資本方面、盈利與成本
“F輪融資的投資者，其中三個投資者是非常傳統(tǒng)的投資者，就是淡馬錫，中信產(chǎn)業(yè)基金和嘉里集團，他們都是非常傳統(tǒng)的投資者，跟這些投資者的接觸，也讓我的確接觸到了一個我過去沒有接觸到的境界。這個讓我還是感受很深的，他們對公司的長期的關(guān)注真的出[!-- pagebreak-cms-mdc --]乎我的意料。而且在F輪融資的名單里面其實還忽略了一個投資者，那就是IDG，他們從我覺得從側(cè)面來說，首先F輪的投資者都是更加關(guān)注長期，其次我有一個投資者從頭跟到尾。他對凡客的了解，對凡客四年發(fā)生的事情，我想可能比每一輪單獨進入的投資者更加了解得多，而且我也挺感謝林棟梁，林棟梁從我做就開始和我一起合作。”
“淡馬錫和中信等投資方肯定經(jīng)過詳細(xì)的審計和核查，假設(shè)凡客真有那么多問題，早就被發(fā)現(xiàn)了。”
投資方亦力挺凡客。“目前凡客是啟明創(chuàng)投投資的企業(yè)中估值和表現(xiàn)最好的一家。”啟明創(chuàng)投董事總經(jīng)理童士豪表示，凡客的真實業(yè)績完全超出其預(yù)期，指責(zé)其巨額虧損的傳言多不可信。凡客董事會成員、賽富基金合伙人羊東則指出，凡客并不完全等同于京東等零售型電子商務(wù)企業(yè)，而是一家品牌公司，而到目前為止凡客通過廣告營銷已成功塑造了自己“人民時尚”的品牌形 象。
凡客發(fā)展過程中有一個關(guān)鍵點，陳年至今都非常清楚的記得，是2010年麥考林的上市之后。“當(dāng)時跌的一塌糊涂。”在經(jīng)歷了首日上漲56.97%上之后，麥考林股價持續(xù)下滑，目前跌幅已接近90%。而凡客卻選擇了在那樣一個時間點，公布了第五輪融資。這是讓大家記憶深刻的一次融資——1億元的融資金額，并且全部是老股東——給了市場無比的信心。那個時候，就在外界影響凡客的同時，凡客也在影響了外界，循環(huán)往復(fù)。當(dāng)時的資本市場似乎也被搞暈了，大家一起瘋狂的追加砝碼。
“我覺得對我們來說，盈利不是問題。凡客08年第三季度，當(dāng)時持平過，還稍有盈利，09年5月份稍有盈利，2010年春夏的時候也有一個月稍有盈利，但我通通要放棄——我認(rèn)為凡客應(yīng)該跑得更快。凡客的模式注定了它容易盈利，這是與亞馬遜模式最大的區(qū)別，因為我們的毛利率比傳統(tǒng)的B2C平臺可控很多。凡客要想在下季度盈利的話，很容易，完全取決于我們自己準(zhǔn)備怎么做。”
根據(jù)陳年所說的30%-40%的毛利率（生產(chǎn)成本，截止到進入凡客倉庫），倉儲成本20%（包括平攤建倉成本、倉儲員工3000人和配送員工3000人的人力成本），其他員工人力成本（包括1000名客服人員和2000名行政人員）5%，營銷推廣成本5%，其他均不足1%忽略不計。
凡客與其他電商不存在競爭
電商未來是否形成寡頭，今天下結(jié)論都是為時過早，像在03年04年的時候，我們認(rèn)為B2C大局已定，但實際上恰恰那個時間點，誕生了京東，然后我們2007年的時候，認(rèn)為淘寶大局已定，但恰恰是現(xiàn)在它在思考那么深刻的轉(zhuǎn)型。所以我覺得在不同時間點上，還會發(fā)生一些事情，比如我聽說很多人討論說成就凡客不就是淘寶過去的理想，為什么淘寶沒有成就了凡客？大家都在內(nèi)部討論說，我聽他們說，說淘寶內(nèi)部討論說，我們過去理想不就是成就凡客，成就無數(shù)個凡客，為什么凡客沒有在淘寶誕生？
我告訴你我是一個巨人，你還是也期待我是一個巨人，你準(zhǔn)備了一個打擊巨人的力量去打他的時候，這個巨人跑了，或者說他是吹起來的，這就是問題所在，所以你一定要到達那個位置。比如08年我在關(guān)心誰？關(guān)心PPG，09年我在關(guān)心馬薩瑪索，10年我在關(guān)心夢芭莎，麥考林，這些階段我發(fā)現(xiàn)他們是有戲的，要關(guān)注的，但今天我發(fā)現(xiàn)他們不需要關(guān)注了。這就是我好奇的問題，那個時間點對他非常重要，他就要露頭了，但是沒有露出來。
“2010年以后，傳統(tǒng)品牌就不能夠給凡客提供更多參考了，凡客打破了所有傳統(tǒng)品牌的成長曲線，剩下的，只能是凡客自己試錯。” 對于試錯的代價，陳年稱，控制在營業(yè)額的5%以內(nèi)都是可以接受的。
因為要有外力，除了勢以外還要有外力，外力在哪里？這個外力也是一個時間的問題，凡客從2007年到2010年，到2011年上半年，雖然08年打了一個盹，跌了一下，但是整個資本市場是這樣的，這就是最大的外力，這個最大的外力如果要是在11年這半年過去了，12年假如還有半年再過去的話，這個時間就過了。
當(dāng)你發(fā)現(xiàn)京東、當(dāng)當(dāng)這幾個公司打的不可開交的時候，凡客誠品是置身事外的。與其他電子商務(wù)公司相比較，凡客的優(yōu)勢在于不必介入價格戰(zhàn)之中。譬如說，一盒煙，傳統(tǒng)渠道賣90元，京東或許賣85元，這樣當(dāng)當(dāng)想要賣83元，下面還有卓越、蘇寧易購。電子商務(wù)客戶轉(zhuǎn)移成本太低，必然導(dǎo)致價格戰(zhàn)的惡循環(huán)。這是他們的困境。對于凡客來說，商品的定價權(quán)在我們這里，這是凡客的優(yōu)勢。此外，凡客毛利潤很高30%～40%的區(qū)間，平臺級電子商務(wù)毛利偏低只有5%左右，也就是說，他們需要至少6倍于凡客的銷售才能達到我們的毛利水平。
我還在犯錯誤，在嘗試，如果外面是特別猛烈的風(fēng)雨，我也會很困難。但是你發(fā)現(xiàn)2011年凡客擴張的又足夠快，自己還在犯錯誤，但是好象沒有誰說凡客跟誰競爭。我不需要加入這個口水，我跟他們沒關(guān)系，但是他們都期待凡客的貨在他們的庫房里面，那他們就有殺手锏了，他們期待拿凡客的產(chǎn)品互相打，但凡客沒有做這個事情。
對電商寒冬的看法
冬天是最好的投資期，你看中國互聯(lián)網(wǎng)的百度和騰訊，他們都是在金融危機時迅速擴張起來的。牛逼的公司都是冬天起來的。
在凡客此刻的時間點和規(guī)模上，我們可以做得更大，在反思中，我們看到的是機會，不是寒冬。2001～2004年那才叫真正的寒冬，迷惘，沒有錢，越燒越虧，對不起一次創(chuàng)業(yè)的兄弟們。今天，以凡客誠品的模式來看，走得更快還是穩(wěn)一穩(wěn)，節(jié)奏完全掌握在自己手里。
2012如果不是世界末日，就是電商寒冬，但這是凡客最大的機會。
試錯與放權(quán)
“必須承認(rèn)，凡客每天都是試錯，天天都有錯，也正是這些錯誤讓我們走到了今天?？梢哉f，如果凡客不是09年大面積的試錯的話，就沒有2010年的收獲。此前我也公開談過，今年凡客在品類擴張上確實存在一些錯誤，譬如說，電飯鍋、拖把兩個產(chǎn)品。”
凡客的品類擴張也到了驚人的地步，不僅絲襪、面膜、帆布鞋，甚至拖把、電火鍋都開始賣。當(dāng)陳年在倉庫的角落里，看見倒放著的一堆拖把時，當(dāng)即暴跳如雷。巨大的憤怒讓他用幾乎怒吼的方式一字一頓地吼出一句話：“用戶-誰-會-在-咱們這-買-拖-把？！”當(dāng)場所有員工都嚇傻了，而真正傻眼的人是陳年，他知道凡客的品類擴張?zhí)?，以至于很多產(chǎn)品已經(jīng)完全失去了秩序和意義。
因為大規(guī)模SKU的擴張，造成了過多的庫存和錯誤的庫存問題。陳年認(rèn)為，這才是凡客犯的最大錯誤之一。“進了一些不該進的品類，而這個也是互聯(lián)網(wǎng)公司過度放權(quán)，事為先導(dǎo)致的。”陳年說。
2011年8月，陳年把高管們帶到大連開了幾天閉門會議，凡客的內(nèi)部做出了有史以來最深刻的一次反思。陳年當(dāng)時帶了一本書在身邊，書名是《從大躍進到大饑荒》。這是陳年在凡客一直加油門的情況下踩了一腳急剎車，而這一腳剎車，勢必和原本巨大的加速慣性產(chǎn)生強烈地碰撞，從而使很多問題再一次被放大。
“我是個保守的人，并不希望談太多這方面的錯誤。一方面，我們要鼓勵試錯，另一方面，如果做錯了，要急著把大家打一頓，這也是不對的。我是個充分放權(quán)的人，如果一個互聯(lián)網(wǎng)公司不放權(quán)的話，不可能有創(chuàng)新，如果你放權(quán)就要充分信任對方。我們在2011年6月底，7月份便開始反復(fù)討論這個問題，8月份進入了一個公司的全面的反思?，F(xiàn)在大家開始把凡客當(dāng)作一個公眾公司來討論這個問題，也是件好事情。”
這一次，陳年的確開始從“規(guī)模”的角度對公司的管理進行反思，“如果用戶的增長速度沒有超過SKU的增長速度，勢必帶來某中程度的不平衡，從而造成對未來的誤判和對顧客接納程度的損傷。”
團隊管理
7月的一個下午，因為開會，陳年兩次步行穿過在樂成和富力廣場之間，他發(fā)現(xiàn)下午2點到4點的時間段，一路上竟然能一直看到掛著凡客胸卡的員工，不是在排隊買奶茶，就是在快餐店門口的椅子上幾個人聊天。“他們看見我還會說，陳總好，我當(dāng)時都驚了。”這件事讓陳年瞬間緊繃了起來，他一直以為凡客是一家快速而忙碌的公司，但這兩年公司的發(fā)展，自己忽然感覺對于公司失去了控制，“整個管理體系出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題，到了必要整頓的時候。”他說。
凡客每次調(diào)整不會無緣無故，一定是凡客在某一方面出了問題或遭遇困難。“一個人干不好就換一個人干，將其調(diào)離到另一個崗位，看著別人干。如果別人干好了，那只能承認(rèn)自己能力不如人，如果別人沒干好，沒關(guān)系，你可以再調(diào)回來重新干。”
凡客內(nèi)部調(diào)整使得一部分同事離開，但自己從本心還是希望大家能留下，如果實在選擇要走，那凡客只能說聲祝福。今年凡客擁有1萬人的團隊，這中間每個方案都凝結(jié)著大家的功勞。
凡客今天的團隊有1/3的人來自卓越，和我一起共事的時間超過10年，如果我是不辨是非，有不公正的地方，這些人10年早該看透陳年我這人了。此外，凡客還有2/3的員工是外面來的人。凡客誠品，我陳年喜歡用“新人做老事情，老人做新事情”來管理大家，這說明凡客團隊是有戰(zhàn)斗力的，敢于吸收新鮮血液。如果論資排輩，放眼過去管理層應(yīng)該都是卓越的人，哪里有創(chuàng)新？為公司創(chuàng)造價值，就是唯一的要求，只要為公司創(chuàng)造價值，天天罵我也沒事。
陳年這樣描述自己的管理邏輯：“是我故意放權(quán)，我以為只要授權(quán)足夠了，犯了錯就是你的。這就是人性，其實我也希望看見自己團隊，每天都有不同的人吹牛，今天我們又做了一個瘦身款，今天的法蘭絨襯衫又賣翻了，明天又做了牛仔布，賣的特別好 ……”
“所以大家回頭來看，沒有足夠的授權(quán)，其實還真看不出這么多毛病，這個過程暴露了很多人和問題，所以現(xiàn)在我重新回到一個上了規(guī)模以后的公司的管理，可能對管理層要求更細(xì)節(jié)，更嚴(yán)格。我原來最反感體系化體制化的東西，可能要管理一個上萬人的公司，這些尤其重要。”陳年自己這樣反思。
五大事業(yè)部的架構(gòu)調(diào)整與數(shù)據(jù)中心的成立
過去的凡客組織架構(gòu)按照職能分為兩個一級事業(yè)部：基礎(chǔ)產(chǎn)品事業(yè)部和新產(chǎn)品事業(yè)部，分別負(fù)責(zé)各自的產(chǎn)品規(guī)劃和銷售規(guī)劃；7個二級中心：營銷中心（負(fù)責(zé)官網(wǎng)上的推廣）、推廣中心（負(fù)責(zé)站外營銷推廣活動、新用戶增長作為其KPI考核指標(biāo)）、品牌中心（無KPI考核）、倉儲中心、物流中心（如風(fēng)達）、呼叫中心（客服）、企劃辦（包括政府關(guān)系、媒體關(guān)系和企業(yè)文化）
當(dāng)凡客的品類不斷擴張，SKU達到10000個的時候，弊端暴露了。比如，產(chǎn)品事業(yè)部多為傳統(tǒng)服裝領(lǐng)域人才，推出的新產(chǎn)品，營銷中心和推廣中心不一定看好，營銷和推廣計劃不一定給力，最后銷售效果不理想，部門之間相互推卸責(zé)任。
在陳年看來，原有的團隊不得不兼著做很多事情，他們永遠(yuǎn)把重心放在以前的事情上，對于新事物總是順手做的，若是趕上原有的事情壓力大的時候，就把新事情給忘了，這極不利于創(chuàng)新。因此，陳年決定做一次大調(diào)整。
2011年第三季度，大調(diào)整開始醞釀，10月份調(diào)整完畢。調(diào)整后，分為五大事業(yè)部：分別負(fù)責(zé)基礎(chǔ)產(chǎn)品、鞋、運動產(chǎn)品、時尚男裝、女裝及配飾箱包等，各事業(yè)部負(fù)責(zé)自己的產(chǎn)品規(guī)劃、銷售規(guī)劃和營銷規(guī)劃；撤銷原兩大事業(yè)部；將營銷中心打散后融入到五大事業(yè)部。調(diào)整后的五大事業(yè)部分別對應(yīng)三大生產(chǎn)中心，向后者提供下單需求，再由生產(chǎn)中心對應(yīng)上百家制造商。其他部門，保留原品牌中心、倉儲中心、物流中心、呼叫中心以及后臺技術(shù)支持部門不變；撤銷企劃辦，媒體關(guān)系并入品牌中心。
2011年的產(chǎn)品驅(qū)動，讓陳年想通了在整個構(gòu)架中，最應(yīng)該首先考慮的是規(guī)劃和設(shè)計。目前，事業(yè)部調(diào)整方式是“獨立團的縱向模式”。即以品類劃分為五大事業(yè)部，每一個事業(yè)部下面，擁有規(guī)劃、設(shè)計和營銷。
“后臺沒有動，事業(yè)部我們通常叫一二三四五，有基礎(chǔ)產(chǎn)品事業(yè)部，比如說非常基礎(chǔ)的，這是第五事業(yè)部，最基礎(chǔ)的。其他的按類分，比如鞋是一個事業(yè)部，運動和時尚男裝的是一個事業(yè)部，女裝還有配飾，絲襪，箱包這些是一個事業(yè)部，就是這樣。分的還不夠細(xì)，我想未來會分割成更多的事業(yè)部，只是說管理體系現(xiàn)在還跟不上，按道理我應(yīng)該非常容易回答你這個問題，但實際上為什么說起來這么復(fù)雜，是因為我還沒有那么多事業(yè)部的領(lǐng)軍人物產(chǎn)生，現(xiàn)在就五個人。有一些業(yè)務(wù)，比如時尚女裝，箱包，配飾，合并在一個事業(yè)部就是無奈之舉，實際女裝是一個事業(yè)部，箱包是一個事業(yè)部，應(yīng)該是這樣子的，這就是我們管理體系的困難。”
“事業(yè)部總經(jīng)理的權(quán)限，從確定產(chǎn)品，到最后賣出去，權(quán)利都在他們手里。”
其實，陳年如此大動作調(diào)整組織架構(gòu)，還有另一層意思，他要用調(diào)整來保持創(chuàng)業(yè)公司的活力。（同樣是7月份，馬云把淘寶網(wǎng)分拆成三家公司，理由也是要把大公司變成小公司，保持創(chuàng)新與活力。）這種情況在很多大公司都存在。
陳年強調(diào)，凡客的商業(yè)模式注定必須用數(shù)據(jù)進行考核。對事業(yè)部的KPI考核就是銷量和利潤；生產(chǎn)中心的KPI考核是品質(zhì)、價格、及時，而被獨立出來的推廣，也需要每天就自身資源和各個事業(yè)部對接，新用戶的增長是其考核標(biāo)準(zhǔn)。對于每一部分來說，都有最直接有效的考核機制。
調(diào)整之后，陳年說效率得到大幅提升。
想要實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)的系統(tǒng)化和數(shù)字化的管理，讓任何“數(shù)字”變得可預(yù)測和可控，凡客還成立了一個數(shù)據(jù)中心。“由一個SVP帶領(lǐng)十幾人的團隊，逐漸成為公司內(nèi)最累的部門之一。”陳年說。
“我們團隊基本上不睡覺的。”這位SVP這樣描述自己的工作“一開始，大家對數(shù)據(jù)中心的需求就是出一些簡單的數(shù)據(jù)，比如庫存的數(shù)量。但是他發(fā)現(xiàn)，數(shù)據(jù)提出來以后其他部門就會問，那怎么配合進貨的關(guān)系，于是數(shù)據(jù)中心就開始根據(jù)不同的問題，不斷尋找數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)之間關(guān)聯(lián)，并最終把各種關(guān)系搭建起來。大家又說，庫存周轉(zhuǎn)慢的東西怎么辦呢？我們就又得從庫存里面拉出一列關(guān)系來。那新用戶的增長呢？他們就把新用戶的增長和每個產(chǎn)品帶來了新用戶的增長，二次用戶的二次購買，這兩個之間的關(guān)系和每一個產(chǎn)品去掛鉤……”
前端的5大事業(yè)部和后端的運營體系，全部執(zhí)行數(shù)字化管理，每周由數(shù)據(jù)中心進行審核，并發(fā)現(xiàn)其中異常。
凡客對互聯(lián)網(wǎng)、傳統(tǒng)服裝行業(yè)的影響與價值
2008年的2月份，凡客以互聯(lián)網(wǎng)推廣的方式進入電子商務(wù)。那時還是互聯(lián)網(wǎng)廣告、流量資源的低谷，陳年一直覺得，因為這樣一種切入讓這家公司迅速找到了立足之地。“與此同時，你看過去幾年互聯(lián)網(wǎng)門戶的廣告收入的變化，這把火，是凡客點的！”凡客已經(jīng)連續(xù)4年成為互聯(lián)網(wǎng)上第一廣告投放客戶，從2008年大家都不愿意投互聯(lián)網(wǎng)廣告的時候，凡客就用互聯(lián)網(wǎng)。凡客如果明年在這方面有所退步的話，對中國互聯(lián)網(wǎng)是打擊。
次年，電商圈就出現(xiàn)瑪薩瑪索、夢芭莎等一批引人注意的B2C企業(yè)。凡客以刊例價近19億分別帶動了當(dāng)時電商的廣告投放，根據(jù)易觀國際Enfodesk產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)庫研究顯示，夢芭莎和馬薩馬索也分別以刊例價4.6億和4.3億追趕加大互聯(lián)網(wǎng)廣告營銷。
最近我非常認(rèn)可說凡客是劃時代的品牌，它在互聯(lián)網(wǎng)上做這么一件事，前面沒有任何參考，自從2010年以后，傳統(tǒng)品牌就不可能給凡客提供更多參考了，凡客打破了所有傳統(tǒng)品牌的成長曲線，凡客就自己試錯了，這個試錯肯定是有代價的。
2010年凡客的快速發(fā)展激發(fā)了我的一個夢想，我真的覺得，凡客有機會成為中國最大的消費品品牌。
至于中國制造，在我進入這個行業(yè)的時候，我知道一個最大的服裝生產(chǎn)廠，一年生產(chǎn)大概7000多萬件，有大概7萬多工人。凡客誠品2011年賣掉產(chǎn)品的件數(shù)不止這個數(shù)，如果有5個凡客的話，那中國前5大生產(chǎn)廠基本上就有著落了。
中國制造業(yè)非常辛苦，而且中國制造業(yè)在今年遇到的挫折是要比電商行業(yè)大很多倍的，從2008年到2011年，中國制造就一直在遭遇挫折，這時候應(yīng)該鼓勵中國本土的一些品牌，給他們更多的鼓勵和掌聲，因為中國制造需要中國本土的品牌來支撐。制造業(yè)需要的是什么？制造業(yè)需要是明年的訂單。制造業(yè)的信心來自哪里？也是明年的訂單。我們的一個帆布鞋廠從前給回力生產(chǎn)，后來給軍工，里面只有幾十個人，本來快關(guān)門了。但是凡客進入以后，完全變了樣子，凡客的幾百萬雙帆布鞋大部分是在那兒生產(chǎn)的。
凡客誠品的成長，也要感謝中國制造。1992年后，中國制造累積了近20年的經(jīng)驗，這位凡客誠品的發(fā)展提供了基礎(chǔ)和前提。還有，我們也要感謝2008年的金融危機，那時候許多制造公司外貿(mào)訂單大量下跌，而凡客逆勢起來，2011年，我們賣了1000萬的T恤衫，賣了500萬雙帆布鞋，要知道這足夠救活一個工廠。我們在很多工廠都有凡客誠品專門的生產(chǎn)線。
凡客今年的挑戰(zhàn)
年初的時候，其實有人跟我說，說企業(yè)要再大規(guī)模，具體三四十億的規(guī)模去走，其實和幾億，十幾億的時候肯定會有很大的區(qū)別，這個我是沒有想到的，凡客第一年過億，第二年也是100%多的成長，接著就是300%的成長，所以自己也覺得一個個臺階很容易過去了，所以這個我是沒有想到。從一個兩三千人的企業(yè)，變成一個上萬人的企業(yè)，我以為很自然，但其實這里面挑戰(zhàn)的事挺多的，尤其是管理上，管理上的挑戰(zhàn)是最大的，所以我們今年前一段時間他們討論說，我們?nèi)绻侥甑祝趺纯偨Y(jié)一下這一年？或者開年會的話，我們主題是什么？我說是這個挑戰(zhàn)與信心。
凡客的優(yōu)勢
第一點是無限時尚選擇，就是沒有時尚，凡客這個品牌肯定不成立，你比如說我們從襯衫開始，像傳統(tǒng)渠道不可能在這么短期里產(chǎn)生這么多設(shè)計，這也是因為互聯(lián)網(wǎng)，我們跟很多設(shè)計師合作，這是傳統(tǒng)品牌做不到的，所以叫無限時尚選擇。
第二點，我們叫做高性價比。你在同等價位，同等品質(zhì)，你提供是最好的價格。你比如說T恤，在郴州的生產(chǎn)線上，這邊是優(yōu)衣庫，再那邊是阿迪，這樣的生產(chǎn)線出來的東西我們賣29，帆布鞋賣59。用戶在這里面，你做的好看，品質(zhì)用戶可以接受，我只看見我的二次購買越來越高，這是非常重要的事情。
第三點，才是你說的整個服務(wù)體系，叫IT系統(tǒng)也好，渠道體系，運營體系，比如如風(fēng)達是跑在外面的，他的服務(wù)態(tài)度反映是我們內(nèi)部體系最后的體現(xiàn)，比如速度，態(tài)度，都是我們內(nèi)部體系的體現(xiàn)。你看所有的互聯(lián)網(wǎng)做零售的公司，只有凡客誠品的電話是掛在最醒目的地方，大家都是把電話藏起來的。
另外，相比較傳統(tǒng)的服裝企業(yè)，他們都是貨鋪到渠道，渠道結(jié)果如何，6個月才能知道數(shù)據(jù)。他們一年做兩季，春夏和秋冬，6個月后才知道渠道的數(shù)據(jù)，并且，他們存貨必須保持在1.4的比例，也就是說，要保障不缺貨，買1件衣服，要1.4件存貨。但這些問題通過互聯(lián)網(wǎng)，凡客誠品都可以規(guī)避。你別看我有28個倉庫，我28個倉庫在一個系統(tǒng)，每一秒我都可以刷新的，而傳統(tǒng)服裝就兩個倉庫甚至一個，但貨都不在庫里，在渠道了，這就是他們最大的苦惱。
供應(yīng)鏈與現(xiàn)金回流
零售跟制造不一樣，現(xiàn)金回流非常快，對于我來說下游沒有帳期，這時候其實你每個月都可以調(diào)整你的現(xiàn)金尺，這個月你看這個現(xiàn)金不太好，你是不是就把采購的計劃往后拖一拖，或者一些要拓展的事情再去放慢一點，這個反應(yīng)會快。傳統(tǒng)品牌也好，傳統(tǒng)大的制造也好，它也會面對一個帳期的問題，它對它的制造廠商，或者原材料組織者有一個帳期，這個帳期跟下游的帳期一定要匹配起來，否則上面生產(chǎn)快，下面賣的慢，下面賣的慢不能及時反映出來，就像傳統(tǒng)品牌商面對庫存時候的壓力，可能過六個月才發(fā)現(xiàn)，這時候你說的問題就特別嚴(yán)重，庫存會壓死，你需要太長時間知道這個危險有多大，但是互聯(lián)網(wǎng)不一樣，可能一夜之間就知道這個趨勢了，互聯(lián)網(wǎng)就是這樣。我印象非常深，10年，天氣老不暖和，怎么辦？我們看對面富力城全是裙子，短袖，肯定很慘，三四月全都冷，怎么辦？凡客怎么辦？還有點秋冬的貨掛著，賣的很好，春夏的貨就慢點入庫，就這樣解決，就比較快。如果凡客說秋冬全部下架，你只有放短袖跟裙子了，那真的很慘。
預(yù)算與廣告投放
公司有一個最基本的預(yù)算體系，就是跳出事業(yè)部之外的整個公司的預(yù)算體系，這個預(yù)算體系完全是根據(jù)新用戶的增長和老用戶的購買率，這就要看趨勢了。比如今天增加三萬個新用戶，這三萬個新用戶多長時間里面會有二次購買，這是計算整個公司大趨勢的最根本的出發(fā)點，這個出發(fā)點之后再回來看各個事業(yè)部的品類，過去一年是什么情況，未來一年就是根據(jù)用戶，因為最終購買是用戶行為，這樣來定庫存，來定任務(wù)。
今天我們預(yù)測新用戶已經(jīng)非常好了，因為歷史數(shù)據(jù)的積累，還有你的投放，你投放的渠道的效率每天是非常清楚的。轉(zhuǎn)化率什么的都非常清楚。有的投一塊錢帶回來二十塊錢，有的投一塊錢帶來九毛錢，有的是投一塊錢帶來五毛錢，有的甚至一塊錢帶來一毛錢，怎么辦？這一毛錢的是不是砍掉？這里面也有一個評估體系，如果發(fā)現(xiàn)這一塊錢只能帶來一毛錢的RIO的收入的，這里面就要有判斷，假如把這一塊錢去掉了，會不會影響其他渠道的效率。有的時候很奇怪，有的時候你把這個0.1的去掉之后，你發(fā)現(xiàn)其他渠道效率降低了，但你投了這個一塊錢以后，它還是0.1，但其他渠道效率就上來了。
渠道的優(yōu)勝劣汰在現(xiàn)在，真的變成無比復(fù)雜的混沌行為，我們叫做組合，大家老說凡客是組合營銷，但是組合營銷互相之間的力量我們還真搞不太清楚。搜索是好的，搜索以及搜索類的都比較好。除了簡單的搜索還有導(dǎo)航。
?。▎枺汉枚嚯娚掏恫黄饛V告了，廣告的價值就給它降了）我現(xiàn)在沒有明顯的感受，我只知道我們效率越來越高，因為凡客可能跟其他不太一樣，凡客的關(guān)鍵字，凡客的內(nèi)容真的是占自己的便宜，是獨一無二的，所以效率能最大化。現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)營銷成本，我真沒覺得高，我們拉一個用戶的費用一直往下降。
手機客戶端
據(jù)說凡客客戶端，wap網(wǎng)站也好，已經(jīng)成了大家都在學(xué)習(xí)的東西，因為量很大。我們一開始也沒有想到量那么大，一開始就是外包公司，創(chuàng)業(yè)的小孩，沒日沒夜給我們干活，我們也不清楚他們干活的目標(biāo)是什么，但是他們跟我們說的很清楚，是為了凡客未來的分成，他們就在不停給我們寫，寫的過程里面，我們技術(shù)部門也發(fā)現(xiàn)了，他組織還是要跟我們系統(tǒng)對接的，相當(dāng)于外包公司跟我們技術(shù)部門在不停磨合，結(jié)果發(fā)現(xiàn)我們也需要完成很多工作，把這個接入標(biāo)準(zhǔn)化。
他們弄完以后我們wap網(wǎng)站就開始了，客戶端就開始了，開始以后這幫小孩就等著跟我們分成，同時他們開始融資，我后來接了好幾個電話，問我說是他們做的嗎？我說是，很順利他們拿到第一筆融資。就是那個團隊，他們第一筆拿了兩三百萬美金。有意思的是這幫小孩拿到第二筆融資，第二筆我聽說是千萬級的。后來我認(rèn)不認(rèn)識的投資者都給我打電話說把那家公司介紹給我們吧，這是非常有趣的事情。后來他們就不關(guān)心跟我們的分成了，他們自己可以賺錢了，他還給自己劃了一個無比大的推廣什么的，后來發(fā)現(xiàn)就做這個服務(wù)提供者就夠了。這個公司大家現(xiàn)在非?？春谩?/p>
未來布局
物流上的布局，比如說倉庫，我們現(xiàn)在已經(jīng)是做的最多的一個公司了，我們現(xiàn)在開了28個倉庫，有一級的，比如說像北上廣深，北上廣，尤其是北上廣，還有成都西安，這算我們一級，還有二級的，比如說一些交通樞紐，比如說武漢，杭州，還有像比較密的地區(qū)，比如說江浙一帶，訂單量非常大，這一帶庫房就會比較多，還有一部分是我們作為推廣實驗的，比如像沈陽的，像哈爾濱的，像蘭州的，像濟南的，這些地方其實我們有點推廣實驗的性質(zhì)，我們在看，到底是當(dāng)?shù)氐挠脩舨粔蚧钴S，還是因為當(dāng)?shù)氐姆?wù)不夠好，當(dāng)我們把庫房建到那里的時候，我們發(fā)現(xiàn)，他的訂單量的成長超出了我們的想象。這就說明，過去我們可能是因為服務(wù)不夠好，而導(dǎo)致的當(dāng)?shù)氐挠脩舨粔蚧钴S。
品牌文化
我們今年說“生于1984，我們是凡客”的時候，我們姿態(tài)比較明確了。這時候大家就開始有一個期待，下一個凡客是誰？李宇春之后下一個是誰？變成文化事件了。我想凡客之前從來沒有一個品牌能夠說，我做一個廣告去引起這樣的議論，現(xiàn)在演藝界也好，或者別的，大家會有成為凡客的沖動。比如很多經(jīng)紀(jì)人找我們，說我們誰誰誰挺適合的，列出一系列，甚至來的時候帶一個“凡客體”來給我們看。
IT系統(tǒng)
有些東西他們的確做不到，像我們非要做配送一樣，你發(fā)現(xiàn)你希望有的服務(wù)品質(zhì)，或者說效率，在外圍的第三方做不到。比如倉儲自動化幾乎都做不到，沒有一個物流提供商可以做到這一點，適應(yīng)B2C這種大規(guī)模的倉儲式銷售的公司的需求，因為中國過去并沒有過倉儲式銷售的公司。
凡客的IT系統(tǒng)全是我們自己的。傳統(tǒng)的系統(tǒng)提供商已經(jīng)做不了我們系統(tǒng)了，因為處理的件數(shù)，當(dāng)量在傳統(tǒng)沒有發(fā)生過，上貨流程也不一樣。他們做不到了。我這么說吧，.NET到凡客這，他們就傻了，支撐不下去了，我們只能自力更生往linux上轉(zhuǎn)了。
傳統(tǒng)的沃爾瑪系統(tǒng)，4S之類的跟凡客的系統(tǒng)不太一樣。后來我們跟幾個大的服務(wù)提供商探討過，他們說給我們半年時間，有的說給一年時間，有說寫三年肯定寫好，當(dāng)我們得到這樣答復(fù)的時候，我們還不如自己完成呢。因為我們應(yīng)用的需求是無窮盡的，我不可能每個應(yīng)用需求添進去的時候，我又要跟他們談，他們實施還跟不上。
下半年各種事情不斷冒出的原因
我覺得有兩個原因，一個原因是大家對凡客的期待。因為凡客等于一個新的事情，大家對凡客期待比較高，不像你如果做的是一個平臺，每天打來打去看的一清二楚，凡客好象挺神秘，這種期待還是非常高。
第二點主要是我自己的問題，我心態(tài)有一陣子是這樣的，什么話都不想說，我也沒有跟人吵架的能力，也不習(xí)慣跟人說話，所以采取了這樣的姿態(tài)，就是內(nèi)心的態(tài)度是這樣，跟外界溝通太少。因為大家對凡客期待很高，周圍人天天使用，但是透明度低，你不跟人溝通就沒有透明度，你搞的是消費品的公司，你為什么不溝通呢？所以他說你看謠言就是知名度減透明度，中間就是謠言。
主要是這兩點，我自己處理這個事情肯定還是不希望說我要出來說話，這是過去寫東西寫多的毛病，東西寫多了你就會回避提供碎片化的東西。我還是相對不愛說閑話的人。
從媒體到企業(yè)家
這肯定是一個從所謂的個人貢獻者到組織貢獻者的變化。尤其是通過凡客誠品這個事情，我覺得至少在對實現(xiàn)價值的問題上，我自己肯定有一個很大的變化，你去為用戶創(chuàng)造價值，你去為你的團隊創(chuàng)造價值，讓團隊本身去為用戶創(chuàng)造價值，
做了凡客誠品以后，我去年在這個問題上，內(nèi)心還是非常受觸動的，尤其到年底的時候，我們那么多員工，我們在一起開會，四五千人一起開會，我在生產(chǎn)線上看到那么多小孩穿的衣服，肯定還是激發(fā)了理想主義的一面，對我來說，我覺得說的夸張一點，有點無我了，忘我了，就覺得自己能給別人創(chuàng)造價值，團隊因為這個事情感到幸福，對我來說就變成最有價值的事情。這的確是我內(nèi)心的很大的變化，和過去強調(diào)一個個人的成就感是很大的變化。
因為人最后完成的就是我，這肯定是努力的方向，因為你無我，所以那一個小痛苦就不重要了。尤其我前一段時間見到郭鶴年先生以后，是我最讓我受到觸動的人，他88歲了，做了那么多事情，他在體現(xiàn)這種價值的時候，對國家的認(rèn)同，對故鄉(xiāng)的認(rèn)同，做了很多對國家有益的事情，非常多的冒險，決策。1984年就做國貿(mào)，這個事真的挺厲害。
因為嘉里這次投資了我們，投資是他兒子來做的，后來有一個機會，真正見到他的時候，我從來沒有見一個人的時候會出汗的，我真的怕自己做錯什么，開始非常拘束非常緊張，因為我知道他的故事。他身上發(fā)生太多事情，尤其是跟國家層面有關(guān)的事情，跟國貿(mào)有關(guān)的事情，幫國家買糖的事情，國家沒錢，也沒糖吃，他去買，這些事情。因為我們當(dāng)時暈暈乎乎的，他們在外面其實是幫國家?guī)秃芏嗍虑榈模以趺锤易缘?，你想想一個金龍魚一千億你自得什么，一個油做的這么好，你國貿(mào)那一塊隨便一個樓賣一賣，這個怎么敢自得。
那時候你形成的強調(diào)自我，強調(diào)自由這些東西，你到后來再去看，真的自強是第一位。比如說郭老先生身上你看到傳統(tǒng)文化的影響，家國文化在他身上的烙印，你說新教倫理什么的就覺得很扯淡。
