IT預算可能會達到一個新低點，導致更少的人員投入，推遲業(yè)務(wù)項目。但是，這個間歇對于CIO們來說，是引進敏捷IT最佳實踐的黃金時間。敏捷IT的設(shè)計是用于減少浪費，實現(xiàn)更快的IT響應(yīng)時間。

為實現(xiàn)敏捷IT，項目組合管理（PPM）和IT服務(wù)管理是CIO們使用的兩種方法，或者組合使用，或者單獨使用。

使用IT服務(wù)管理，通向更好的響應(yīng)時間的第一步之一是創(chuàng)建一個服務(wù)目錄。用戶或組可以通過具有最少的IT交互的基于Web的接口挑選事先訂閱的服務(wù)。

在創(chuàng)建面向業(yè)務(wù)的IT服務(wù)目錄之前，CIO應(yīng)當適當?shù)毓烙嬡浖陀布睦寐?，并轉(zhuǎn)化為IT的扣款模式。

Forrester研究公司的分析師Craig Symons說，不是基于服務(wù)器數(shù)量或者對特定應(yīng)用提供多大的支持來收取業(yè)務(wù)單元的費用，而是需要將費用轉(zhuǎn)換成業(yè)務(wù)項目，諸如，電子郵件服務(wù)。

Symons 說：“最終，IT團隊可以坐下來，并說，‘這就是我們提供的服務(wù)，這是它們花費的，這是你消費的。’”

Symons說，創(chuàng)建服務(wù)目錄以后，CIO可以開始關(guān)注組織在什么地方存在冗余，或者是否存在低需求高成本的服務(wù)，可以以更低的成本將它們外包出去。

IT管理咨詢公司Pink Elephant的執(zhí)行副總裁George Spalding說，通過識別IT團隊將它的大多數(shù)錢花費在哪兒——典型情況下，花費在持續(xù)進行的維護和支持上，一個整體的IT評估也將促進響應(yīng)時間。他說：“我們經(jīng)常問同一個問題——‘對這個項目，我有一百萬美元的預算，其中70萬美元用于保持日常運轉(zhuǎn)，剩下的30萬美元用于業(yè)務(wù)創(chuàng)新。’”

解決這個問題的關(guān)鍵方法是通過IT負載管理。Spalding說：“當然，[應(yīng)對負載管理]將包括重新設(shè)計一些流程，但你不必跑出去買更多反過來不得不管理的設(shè)備。同時，你可以檢查在管理工具中存在的冗余。”

Spalding說，他已經(jīng)看到眾多的公司使用有10個以上的監(jiān)測工具。過剩的管理工具可能導致溝通障礙，反過來減緩項目進度，并增強了IT團隊的“井筒式”（孤立）工作的趨勢。

一家位于印第安納卡梅爾、為汽車經(jīng)銷商提供資助的經(jīng)銷商（Dealer）服務(wù)公司的首席信息官Chris Brady，通過在單一的報表中收集所有IT相關(guān)的項目，已經(jīng)消除了這種孤立。該報表是Information Builders Inc.開發(fā)的業(yè)務(wù)智能工具。業(yè)務(wù)和IT團隊可以得到以隊列列出所有項目的周報。

Brady說：“從業(yè)務(wù)角度看，沒有圍繞項目時間軸的管理。 [業(yè)務(wù)單元]將提出一個IT請求并等待，認為[IT]根本不會響應(yīng)。”

她說，現(xiàn)在，所有的業(yè)務(wù)部門負責人可以看到IT團隊收到多少個請求，在2300個請求中，除了IT團隊目前正在處理的以外，為什么他們的五個特別的請求不可能成為最高優(yōu)先級。

她說，由于引入儀表盤（dashboard）報表系統(tǒng)，業(yè)務(wù)用戶不太可能為方便起見提出請求，例如請求減少花費他們完成任務(wù)的步驟數(shù)。他們更有可能做出業(yè)務(wù)能從中獲得真正價值的請求。

Brady介紹的另一個敏捷IT實踐是利用可視化原型。不是為信貸員開發(fā)一個產(chǎn)品原型，例如，IT團隊將創(chuàng)建一個產(chǎn)品外觀什么樣、特性如何工作的可視化表示。信貸員將在可視化原型上簽字表示接受，或者在原型被生產(chǎn)以前做出修改。Brady說：“在為業(yè)務(wù)開發(fā)新產(chǎn)品時，這為我們節(jié)約了許多時間。”

PPM提高在Mentor Graphics公司的IT生產(chǎn)率

Mentor Graphics公司帶來惠普旗下的項目和組合管理工具的幾年前，在電子設(shè)計自動化軟件公司的產(chǎn)品部門對其他的項目在它們自己的部門如何工作，沒有什么了解，更別說整個公司。項目負責人使用Excel電子表格跟蹤工作，有時用微軟Project，并通過電子郵件溝通。

和HP一起， Mentor Graphics聘請了位于德克薩斯州奧斯汀的系統(tǒng)集成商Results Positive Inc.去構(gòu)建一個具有較少扭曲和調(diào)整的原型系統(tǒng)，以適應(yīng)其環(huán)境。

在位于俄勒岡波特蘭市的Mentor Graphics公司的IT計劃管理辦公室，代理主任Mark Kresge說：“我們上新系統(tǒng)大于4個星期左右，使用儀表盤，可以看到該項目的每一個需求、相關(guān)資源和實時查看在項目各方面正取得的進展。”

一旦工具落入項目經(jīng)理和IT團隊的手中，一個能被實時識別的項目，將冒諸如超出預算、不滿足最后期限或不足或超編的風險。在另一面，一些人對該工具的工作流程特性變得過分熱心，潛在的可能是放緩項目。Kresge說：“我們必須對一個團體進行友好的干預，因為他們開始過分模仿工具。他們開始意識到他們正向所有的高級經(jīng)理發(fā)送垃圾郵件，并且使用這個工具構(gòu)建過多的東西，它將使維護成為累贅。”

至于這個工具已經(jīng)促進了多少響應(yīng)時間或者為公司節(jié)省了多少資金，Kresge沒有數(shù)據(jù)去分享。他說，PPM已經(jīng)增加了對IT團隊按時交付項目能力的信心，如果沒有，需要在為什么只有10個請求中的8個使它成為了最新的項目方面進行有效地溝通。

他說：“僅僅因為 [業(yè)務(wù)部門]現(xiàn)在對我們擁有的信任水平，我們的響應(yīng)已經(jīng)改善。”Kresge說：“他們不再盡力將一個項目的各個方面塞進一個單獨的請求中，擔心我們不再參與他們的其他項目。”

該工具已經(jīng)為IT和業(yè)務(wù)項目帶來了有序，但Kresge很快就注意到，作為一個過程，PPM并不代表項目管理。仍然有一些必須教用戶的東西，包括規(guī)劃、如何做出恰當?shù)捻椖考僭O(shè)、識別風險或做溝通計劃。

他說：“你會碰到用戶，他們說：‘只要給我訪問這個工具的權(quán)限，我將建立一張時間表。’他們誤解了工具意味著什么，最終，這將使項目放慢。”