對(duì)于剛剛卸任國資委主任的李榮融，業(yè)界稱其是“鐵腕”；對(duì)于繼任者王勇，業(yè)界稱其是“溫柔的鐵腕”。歸根結(jié)底，都是鐵腕。

　　王勇與國資委的緣分已久。2003年國資委成立之初，王勇便是李榮融的“副將”，協(xié)助分管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員工作，一直任職到2005年。

　　“之所以讓當(dāng)年決策班子里的人接任，而沒有選擇外來人，就是考慮到工作和國資改革的傳承性。”8月26日，國資委企業(yè)改革與發(fā)展研究部部長王志剛接受《華夏時(shí)報(bào)》記者采訪時(shí)表示。

　　經(jīng)過李榮融執(zhí)政的7年，央企改革的思路已明晰，王勇需要做的是有條不紊地推進(jìn)，進(jìn)一步推進(jìn)央企的兼并重組，同時(shí)在全部央企中建立起規(guī)范的董事會(huì)制度。

　　“鐵腕”傳承

　　在國資委流傳著李榮融的兩件事。一則是原三九企業(yè)集團(tuán)總裁、黨委書記趙新先在被“協(xié)助調(diào)查”之前，曾找到李榮融，希望能夠幫忙通融通融，李榮融只給出了一句回應(yīng)：“要是有黨員與黨員的話要說，就在辦公室說，沒有就算了。”

　　另一則是李榮融給央企負(fù)責(zé)人“薦書”。據(jù)說在幾次央企負(fù)責(zé)人會(huì)議上，李榮融總是“跑題兒”地給大家推薦一本又一本的書，有《篳路藍(lán)縷:王永慶開創(chuàng)石化產(chǎn)業(yè)王國之路》、《未來企業(yè)之路》等等。李希望讓面臨變革的央企管理者更能理解自己對(duì)他們的期許。

　　這是國資委掌門人管理央企的真實(shí)寫照。管與不管要把握度，管得多與少也要把握度，管得太多了就成了“婆婆+老板”。很顯然，李榮融更愿意下屬稱呼自己“李老板”。

       “鐵腕”是李榮融掌管國資的手段，也是其性格的代名詞。這位掌握著上萬億元國有資產(chǎn)的“李老板”，正是靠著鐵腕，在過去7年里推動(dòng)了央企一浪高過一浪的重組并購，全面推廣薪酬激勵(lì)，并用幾乎“威逼”的手法讓央企的老板們簽下業(yè)績“軍令狀”。

　　而如今鐵腕卸任，鐵腕之后，是否仍舊是鐵腕？

　　對(duì)繼任者王勇的評(píng)價(jià)，國家質(zhì)檢總局一位干部稱其并非外表“強(qiáng)勢(shì)”，屬于嚴(yán)謹(jǐn)穩(wěn)健型的領(lǐng)導(dǎo)，做事踏實(shí)，體恤下屬，號(hào)召力和凝聚力很強(qiáng)。

　　與王勇共事過的國資委官員也有類似的看法，“記得當(dāng)年王勇在國資委當(dāng)副主任的時(shí)候，有件跨部委的事情要辦，難度非常大，王就是靠著堅(jiān)忍不拔的韌性辦成了，當(dāng)時(shí)大家都豎起大拇指說王勇真行。”

　　在國資委成立之初的2003年，王勇便是李榮融的得力“副將”。2003年，王勇就任國資委副主任一職，協(xié)助分管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員工作。分管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員管理一局、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員管理二局、黨建工作局、培訓(xùn)中心。在這個(gè)位置上，他一直任職到2005年。

　　“王勇調(diào)任國資委主任一職，我們覺得是‘專家’主政國資委，比較精通國企管理和國資委改革。”一位央企副總告訴記者。

　　王志剛接受《華夏時(shí)報(bào)》記者采訪時(shí)表示，李榮融的業(yè)績是得到中央肯定的，國資改革的大方向不會(huì)變。王勇與李榮融一起共事那么長時(shí)間，李的工作，王也參與過。而且，現(xiàn)在不像2003年至2006年的時(shí)候了，一切都已經(jīng)基本確定，只需要有條不紊、按部就班地向前推進(jìn)。

　　改革繼續(xù)

　　李榮融執(zhí)政7年，央企發(fā)生了翻天覆地的變化。至于變化到底有多大，幾組前后對(duì)比的數(shù)據(jù)最能說明問題。

        2003年李榮融接任之初，世界500強(qiáng)中，央企只有6戶，2010年入圍的中央企業(yè)是30戶；當(dāng)時(shí)的196家央企，經(jīng)過兼并重組，現(xiàn)在僅剩123家；7年中，國有資產(chǎn)從7萬億元增值至20萬億元，央企年上繳利潤則翻了5番。

　　“當(dāng)年央企的主業(yè)一般都有七八個(gè)，亂投資的現(xiàn)象非常普遍，沒有形成核心競爭力。而李榮融要求央企突出主業(yè)，把主業(yè)限定在3個(gè)以內(nèi)，明確戰(zhàn)略目標(biāo)，向國際先進(jìn)大企業(yè)集團(tuán)看齊，為央企補(bǔ)了短板，提升了央企的能力。”王志剛說。

　　一位央企的負(fù)責(zé)人回憶道，2003年以前，在央企工作就是一張報(bào)紙一杯茶，整天混日子，李榮融改變了這一切，他要求央企實(shí)行年薪制，實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，有了壓力和引導(dǎo)。

　　2006年，李榮融就說過這樣一句話：“3年之內(nèi)要做到行業(yè)前三名，否則國資委給你們找婆家。”這也讓不少央企老板頓感壓力倍增，許多央企老總自愿延長工作時(shí)間，周一到周五和朝九晚五的作息都變成了“5+2”和“白加黑”。

　　激發(fā)央企活力的還不止這些。從2005年10月起，國資委著手推進(jìn)中央企業(yè)建立董事會(huì)試點(diǎn)工作，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)完善公司法人治理結(jié)構(gòu)。目前央企董事會(huì)試點(diǎn)數(shù)量已達(dá)32家，這表明國資委正在加快董事會(huì)試點(diǎn)改革進(jìn)程，徹底在央企中打破董事長一把手負(fù)責(zé)制造成的無法監(jiān)督和制衡的國企弊端。

　　國資觀察人士稱，央企大量引入外部董事，甚至有些外部董事當(dāng)上了董事長，再加上全球招聘，健全了民主決策程序和科學(xué)的管理結(jié)構(gòu)。

　　通過國資委和李榮融的7年探索，央企改革的思路已明晰：企業(yè)內(nèi)部，建立健全以股權(quán)激勵(lì)和董事會(huì)制度為核心的現(xiàn)代企業(yè)制度；就外部而言，央企退出競爭性領(lǐng)域，向產(chǎn)業(yè)鏈上游壟斷行業(yè)發(fā)展，進(jìn)一步兼并重組。

　　王勇將沿著此路前行。李榮融承諾，在2010年底，央企減少到100家以內(nèi)。顯然剩下的時(shí)間和任務(wù)留給了王勇。一位國資系統(tǒng)內(nèi)部人士說，王勇短期內(nèi)手頭上要辦的事情就是國新公司的掛牌，把十幾家央企裝進(jìn)去。

　　另一個(gè)留給王勇要做的是央企董事會(huì)建設(shè)。李榮融曾多次公開表示，將用3年甚至更長的時(shí)間在全部央企都建立起規(guī)范的董事會(huì)制度。而到目前為止，還有將近3/4的央企沒有建立這項(xiàng)制度。