在確定客戶服務(wù)中心的人員編制時，公司必須檢查客戶服務(wù)水平對客戶滿意度產(chǎn)生的影響

兩年一度的VSP高級經(jīng)理們聚集在會議桌前聆聽客戶的意見。但只關(guān)注眼前利益的供應(yīng)商主管們卻沒有參加這個會議，他們正在聽磁帶錄音。他們收聽的錄音是有關(guān)公司的客戶服務(wù)代表、博士和雇員按照VSP的規(guī)劃進行相互聯(lián)系的內(nèi)容，披露了大多數(shù)聯(lián)絡(luò)中心艱難做出的有關(guān)提高工作效率的人員配置方面鮮為人知的報導(dǎo)?！边@些會議開得很有成效，指出了我們的產(chǎn)品設(shè)計或業(yè)務(wù)流程的具體各方面應(yīng)該如何得到改進，”客戶服務(wù)副總裁Laura Costa說道。

這些會議室里的交談內(nèi)容和對Envision Telephony's Click2Coach質(zhì)量監(jiān)控軟件的使用使得經(jīng)理主管們改變了對產(chǎn)品設(shè)計、業(yè)務(wù)流程、銷售和營銷的戰(zhàn)略。這些重播內(nèi)容，既包括錄音也包括在顯示屏上出現(xiàn)的、編制成圖的解決客戶問題的業(yè)務(wù)流程，也激勵Rancho Cordova, CA公司的31名客戶服務(wù)中心的管理人員以及500名工作人員重新思考和改進他們解決客戶問題的戰(zhàn)術(shù)方法。VSP的質(zhì)量監(jiān)控流程的成功實施和支持這些流程的Click2Coach應(yīng)用，取決于一線客戶服務(wù)人員的工作表現(xiàn)?！拔覀冋J為他們是公司的一流的選手，”Costa說道，“他們有達到最佳工作狀態(tài)的教練和工具。”

但是有著20年客戶服務(wù)中心管理經(jīng)驗的多倫多的Compass America Inc.公司的執(zhí)行顧問Judith Cole認為，很多用來提高聯(lián)絡(luò)中心工作效率的質(zhì)量監(jiān)控和人力資源管理應(yīng)用軟件不能夠使工作人員達到那樣的最佳工作狀態(tài)?！艾F(xiàn)在有一種趨向，認為軟件工具就象螺絲刀，”Cole說道，“每次使用時都用同樣的方法，而不去考慮使用以后會產(chǎn)生什么效果?！彼€說，聯(lián)絡(luò)中心流程的管理和評測經(jīng)常太過于局限。他們很少關(guān)注聯(lián)絡(luò)中心戰(zhàn)術(shù)以外的與公司整體戰(zhàn)略有關(guān)的獨特聯(lián)絡(luò)中心的運營方法上。
雖然眾多公司很少對流程管理和評測進行調(diào)整，但這種調(diào)整模式卻存在于VSP中，以及Timberline Software Corp公司（一家為房地產(chǎn)和建筑業(yè)提供軟件的公司）中。事實上，使用質(zhì)量監(jiān)控和人力資源管理應(yīng)用程序，可以帶來諸多優(yōu)點，如實現(xiàn)更快速的呼叫，提高對優(yōu)先級呼叫的分辨力和其它高效的贏利能力。

人員計算

基于運籌學(xué)的Timberline公司的 Beaverton管理著擁有100人的客戶服務(wù)中心，該中心有10名管理人員，他們負責處理客戶方提出的各種復(fù)雜技術(shù)問題。Mark Brannan負責管理客戶服務(wù)中心的技術(shù)和支持技術(shù)的流程，該流程包括：由Blue Pumpkin提供的預(yù)測、制定進度表和績效管理應(yīng)用。

該客戶服務(wù)中心從回叫模式轉(zhuǎn)向入站模式，意味著Brannan在營運方法上作出的重要調(diào)整。在一個入站式聯(lián)絡(luò)中心，管理人員需要預(yù)測一天中的呼叫次數(shù)、呼叫類型，以確保一定數(shù)量的具有合適專業(yè)的客戶服務(wù)代表在換班時能夠處于忙狀態(tài)，而非過于占用狀態(tài)?！拔覀冃枰靡环N工具來判斷在何處需要人和何時需要人，”Brannan說道。

Blue Pumpkin提供的工具—Advisor, Director,和 Planner適合Timberline公司的需要。Blue Pumpkin的 Director 和Planner應(yīng)用工具能夠完成復(fù)雜的計算，識別客戶服務(wù)代表的最佳服務(wù)時間安排，這些服務(wù)代表構(gòu)成營運客戶服務(wù)中心最大的成本支出。那意味著傳至預(yù)測應(yīng)用程序的數(shù)據(jù)必須精確和完整。因此Brannan會定期評估數(shù)據(jù)質(zhì)量。

Brannan也定期地在預(yù)測和時間進度安排工具范圍內(nèi)作出各種假設(shè)，例如未經(jīng)安排的缺席和客戶服務(wù)代表在呼叫處理換班時的可利用時間等，從而維持Timberline客戶服務(wù)中心投資回報率的穩(wěn)定。Brannan說，對上述工作的關(guān)注，有利于公司的人力資源管理流程演進到績效管理中。Brannan已經(jīng)利用Blue Pumpkin 的Advisor開發(fā)出客戶服務(wù)代表能收到的Timberline的主要績效指標（KPI）的每日分析軟件。這些指標包括將個人績效與公司的目標相結(jié)合的衡量績效的平衡記分卡，“更重要的是，我們在告訴員工，我們將讓其決定是否幫助公司達到總的目標，”他說道。

13個質(zhì)量特征的劃分

客戶保持率中留有一個VSP最重要的整體目標之一就是，“我們要看我們的博士和采用我們的計劃的人們以及購買我們方案的雇主的滿意度，”Costa說道，“我們能夠牢牢把握成為提高滿意度驅(qū)動力的服務(wù)。”

Costa和她的員工已將高質(zhì)量的服務(wù)劃分為13個特征，它支持VSP的30個聯(lián)絡(luò)中心的管理人員用來監(jiān)控由其500名服務(wù)代表提供服務(wù)的質(zhì)量的方法論。這13個質(zhì)量特征集中在以下方面：客戶的服務(wù)經(jīng)驗、服務(wù)代表的技術(shù)資格和服務(wù)代表可以通過客戶服務(wù)中心的參考資料數(shù)據(jù)庫來找出解決方案的速度和精確度。

并且，就象Timberline的Brannan一樣, Costa也會定期地重新評估輸入到質(zhì)量監(jiān)控軟件的數(shù)據(jù)，以確保Click2Coach輸出信息流。對每個服務(wù)代表的服務(wù)質(zhì)量的評估仍應(yīng)與公司的大目標為基準，例如客戶保持率。事實上，VSP也有一個獨立評估客戶服務(wù)中心的8人小組?！拔覀儗⒃u估結(jié)果反饋給服務(wù)人員，他們可以確切知道對他們評估的標準是什么，”Costa說道，“如果他們有任何關(guān)于管理人員建議的問題，可以直接反映情況。我們非常關(guān)注員工的滿意度。

最后，引用專家的一句話，員工的滿意促使客戶滿意。但是很多人力資源管理和質(zhì)量監(jiān)控的實際目標常常與需要取得的滿意度背道而馳。聯(lián)絡(luò)中心經(jīng)常過多地強調(diào)效率，而與此同時，個人的績效以及它最終如何影響到公司的績效卻無人問津。

由于VSP和Timberline已經(jīng)證明人力資源管理和質(zhì)量監(jiān)控應(yīng)用能夠幫助管理人員訪問客戶經(jīng)驗。然而，如果服務(wù)代表明白他們的績效如何與更高級的目標相關(guān)，這些應(yīng)用將充分發(fā)揮其潛力。

建立有合適度量單位的呼叫

人力資源管理和質(zhì)量監(jiān)控的投資回報率一直沒有轉(zhuǎn)變成規(guī)范的度量標準，例如促使業(yè)務(wù)案例支持軟件投資的呼叫應(yīng)答或呼叫結(jié)束時間。但Timberline Software Corp.公司已有其自己的度量標準。

* 由于人力資源管理的實施，Timberline Software公司計劃中新的雇傭方案將取消：30。
* 由于未增加30個聯(lián)絡(luò)中心的雇員人數(shù)，年度成本節(jié)省了140萬。
* 優(yōu)先呼叫的分辨率隨著人力資源管理的應(yīng)用提高30%。