采訪·撰文/林志遠(yuǎn) 王楠楠 攝影/徐胤
戰(zhàn)略迷失十年后,李強(qiáng)作為柯達(dá)中國新掌門要重整河山,責(zé)任大于壓力。因?yàn)樗麚?dān)心年輕一代長大后再也不知道誰是柯達(dá)。
截至2011年1月份,李強(qiáng)在柯達(dá)已整整度過了13個(gè)年頭,他職業(yè)生涯的一半時(shí)間是在柯達(dá)度過的。同樣在這個(gè)月,他得到了一份新的任命。來自柯達(dá)總部的一份“委任狀”中,將李強(qiáng)的職位由原先的亞太區(qū)財(cái)務(wù)及運(yùn)營總監(jiān)轉(zhuǎn)任至大中華區(qū)總裁職位,全面執(zhí)掌柯達(dá)圖文影像集團(tuán)及消費(fèi)數(shù)碼影像集團(tuán)這兩個(gè)集團(tuán)在大中華地區(qū)的發(fā)展。
事實(shí)上,在接到這份任命前,李強(qiáng)已有即將上任的心理準(zhǔn)備,“連續(xù)100天,我?guī)缀醵紱]有在家休息,一直在全國各地的銷售一線上調(diào)查研究,尋找柯達(dá)發(fā)展的新思維。”
李強(qiáng)面對(duì)的是柯達(dá)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略基本完成后的關(guān)鍵10年,而在此前的十年中,柯達(dá)的社會(huì)關(guān)注度并未有效提升,甚至持平都顯得吃力。對(duì)此,李強(qiáng)從不諱言,那段時(shí)光是柯達(dá)百年成長中最為艱難的,但他也明確釋放出一個(gè)信號(hào),柯達(dá)這些年并未沉寂,而是厲兵秣馬,蓄勢(shì)待發(fā)。
“如今,柯達(dá)來了,我來了。”
八年喪失百億美元生意 戰(zhàn)略迷失
擔(dān)任柯達(dá)大中華區(qū)新任掌門,對(duì)誰而言都有幾分臨危受命的沉重感。
1998年,當(dāng)李強(qiáng)剛剛踏進(jìn)柯達(dá)大門的時(shí)候,柯達(dá)正處于進(jìn)入中國投資的興奮期。柯達(dá)依托其在國際上良好的品牌美譽(yù)度,得到中國政府的青睞,獲得三年的投資保護(hù)期,被允許在無國際競爭對(duì)手的前提下,率先發(fā)展中國業(yè)務(wù)。
然而,任誰也無法想象的是,柯達(dá)當(dāng)年巨資押寶中國的10億美元,卻陰差陽錯(cuò)打了“水漂”。
“我1998年任柯達(dá)(無錫)股份有限公司的財(cái)務(wù)總監(jiān),工作之一就是協(xié)助建立了柯達(dá)在中國的影像套藥生產(chǎn)基地,也是當(dāng)時(shí)中國在該領(lǐng)域唯一的專業(yè)生產(chǎn)基地。”李強(qiáng)回憶道。
當(dāng)年的柯達(dá)雄心勃勃,不計(jì)成本地拿下中國所有頂尖的感光膠片公司,包括汕頭公元、無錫阿爾梅、廈門福達(dá)、天津膠片廠等,除樂凱一家之外,其他幾乎都囊入其中。“那時(shí)我們還在暢想,什么時(shí)候準(zhǔn)備投資建第二個(gè)廈門,第二個(gè)汕頭,第二個(gè)無錫,因?yàn)橹袊氖袌?chǎng)實(shí)在是太大了。”
然而,剛剛進(jìn)入到2000年,亞洲金融危機(jī)就波及到中國。
“柯達(dá)當(dāng)時(shí)來中國投資,實(shí)在是有點(diǎn)生不逢時(shí)。”眼看著工廠還沒有完全建好,部分產(chǎn)品剛剛進(jìn)入生產(chǎn)階段,蕭條的市場(chǎng)狀態(tài)讓柯達(dá)感覺有些措手不及。“連續(xù)兩年,整個(gè)亞洲的經(jīng)濟(jì)狀況都很差,雖然這次危機(jī)對(duì)中國經(jīng)濟(jì)的總體影響不大,但整個(gè)業(yè)界低迷,卻顯而易見。”
市場(chǎng)萎靡是當(dāng)時(shí)柯達(dá)必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí),然而麻煩才剛剛開始。中國政府給予柯達(dá)的3年保護(hù)期已經(jīng)解禁,競爭對(duì)手蜂擁而至。
市場(chǎng)的開放讓柯達(dá)感覺壓力驟增,但對(duì)已習(xí)慣于在國際市場(chǎng)上拼殺的柯達(dá)當(dāng)時(shí)并未將對(duì)手放在眼里,可怕的是這種大意讓柯達(dá)犯了更加致命的錯(cuò)誤。
“柯達(dá)根本不怕新進(jìn)對(duì)手的競爭,而戰(zhàn)略方向的‘迷失’才是柯達(dá)的硬傷。2002年之后市場(chǎng)雖然復(fù)蘇了,但影像數(shù)碼化開始大行其道。”李強(qiáng)無不遺憾地表示,民用數(shù)碼影像技術(shù)在數(shù)年內(nèi)悄然建立了自己的市場(chǎng)根基,而柯達(dá)并未及時(shí)捕捉到這一敏感信息,未在民用領(lǐng)域順勢(shì)調(diào)整,投入不足致使自己的市場(chǎng)、品牌影響力從此江山不在。
而前期投資中國的10億美元,換來的也是市場(chǎng)對(duì)傳統(tǒng)膠片的逐漸“遺忘”。雖然當(dāng)時(shí)作為子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的李強(qiáng),并不需要對(duì)10億美元的損失負(fù)有太多責(zé)任,但他亦坦言“這種痛是刻在每個(gè)柯達(dá)人心里的。”
一成不變,讓柯達(dá)全球膠片市場(chǎng)從此步入低谷。“2002年的時(shí)候,柯達(dá)在全球有上百億美元的膠片或相紙的生意,而今十幾個(gè)億都不到。8年的時(shí)間,百億美元的生意就沒有了。”
2000年亞洲金融危機(jī)的這把大傘,是柯達(dá)走入長達(dá)十年“沉寂”之路的重要幕后推手,但當(dāng)時(shí)柯達(dá)顯現(xiàn)出對(duì)未來市場(chǎng)發(fā)展的消極判斷,則是最大的內(nèi)因。由此,柯達(dá)不得不面對(duì)自身發(fā)展的危機(jī)現(xiàn)狀,進(jìn)而調(diào)整戰(zhàn)略,走上了漫長的轉(zhuǎn)型之路。
而這種轉(zhuǎn)型對(duì)李強(qiáng)、對(duì)所有柯達(dá)人來說影響都是巨大的,“事在人為,有了問題柯達(dá)并不回避,而對(duì)我自身來說,能逆境中得到鍛煉,才是我最大的收獲。”能直面困難、主動(dòng)出擊,這讓李強(qiáng)的能力在柯達(dá)轉(zhuǎn)型的過程中,得到了極為全面歷練。
“讓財(cái)務(wù)把屁股坐到銷售那邊去” 同舟共濟(jì)
與一般企業(yè)不同,在柯達(dá),集團(tuán)內(nèi)有專門部門負(fù)責(zé)全部子公司的財(cái)務(wù)管理,這是一種垂直管理的方式,與區(qū)業(yè)務(wù)的結(jié)合度也會(huì)因而相對(duì)分立。
“在柯達(dá),有一位總經(jīng)理或是一位總裁,身邊就會(huì)站著一位財(cái)務(wù)總監(jiān),這是柯達(dá)的管理結(jié)構(gòu)。”李強(qiáng)說,每個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)都不向其上級(jí)行政管理者匯報(bào),而是直接匯報(bào)給集團(tuán)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。“就好像三權(quán)分立一樣,用不同的管理體系實(shí)現(xiàn)相互耦合、相互約束,從而達(dá)到平衡發(fā)展。”
但在李強(qiáng)看來,他的財(cái)務(wù)工作做得很“不符合”這一要求。“我實(shí)際上是個(gè)生意人,不愿讓人感覺到我像個(gè)算賬的,戴著老花鏡、打著算盤的賬房先生,每天躲在陰暗的屋子里頭。”
在柯達(dá)10余年的財(cái)務(wù)營運(yùn)經(jīng)歷中,李強(qiáng)總是喜歡走出后臺(tái),到業(yè)務(wù)一線去了解市場(chǎng)、了解各個(gè)部門的需求,甚至對(duì)于自己的下屬也是這樣要求的。
“我是最反對(duì)那種對(duì)一線毫不了解、不知道一線人員辛苦的財(cái)務(wù)人員。一句‘不符合某某規(guī)定’、一句‘不行’的話,能把人家給嗆死。”李強(qiáng)說,“即便是我做到亞太區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān)的時(shí)候,依然會(huì)要求所有亞洲國家的CFO,都把你們的屁股要坐到銷售那邊去, ‘不要’不負(fù)責(zé)任地說NO。實(shí)在想說NO的話,就必須告訴人家怎么樣能行。”
如今,李強(qiáng)雖然離開了財(cái)務(wù)崗位,但這種財(cái)務(wù)人員必須走到一線的習(xí)慣已經(jīng)在他曾經(jīng)的團(tuán)隊(duì)中建立了廣泛的基礎(chǔ)。
“也許因?yàn)槲沂亲龉こ處煶錾?我習(xí)慣對(duì)與任何事要清楚來龍去脈,哪個(gè)細(xì)節(jié)缺乏考慮,都會(huì)影響最終的結(jié)果。讀完MBA到進(jìn)入財(cái)務(wù)行業(yè)之后,我越發(fā)感覺這種走出去的方式,對(duì)于企業(yè)更有實(shí)際意義。尤其在柯達(dá)轉(zhuǎn)型的這些年中,我更是要堅(jiān)持這樣的方式,大家要同舟共濟(jì)。”
走出去主動(dòng)了解業(yè)務(wù),也讓一線人員更多的了解了財(cái)務(wù),這種相互耦合的方式,讓李強(qiáng)柯達(dá)內(nèi)部的眾多高管中,口碑甚佳。“大家給我的評(píng)價(jià)是,John(李強(qiáng)的英文名)不像財(cái)務(wù),但他是最好的財(cái)務(wù)。”
“裁員不少經(jīng)過我手” 精兵簡將
對(duì)一線業(yè)務(wù)內(nèi)容的深度了解,讓李強(qiáng)成為集團(tuán)內(nèi)屈指可數(shù)的“事事通”。而與集團(tuán)的轉(zhuǎn)型一樣,李強(qiáng)的身份也逐漸從“最好的財(cái)務(wù)”向“精簡營銷大師”轉(zhuǎn)變。
2005年,柯達(dá)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進(jìn)入了關(guān)鍵時(shí)期。“全球布局需要柯達(dá)有很強(qiáng)的資金實(shí)力,為了鞏固在數(shù)碼印刷領(lǐng)域的絕對(duì)優(yōu)勢(shì),集團(tuán)考慮將柯達(dá)醫(yī)療影像集團(tuán)售賣變現(xiàn)。”
此時(shí)的李強(qiáng)依據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略要求,受命進(jìn)入柯達(dá)全球醫(yī)療影像集團(tuán)任亞太地區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān),他的重點(diǎn)工作就是參與售賣醫(yī)療集團(tuán)。當(dāng)時(shí),柯達(dá)醫(yī)療仍是整個(gè)公司最為掙錢的業(yè)務(wù)之一,李強(qiáng)直接參與了醫(yī)療影像集團(tuán)的出售工作,并為公司爭取到了最大的利益.
回顧個(gè)人這段歷程,李強(qiáng)說這是自己第一次完整的業(yè)務(wù)精簡。而此后他的精簡意識(shí)一發(fā)不可收拾,但卻不再是為了一時(shí)之需而籌錢,而是實(shí)實(shí)在在走向一線去掙錢。
2009年1月份,由于工作成績顯著及對(duì)業(yè)務(wù)的熟識(shí),李強(qiáng)被集團(tuán)任命為柯達(dá)亞太區(qū)財(cái)務(wù)及運(yùn)營總監(jiān),重點(diǎn)負(fù)責(zé)柯達(dá)整套亞太供應(yīng)鏈體系的管理。李強(qiáng)開始琢磨怎么在業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)上,將體系精簡成最優(yōu)化的運(yùn)營,這時(shí)他把目光放在了亞太區(qū)客服中心的建立上。
“如果把整個(gè)亞洲23個(gè)國家的客服、供應(yīng)鏈、存儲(chǔ)運(yùn)輸全部集中到一起(統(tǒng)一安置在深圳成立一個(gè)呼叫中心),更高效。”李強(qiáng)考慮嘗試異地客服中心模式,調(diào)整多年不變的落地客服。
然而,當(dāng)客戶聽到這個(gè)想法后幾乎都極力反對(duì)。“日本客戶對(duì)我說,其國內(nèi)的客服中心一定要設(shè)在東京,不在日本本土怎么能夠響應(yīng)客戶的服務(wù)需求。”李強(qiáng)感到外界阻止變革的壓力很大。
“亞洲國家數(shù)量眾多、語種眾多,操作難度可想而知。”然而,這些固守家門的意識(shí)不僅沒能讓李強(qiáng)止步,他反而更堅(jiān)定。“日本不成、澳大利亞不成,我就先將新加坡、香港、臺(tái)灣及整個(gè)東南亞的客服體系整合到深圳,之后再做澳大利亞。當(dāng)我把澳大利亞這塊硬骨頭啃下來之后,我相信日本也能做。”
根據(jù)已有的經(jīng)驗(yàn),柯達(dá)招收了一些日本的留學(xué)生及在日本生活工作過的人員,把他們分批送往東京辦公室,接電話服務(wù)客戶,客戶根本就不知道他們身處何方。兩個(gè)月后,他們跟客戶聯(lián)系回訪,結(jié)果日本客戶很認(rèn)可。這樣在深圳成立遠(yuǎn)程呼叫中心就可行了,現(xiàn)在“呼叫中心800開頭的電話都是接到廈門的。”人數(shù)雖然大幅精簡, 服務(wù)質(zhì)量卻大幅提高.
事實(shí)上,李強(qiáng)在柯達(dá)這十幾年,“沒過什么好日子”,因?yàn)檫@十幾年正是柯達(dá)轉(zhuǎn)變和調(diào)整的階段。“柯達(dá)從十幾萬人,到今天全球3萬人,精簡是柯達(dá)全球戰(zhàn)略中不可或缺的重要一環(huán)。”
“如果柯達(dá)再不豎起紅旗,過幾年人家就忘了。” 東山再起
回顧李強(qiáng)的成長過程,總能體現(xiàn)出骨子里的不安分。他曾放棄在政府部門做軟件工程師的美差,甚至國家打算將其培養(yǎng)其成軟件工程師博士的機(jī)遇都沒能改變他走入商界的決心。然而,做技術(shù)能做到政府關(guān)鍵部門的李強(qiáng),其思維模式、做事風(fēng)格里總是帶有著慣有的、極強(qiáng)的邏輯性。
2010年末,在獲知即將就任中國區(qū)總裁的前夕,李強(qiáng)用了百日時(shí)間,走訪國內(nèi)各級(jí)城市的賣場(chǎng)、經(jīng)銷商,探尋柯達(dá)現(xiàn)狀第一手資料,以便規(guī)劃柯達(dá)中國的未來。
對(duì)于未來發(fā)展需要的資源、技術(shù)、市場(chǎng)布局等,李強(qiáng)認(rèn)為10年轉(zhuǎn)型的柯達(dá),如今是糧草充足。“柯達(dá)多年來的轉(zhuǎn)型,目前已經(jīng)接近尾聲,我們?cè)谥T多的印刷領(lǐng)域已經(jīng)處于領(lǐng)先地位,。從技術(shù)上看,我們的按需定制數(shù)碼噴墨印刷體系,不僅可以為印刷業(yè)解決基礎(chǔ)印量問題,未來更可以讓其他行業(yè)及普通大眾都能廣泛受益。” 同時(shí),使用柯達(dá)數(shù)碼噴墨印刷機(jī),可以大幅度地減少紙張和能源的浪費(fèi).
李強(qiáng)說,“以印刷業(yè)為例,現(xiàn)在印刷廠和出版公司最頭疼的事情,是退書,基本上退書率30%~40%。在全球,美國也好,中國也好,這個(gè)背后這個(gè)數(shù)據(jù)是一致的。退書都積壓在出版公司,作者和出版商的利益都會(huì)受損,同時(shí)大量浪費(fèi)的情況下,也不環(huán)保。這些在柯達(dá)來看,已不成為問題。”
在其他行業(yè)應(yīng)用上,李強(qiáng)舉了一個(gè)酒店的例子。
“在某國際度假勝地有這樣一家酒店里目前正在嘗試柯達(dá)的噴墨印刷機(jī),每個(gè)到他們酒店的客戶都可以實(shí)時(shí)看到他們想看的雜志、報(bào)紙,而且都是當(dāng)天的。很多采用空運(yùn)報(bào)紙、雜志的酒店,在這方面是做不到的。”
此外,對(duì)于個(gè)人用戶市場(chǎng)來講,李強(qiáng)認(rèn)為柯達(dá)本身的影像還原技術(shù)就是對(duì)消費(fèi)者婚紗攝影、個(gè)人攝影的最好呈現(xiàn)。
無疑,這套無需前期制版,可以直接將電子文件噴墨印刷成稿的技術(shù)就成為李強(qiáng)重新打造柯達(dá)的一大利器。“在年初廈門的年會(huì)上,我就請(qǐng)了200多個(gè)經(jīng)銷商過去,共同討論我們團(tuán)隊(duì)、我們經(jīng)銷商隊(duì)伍該如何轉(zhuǎn)型、必須轉(zhuǎn)型,從傳統(tǒng)印刷轉(zhuǎn)向噴墨印刷。”對(duì)于柯達(dá)中國未來的建設(shè),李強(qiáng)計(jì)劃首先從經(jīng)銷商入手,讓柯達(dá)技術(shù)、品牌的影響力,重新貫穿行業(yè)。而在民用領(lǐng)域,原有的柯達(dá)快速彩色沖印店已從多年前的近萬家,銳減至現(xiàn)今的幾千家。“民用終端是柯達(dá)品牌重塑的關(guān)鍵點(diǎn)之一,我們會(huì)從開拓發(fā)展民用相冊(cè)市場(chǎng)和努力開拓柯達(dá)在中國的沖印店系統(tǒng), 我們希望把柯達(dá)的快速彩色沖印店體系做強(qiáng)做大.。展望柯達(dá)新十年,李強(qiáng)說,“不管這些年柯達(dá)走了多少彎路,但我感到如果柯達(dá)再不在市場(chǎng)里面豎起一面紅旗,立起一面旗幟來,過幾年新的一代就忘了,現(xiàn)在還有很多人認(rèn)可柯達(dá),不振作起來,今后年輕一代再長大就不知道誰是柯達(dá)了。”
李強(qiáng)
李強(qiáng)于1998年正式加盟柯達(dá)以來,十幾年間歷任柯達(dá)(無錫)股份有限公司、柯達(dá)大中華區(qū)設(shè)備生產(chǎn)部、柯達(dá)亞太區(qū)醫(yī)療集團(tuán)、柯達(dá)全球醫(yī)療影像集團(tuán)、柯達(dá)亞太區(qū)圖文影像集團(tuán)、柯達(dá)亞太區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān),并于2009年作為財(cái)務(wù)及營運(yùn)總監(jiān)坐鎮(zhèn)柯達(dá)亞太區(qū)。2011年1月,李強(qiáng)出任柯達(dá)圖文影像集團(tuán)及消費(fèi)數(shù)碼影像集團(tuán)大中華區(qū)總裁,全面執(zhí)掌這兩個(gè)集團(tuán)在大中華地區(qū)的發(fā)展。
對(duì)話李強(qiáng) 我不想當(dāng)一個(gè)學(xué)軟件的博士
數(shù)字商業(yè)時(shí)代:您在國家政府部門一直從事計(jì)算機(jī)軟件工程師的工作,甚至國家還打算把您培養(yǎng)成計(jì)算機(jī)博士,為什么你會(huì)放棄？
李強(qiáng):去哈工大學(xué)工業(yè)是父親極力推薦的結(jié)果,那時(shí)候自己并不懂得如何判斷。進(jìn)入工作崗位后,用軟件、學(xué)軟件,到了政府部門依舊如此。成為一名軟件工程師博士不是我的夢(mèng)想。。
那時(shí),我就決定要挑戰(zhàn)自己的營銷管理能力,在商海中磨礪自己。這之后,我完成了美國賓州匹茲堡大學(xué)MBA的學(xué)業(yè),進(jìn)入美國賓州一家鋼鐵公司成為一名項(xiàng)目管理人員。完成我人生中的第一次轉(zhuǎn)型。
數(shù)字商業(yè)時(shí)代:這次轉(zhuǎn)型給你帶來了怎樣的收獲？
李強(qiáng):在這家公司做了兩年,我覺得回國發(fā)展才是最重要的選擇.當(dāng)時(shí)這家美國公司有很多和中國的合作項(xiàng)目,我希望通過這些項(xiàng)目,能夠回國工作.但后來由于公司的保守,并沒有真正到中國進(jìn)行投資,但我看到了世界的未來就是中國的,因此在1994年的時(shí)候,我明確了要回國發(fā)展的想法,之后就進(jìn)入了一家香港公司。
數(shù)字商業(yè)時(shí)代:1994年的時(shí)候,能有機(jī)會(huì)走出去的人,很少會(huì)像你這樣選擇回國,家人同意你的想法嗎？
李強(qiáng):怎么可能呢,家人開始是不支持的,但后來還是被我說服了。
其實(shí)我的想法很簡單,從我踏上美國土地的那一刻,我知道世界的未來在亞洲,亞洲的未來就在中國。這個(gè)20年前我就看到了。
數(shù)字商業(yè)時(shí)代:在柯達(dá)的這么多年,您感觸最深的是什么？
李強(qiáng):那一定是柯達(dá)的文化,這是所有柯達(dá)人都引以為豪的。
比如說由于公司轉(zhuǎn)型的需要,很多員工需要離開公司, 但就是這些離開的員工,依然都很熱愛柯達(dá)。曾有個(gè)員工離開時(shí),最后一天寫E-mail給我,給我提很多了很多好的建議。還有些都離開了幾個(gè)星期的員工,還會(huì)給我打電話,說“John,忘了跟您講,我有一些什么想法。”這些都是給公司的建議。
你可以感覺到,很感動(dòng),真的是這樣。
這就是柯達(dá)的核心價(jià)值觀之一尊重每一個(gè)人。我感覺這就在我們的DNA里面,在我們的血液里面,堅(jiān)持很高的道德標(biāo)準(zhǔn)永不放棄。
數(shù)字商業(yè)時(shí)代:那你個(gè)人呢？你認(rèn)為自己是一個(gè)什么樣的人？
李強(qiáng):我是一個(gè)很懶的人(笑)。我的理念是我要帶好團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)做好了,我就可以休息了.
就是說我一旦有機(jī)會(huì),我就偷懶,所以公司不想讓我偷懶,就不斷地在給我新任務(wù)。但是我一接到一個(gè)新工作,我就像鉚足勁的火車一樣,一直開到我沒事情做了,都很好了。然后我就天天打球,所以我們這些頭看到我打球打多了,一個(gè)星期要打兩場(chǎng)球、三場(chǎng)球,就說該給這家伙做點(diǎn)別的東西了。
我是一個(gè)很懶的人,我一直這么講,但我的效率會(huì)很高。
記者手記
初見李強(qiáng)時(shí),他剛剛結(jié)束與合作伙伴的業(yè)務(wù)洽談,結(jié)合此前他連續(xù)百日的中國市場(chǎng)調(diào)查,此刻坐在記者面前的李強(qiáng),面上帶有一絲疲憊。
10余年在柯達(dá)的磨礪,讓李強(qiáng)有著極強(qiáng)的職業(yè)感,思維敏捷、邏輯清晰,在他的大腦里似乎柯達(dá)未來的每一步都已籌措完善。
眼下的柯達(dá)正等待著又一次的重生,李強(qiáng)臨危受命,成為柯達(dá)中國的新舵手,壓力可想而知。但壓力無法改變其樂觀的個(gè)性,喜歡偷懶的他在采訪中暢想著柯達(dá)進(jìn)入正軌之后,自己可謀半日閑。
市場(chǎng)等待柯達(dá)給予一份新的答卷,市場(chǎng)也在注視李強(qiáng)如何揮斥方遒,高大魁梧、做事雷厲風(fēng)行的李強(qiáng)也許正預(yù)示著柯達(dá)未來將要重兵沖鎮(zhèn),奪回每一塊曾經(jīng)失去的戰(zhàn)場(chǎng)。
柯達(dá)待飛,李強(qiáng)亦已準(zhǔn)備停當(dāng),市場(chǎng)即將硝煙再起。
