，事情寧可暫時(shí)不做。”

　　汪建國(guó)希望自己能成為項(xiàng)目孵化器，為“更多有創(chuàng)業(yè)激情的年輕人投資、建立平臺(tái)，幫助他們成功”。在這些項(xiàng)目中，管理者必須要入股，以使他們更有責(zé)任感。“我希望我的有生之年，在某幾個(gè)細(xì)分的領(lǐng)域做到最好，創(chuàng)造一些商業(yè)模式和品牌。”汪說(shuō)。按他的說(shuō)法，“孩子王”之類的連鎖項(xiàng)目會(huì)在三到五年內(nèi)上市。“創(chuàng)造出知名公司，這是我的夢(mèng)想。我的控股公司上市，團(tuán)隊(duì)是我培養(yǎng)的，成就感不一樣。”

　　汪生于1960年，長(zhǎng)虞鋒三歲。賣掉公司轉(zhuǎn)向投資后，汪不用再準(zhǔn)時(shí)上班孔每天早上，他可以看半個(gè)小時(shí)的書(shū)，以上所講的故事即從中得來(lái)。“原來(lái)太苦不太忙孔”汪對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》說(shuō)，“現(xiàn)在也忙，但比以前壓力小，交往面廣了。我不再承擔(dān)某一個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)指標(biāo)，而是選擇經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，考核他們。我看到了更多的人的成長(zhǎng)。”