在當(dāng)今商業(yè)化社會(huì)中,客戶和客戶滿意度,服務(wù)和服務(wù)水平,品牌和質(zhì)量等詞匯越來越流傳,并成為討論熱點(diǎn)和管理研究焦點(diǎn).

我們處于買方市場,以客戶為中心的競爭時(shí)代的到來,使得企業(yè)在商業(yè)社會(huì)的行為越來越關(guān)注客戶的需求和滿意,并不斷提高自身的服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量.本文系統(tǒng)研究了客戶滿意度引出的一些列話題.
追溯客戶滿意度Customer Satisfaction Index(CSI)的歷史, 1989年自從瑞典建立世界上第一個(gè)國家客戶滿意度指數(shù)—瑞典客戶滿意度指數(shù)以來，該指數(shù)包括了31個(gè)行業(yè),許多國家都先后建立了這個(gè)社會(huì)的宏觀指標(biāo),來幫助公眾,政府和企業(yè)來了解某一產(chǎn)品或行業(yè)的一些質(zhì)量和服務(wù)水平信息。1992年,德國建立德國客戶滿意度指數(shù)（Deutche Kunden-barometer,DK),該指數(shù)包括了31個(gè)行業(yè)。1994年,美國建立全美客戶滿意度指數(shù)（American Customer Satisfaction Index，ACSI），該指數(shù)包括了34個(gè)行業(yè)和7個(gè)主要經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。隨后在歐盟、韓國、新西蘭、臺灣等國家和地區(qū)也陸續(xù)建立了客戶滿意度指數(shù)。

客戶的滿意與否往往與客戶體驗(yàn)有關(guān),客戶體驗(yàn)往往集中在服務(wù)質(zhì)量.這里體驗(yàn)到的通常表現(xiàn)在兩個(gè)方面,第一是技術(shù)質(zhì)量或結(jié)果質(zhì)量, 第二是功能質(zhì)量.第一層面主要表現(xiàn)在客戶得到了什么服務(wù), 第二層面是關(guān)系客戶如何得到服務(wù).

1.1     若干重要的定義 
1.1.1.   客戶滿意度CSI 定義.
客戶滿意度即真正的服務(wù)質(zhì)量, 客戶感知的服務(wù)質(zhì)量取決于客戶預(yù)期的服務(wù)質(zhì)量expectation與他實(shí)際體驗(yàn)到的服務(wù)質(zhì)量perceived performance之差.

就是說,一旦客戶體驗(yàn)到的服務(wù)質(zhì)量超過他的預(yù)期,那么即使實(shí)際服務(wù)質(zhì)量并不如人意,客戶感知的服務(wù)質(zhì)量也會(huì)達(dá)到一個(gè)較好的水平,反之如果客戶的預(yù)期不切實(shí)際,那么盡管客觀的服務(wù)質(zhì)量是好的,客戶總的感知服務(wù)質(zhì)量仍然較差.

1.1.2.  質(zhì)量定義
1.1.3.   服務(wù)和SLA的定義
服務(wù)是由一系列或多或少具有無形特性的活動(dòng)所構(gòu)成的一種過程.這種過程是在客戶與員工、有形資源的互動(dòng)關(guān)系中進(jìn)行的， 這些有形資源（有形產(chǎn)品或有形系統(tǒng)）是作為客戶問題的解決方案而提供給客戶的。

服務(wù)的復(fù)雜性從而在一些關(guān)鍵服務(wù)活動(dòng)中引入了SLA，SLA(Service Level Agreement)即服務(wù)水平協(xié)議，指服務(wù)提供商和客戶之間就服務(wù)提供中關(guān)鍵的服務(wù)目標(biāo)及雙方的責(zé)任等有關(guān)細(xì)節(jié)問題而簽訂的協(xié)議，比如飛機(jī)指定在什么時(shí)候準(zhǔn)時(shí)起飛，什么時(shí)間到達(dá)，不到會(huì)賠款。 

服務(wù)質(zhì)量不由服務(wù)管理者決定,它是建立在客戶的需求和期望的基礎(chǔ)上.

現(xiàn)在，美國客戶滿意度指數(shù)（America Customer Satisfaction Index-ACSI）已經(jīng)作為衡量美國經(jīng)濟(jì)的重要標(biāo)準(zhǔn)之一，涵蓋了34個(gè)產(chǎn)業(yè)的180家公司; 幾乎占全美國經(jīng)濟(jì)的三分之一．每年要做70,000個(gè)市場調(diào)查.作為每季度衡量美國經(jīng)濟(jì)狀況的重要指標(biāo)之一，全美客戶滿意度指數(shù)已成為與消費(fèi)品價(jià)格指數(shù),失業(yè)率和通貨膨脹率同等重要的參數(shù).全美國30家最大的聯(lián)邦政府機(jī)構(gòu)也包括在全美客戶滿意度指數(shù)的年度調(diào)查之中.2000年新增了電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)的市場調(diào)查.同時(shí)所有調(diào)查結(jié)果都在華爾街日報(bào)（The Wall Street Journal）上公布．通過這個(gè)CSI指標(biāo),可以獲得定量化的服務(wù)質(zhì)量指標(biāo),反映了客戶的心聲,并在全球?qū)︻愃飘a(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行比較,建立國際通行的服務(wù)質(zhì)量評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),預(yù)測未來宏觀經(jīng)濟(jì)狀況, 同時(shí)也預(yù)測企業(yè)未來贏利能力.

全球化經(jīng)濟(jì)下，客戶滿意度和服務(wù)尤其重要，信息的快速傳播，以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展和技術(shù)水平提高，使得服務(wù)已經(jīng)在地點(diǎn)location和 TIME向全球 international 國際競爭邁進(jìn)。

如何提高CSI, 需要有效管理,也就是通過管理好他的服務(wù)期望,并提高他所關(guān)注的方面的并容易被客戶體驗(yàn)到的服務(wù)質(zhì)量, 在下文中我將系統(tǒng)闡述管理CSI中我們可以建立有效的系統(tǒng)和數(shù)學(xué)模型,以及結(jié)合2個(gè)很大服務(wù)行業(yè)的實(shí)際分析(銀行和飛行服務(wù)).


第二章 管理客戶滿意度

現(xiàn)在大家都提倡在生命周期內(nèi)通過良好的客戶關(guān)系管理,獲得最大的客戶最大價(jià)值.企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤最大化，其中有個(gè)手段是提高生產(chǎn)效率， 這個(gè)效率是內(nèi)部和外部效率的結(jié)合，內(nèi)部效率是與企業(yè)運(yùn)營方式、勞動(dòng)力和資本等的生產(chǎn)率有關(guān)，外部效率是客戶對企業(yè)效率的感知。對傳統(tǒng)的制造業(yè)來說，企業(yè)可以通過提高內(nèi)部效率降低成本同時(shí)不影響外部效率，因?yàn)榭蛻魧Ξa(chǎn)品的消費(fèi)是一種結(jié)果消費(fèi)，客戶感知的只是感觀的有形產(chǎn)品。但在服務(wù)業(yè)，客戶對服務(wù)的消費(fèi)是一種過程消費(fèi)，提高內(nèi)部效率的行為可能影響服務(wù)的外部效率，同時(shí)對外部效率采取的措施也對內(nèi)部效率產(chǎn)生一定的作用。這樣通過有效服務(wù)管理對客戶滿意度的提升來實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤和發(fā)展。服務(wù)管理是一種提高客戶感知服務(wù)質(zhì)量和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的最重要方法,它的中心任務(wù)就是使組織保持與客戶良好的長期關(guān)系.當(dāng)今的服務(wù)管理其實(shí)也是一種客戶關(guān)系管理.

為什么要進(jìn)行服務(wù)管理，如何進(jìn)行低成本有效的服務(wù)管理，期望什么樣的客戶滿意結(jié)果？

從戰(zhàn)略上看，差異化戰(zhàn)略.是比較適合在服務(wù)競爭上的，從戰(zhàn)略問題Strategic issues和提高客戶滿意度的關(guān)鍵成功因素KSF看，主要集中在：不同顧客的表達(dá)是不同的, 要知道他們是怎么想的而不是怎么說的，不同地區(qū)顧客的感知是有差別的, 需要從不同的基準(zhǔn)來衡量，定量的精確性如何保證，需要科學(xué)的、實(shí)證的數(shù)學(xué)模型，測評方法適合當(dāng)前客戶具體情況嗎，     先進(jìn)的技術(shù)與本地的文化相結(jié)合是否完好，測評的公正性如何保證，測評由不受被測單位影響的第三方主持。

 對于企業(yè)來說，客戶滿意達(dá)標(biāo)和服務(wù)管理是一個(gè)長期的課題，必須在行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和世界參考下，建立一套有效的應(yīng)用于自身并可以不斷調(diào)整的滿意度管理模型。

模型建立在客戶關(guān)注或影響客戶感觀的隱變量的基礎(chǔ)上:同時(shí)對主干結(jié)構(gòu)設(shè)定多重指標(biāo)，利用核心的評估技術(shù): 偏最小二乘法，來獲得比較曲線和要改進(jìn)的差距。

同時(shí)模型要具有因果性和預(yù)測性:，使得質(zhì)量因素的選擇令滿意度對績效的預(yù)測性最大化，把模型看作是一個(gè)系統(tǒng);并利用CRM這樣的系統(tǒng) 在服務(wù)長河中不斷積累數(shù)據(jù)。

把模型中滿意度的驅(qū)動(dòng)因素,滿意度,以及績效之間是相互聯(lián)系的,他們共同組成了模型，形成持續(xù)提升，并拿出定量數(shù)據(jù)來對企業(yè)的研發(fā)，內(nèi)外管理，工作績效等等提出一系列的改進(jìn)建議。

企業(yè)通過一些工具對具體的服務(wù)的測量，來確定不滿意的顧客，進(jìn)行服務(wù)補(bǔ)救，同時(shí)發(fā)現(xiàn)顧客對服務(wù)的要求和期望，并監(jiān)督和追蹤服務(wù)表現(xiàn)，監(jiān)督更改后是否滿足客戶要求，與同業(yè)競爭者的績效進(jìn)行全面比較，評估顧客期望和感知之間的差距，為新服務(wù)確認(rèn)顧客期望， 在一個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)監(jiān)測不斷變化的顧客期望，最高境界是預(yù)測未來顧客的期望，一直處于服務(wù)領(lǐng)先。建立新起點(diǎn)和高標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也不斷在方式和感知上創(chuàng)新。

從2個(gè)案例來看,一個(gè)是銀行的服務(wù),第二個(gè)是飛行服務(wù).

當(dāng)前服務(wù)行業(yè)的客戶服務(wù)環(huán)境非常復(fù)雜，同時(shí)不斷有變化，服務(wù)公司面對客戶不斷提高的服務(wù)要求，運(yùn)營壓力不斷提升，客戶不斷將服務(wù)水平協(xié)議（SLA，即承諾的服務(wù)水平）壓力傳遞給我們，這使得我們需要一個(gè)靈活的、可擴(kuò)充的系統(tǒng)平臺來以不變應(yīng)萬變。

現(xiàn)在服務(wù)管理理論ITIL（IT Infrastructure Library）都很大程度上在服務(wù)運(yùn)營中得到應(yīng)用。
對于飛行服務(wù)，銀行金融服務(wù)，由于時(shí)效性、不可逆轉(zhuǎn)性、安全性等要求，服務(wù)高要求和高標(biāo)準(zhǔn)，服務(wù)手段的高度量化和IT化，“飛機(jī)場營運(yùn)管理服務(wù)模擬”是一種已在全球很多的知名企業(yè)流程培訓(xùn)中采用了的模擬培訓(xùn)，其目的是為了讓參與者在模擬環(huán)境中切實(shí)感悟到流程建立與優(yōu)化在實(shí)際工作的所起的巨大作用，體會(huì)流程優(yōu)化與服務(wù)管理工作績效間的密切關(guān)系。為促進(jìn)對整個(gè)服務(wù)管理的深入理解，筆者所在團(tuán)隊(duì)牽頭將“飛機(jī)場運(yùn)營管理服務(wù)模擬”培訓(xùn)引入銀行的服務(wù)管理模型感知，體會(huì)到高效的運(yùn)營和運(yùn)轉(zhuǎn)必須建立在智慧的流程基礎(chǔ)之上，任何一個(gè)服務(wù)和操作都有長期驗(yàn)證有效的SOP指引，流程是跨多組織的，高效率協(xié)同和服務(wù)規(guī)范化保證客戶滿意的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，服務(wù)知識管理、基于服務(wù)的架構(gòu)SOA和人力培養(yǎng)都直接影響服務(wù)的價(jià)值。

以下是模擬的描述： 
l   模擬環(huán)境設(shè)置 
一個(gè)龐大的飛機(jī)場運(yùn)營由諸多內(nèi)部服務(wù)機(jī)構(gòu)，外部服務(wù)機(jī)構(gòu)，以及飛機(jī)場承載的飛機(jī)為客戶提供的服務(wù)，這里有航空公司（類似我們銀行運(yùn)營商），也有乘客（類似通信最終用戶），整個(gè)飛機(jī)場類似一個(gè)大的運(yùn)維托管數(shù)據(jù)中心。整個(gè)高質(zhì)量的、可靠、可控的服務(wù)都是基于IT系統(tǒng)。流程優(yōu)化培訓(xùn)所模擬的業(yè)務(wù)環(huán)境為一座擁有4座候機(jī)樓、承接4條航線飛機(jī)起降任務(wù)的國際機(jī)場，機(jī)場需要為4條航線提供雷達(dá)、貨物裝卸、燃油、控制塔臺、更換登機(jī)牌、入塢導(dǎo)航、餐飲等20余項(xiàng)服務(wù)。 售后各部門和IT運(yùn)維部的相關(guān)人員參加了該服務(wù)模擬活動(dòng)，模擬培訓(xùn)需將現(xiàn)場參與人員隨機(jī)的劃分為機(jī)場運(yùn)營總監(jiān)、客戶經(jīng)理、服務(wù)臺職員、技術(shù)專家、服務(wù)遞送經(jīng)理、IT技術(shù)供應(yīng)商六種角色，他們各自的職責(zé)定位如下： 

機(jī)場運(yùn)營總監(jiān)——負(fù)責(zé)機(jī)場的運(yùn)營，追求利潤最大化，掌控運(yùn)營預(yù)算，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)簽訂服務(wù)水平協(xié)議（SLA）； 

客戶經(jīng)理——負(fù)責(zé)接收模擬工作坊發(fā)生的故障，向服務(wù)臺職員準(zhǔn)確申告問題，負(fù)責(zé)航班的按時(shí)起降； 
服務(wù)臺職員——連結(jié)客戶經(jīng)理和技術(shù)專家團(tuán)隊(duì)，記錄和升級所有的問題，傳遞問題給技術(shù)專家團(tuán)隊(duì)解決； 

技術(shù)專家——負(fù)責(zé)維護(hù)機(jī)場模擬工作坊內(nèi)所有IT設(shè)備，盡快恢復(fù)中斷的服務(wù)，解決故障。 

服務(wù)遞送經(jīng)理——管理服務(wù)臺和技術(shù)專家，滿足機(jī)場運(yùn)營總監(jiān)要求的高水準(zhǔn)服務(wù)、以及預(yù)算費(fèi)用的管理，負(fù)責(zé)審核團(tuán)隊(duì)內(nèi)部購買有償服務(wù)的申請，并向IT技術(shù)供應(yīng)商購買有償服務(wù)。
 
IT技術(shù)供應(yīng)商（由培訓(xùn)教師擔(dān)任）——提供有償服務(wù)，驗(yàn)證技術(shù)專家團(tuán)隊(duì)對故障的處理效果。 

六種角色，共同組建機(jī)場模擬工作坊團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員力爭解決飛機(jī)場運(yùn)營過程中的IT系統(tǒng)故障，完成機(jī)場運(yùn)營總監(jiān)代表團(tuán)隊(duì)簽訂的機(jī)場運(yùn)營效率高于85%的SLA。 

模擬培訓(xùn)系統(tǒng)已經(jīng)提前設(shè)計(jì)了各類故障，每個(gè)故障所產(chǎn)生的影響也已經(jīng)計(jì)算好并能實(shí)時(shí)顯示，團(tuán)隊(duì)成員需要根據(jù)故障影響判斷具體故障，通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作，采取適當(dāng)?shù)拇胧ＷC飛機(jī)的正常起落。模擬培訓(xùn)分為五輪，每輪25分鐘、需起降飛機(jī)96架。團(tuán)隊(duì)成員通過研討前一輪中業(yè)務(wù)流程暴露出來的問題，不斷的優(yōu)化改進(jìn)流程，將優(yōu)化后的流程在下一輪中予以實(shí)現(xiàn)，在PDCA的循環(huán)中，完成流程優(yōu)化。 

l   模擬實(shí)戰(zhàn)開始 
為了提高效率，團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定了故障發(fā)生時(shí)，由客戶經(jīng)理首先把故障現(xiàn)象提交給服務(wù)臺，服務(wù)臺職員初步篩查并解決，如果解決不了，再提交給技術(shù)專家處理；技術(shù)專家解決不了，向服務(wù)遞送經(jīng)理申請購買IT技術(shù)供應(yīng)商服務(wù)，如果批準(zhǔn)，即可購買，否則，由技術(shù)專家繼續(xù)解決的基本流程。 

第一輪：初戰(zhàn)失利，報(bào)警聲聲，現(xiàn)場一片混亂

在角色和基本流程確認(rèn)以后，大家很快就各就各位，并拿到了5萬美金的虛擬IT維護(hù)經(jīng)費(fèi)。模擬剛剛開始，大屏幕上出現(xiàn)第一個(gè)故障告警——1、2號候機(jī)樓餐飲服務(wù)故障，客戶經(jīng)理開始向服務(wù)臺報(bào)告，問題又被轉(zhuǎn)告給技術(shù)專家?？墒呛镁安婚L，技術(shù)專家遲遲未能定位問題、找到解決方案。而與此同時(shí)問題發(fā)生的速度卻逐漸加快，大屏幕頻繁告警，多項(xiàng)服務(wù)滯留。機(jī)場運(yùn)營總監(jiān)，服務(wù)臺職員都聚集到了產(chǎn)品專家旁邊，不停地催促著某個(gè)故障需要盡快處理，每個(gè)產(chǎn)品專家手中都積壓了幾個(gè)故障，送交IT技術(shù)供應(yīng)商的故障解決方案也因方法錯(cuò)誤和表述不清等問題被屢屢駁回。SLA水平急速下降，客戶經(jīng)理處更是投訴不斷，整個(gè)現(xiàn)場混亂非常，這樣的狀況一直持續(xù)到本輪結(jié)束。第一輪結(jié)束時(shí)，只起降飛機(jī)17架，僅達(dá)到運(yùn)營目標(biāo)的20%。 在經(jīng)歷了黑色25分鐘后，大家展開了激烈的討論，各方意見首先指向技術(shù)專家團(tuán)隊(duì)：解決故障速度慢，對影響范圍大的故障沒有優(yōu)先響應(yīng)，解決方案不夠準(zhǔn)確等。技術(shù)專家團(tuán)隊(duì)也闡述了自己的苦衷，前方反饋過來的問題現(xiàn)象表述不清楚，故障申告時(shí)沒有表明緊急程度，過多的人都涌到技術(shù)專家辦公場所，嚴(yán)重影響解決問題的效率。經(jīng)過討論，大家發(fā)現(xiàn)，起先設(shè)定的流程過于粗糙，各部門間缺乏信息傳送通道，沒有明確的接口人，故障報(bào)告時(shí)沒有明確的故障級別，甚至沒有弄清楚外購服務(wù)的方法。為解決上述問題，團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成協(xié)議：（1）由技術(shù)專家團(tuán)隊(duì)收集各方所需信息點(diǎn)、牽頭制定故障信息反饋單，打印后放置在客戶經(jīng)理處備用；（2）指定各團(tuán)隊(duì)的固定接口信息，特別是產(chǎn)品專家團(tuán)隊(duì)接口人要負(fù)責(zé)問題接受與分派；（3）由產(chǎn)品專家建立知識庫，以便提高同類問題的解決效率；（4）及時(shí)外購IT服務(wù)，保證飛機(jī)按時(shí)起降。

第二輪：故障單小試鋒芒，溝通暢通，流程逐步精細(xì)化
在經(jīng)過了多方調(diào)整后，第二輪模擬開始了，第一個(gè)故障告警為1、2號候機(jī)樓餐飲服務(wù)故障，信息完備、描述清晰的故障單經(jīng)服務(wù)臺職員傳遞給了產(chǎn)品專家團(tuán)隊(duì)，兩分鐘后，解決方案通過驗(yàn)證，故障排除。就在全場慶賀故障順利解決的時(shí)候，第二個(gè)故障和第三個(gè)故障接連發(fā)生，技術(shù)專家處發(fā)生了問題累積，只能向IT技術(shù)供應(yīng)商購買服務(wù)。故障雖然暫時(shí)得以解決，但卻使得IT運(yùn)營經(jīng)費(fèi)所剩無幾。此輪結(jié)束時(shí)，因?yàn)楣收蠁蔚膯⒂?，打通了各部門溝通的壁壘，以及基本流程的保證，此輪共安全起降飛機(jī)49架，達(dá)到運(yùn)營目標(biāo)的60%。 

在此輪的總結(jié)中，大家針對本輪購買IT服務(wù)沒有側(cè)重點(diǎn)，導(dǎo)致IT運(yùn)營經(jīng)費(fèi)浪費(fèi)嚴(yán)重，技術(shù)專家團(tuán)隊(duì)人力資源不足等情況進(jìn)行了討論，制定了購買IT服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，并將人力資源進(jìn)行了調(diào)整，抽調(diào)三名有一定技術(shù)基礎(chǔ)的同事充實(shí)技術(shù)專家團(tuán)隊(duì)。

第三輪：知識庫初見成效，故障解決速度大為提高。 
在第三輪模擬中，流程逐漸精細(xì)化，為服務(wù)提供了良好的支撐，最值得關(guān)注的是，經(jīng)過第一、二輪的積累，知識庫的問題儲(chǔ)備已達(dá)到一定的規(guī)模，在此次的故障處理過程中，知識庫起到了很明顯的作用。 

第三輪結(jié)束時(shí)共計(jì)安全起降飛機(jī)79架次，達(dá)到運(yùn)營目標(biāo)的96%。 
在此模擬中，技術(shù)專家組發(fā)現(xiàn)，很多故障重復(fù)發(fā)生，同一問題對應(yīng)的問題解決方案雖不盡相同，但可以根據(jù)問題發(fā)生機(jī)率，采用設(shè)置鏡像服務(wù)器的方法預(yù)防問題的發(fā)生，或者根據(jù)前幾輪的系統(tǒng)運(yùn)行情況進(jìn)行故障預(yù)測，提前準(zhǔn)備解決方案，用以后續(xù)模擬過程備用，以提高故障解決效率。

第四輪：IT運(yùn)維0費(fèi)用，團(tuán)隊(duì)服務(wù)能力大考驗(yàn)
為了演練團(tuán)隊(duì)的整體服務(wù)能力，此輪獲取的IT運(yùn)維費(fèi)為“0”，即不管發(fā)生何種緊急情況，都不能購買IT服務(wù)，一切只能依靠技術(shù)專家組和知識庫解決問題，聽到此輪的決定，在場的每個(gè)人手里都捏了把汗，如果不能及時(shí)解決故障，將直接導(dǎo)致大量航班被迫取消。 

最后在本輪中，共安全起降飛機(jī)49架次。達(dá)到運(yùn)營目標(biāo)的60%。真可謂有得有失，此輪雖然距離完成運(yùn)營目標(biāo)還有一段的距離，但卻鍛煉團(tuán)隊(duì)的服務(wù)能力，同時(shí)使知識庫內(nèi)容更加豐富，為下一輪更好的完成運(yùn)營目標(biāo)做好準(zhǔn)備。

第五輪：知識庫前移、問題預(yù)測措施成功，高效流程保證模擬機(jī)場順利運(yùn)作
       第五輪開始前，討論依然激烈，但火藥味卻消失殆盡，面對最后一個(gè)挑戰(zhàn)紀(jì)錄的機(jī)會(huì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都不輕言放棄。共同協(xié)商之后，達(dá)成以下改進(jìn)措施：（1）改進(jìn)流程，將知識庫前移至服務(wù)臺，以縮短常見問題的解決時(shí)間，技術(shù)專家只負(fù)責(zé)解決新出現(xiàn)的疑難問題；（2）進(jìn)一步明確了三個(gè)等級故障的解決時(shí)間，超過此時(shí)段還未解決的問題，可申請外購服務(wù)；（3）對可能出現(xiàn)的故障進(jìn)行了預(yù)測，提前制定了解決方案，豐富到知識庫中備用。 這里說的服務(wù)臺和實(shí)際中直接面向客戶的服務(wù)臺作用還不一樣。實(shí)際上我們這組的客戶經(jīng)理扮演著真正服務(wù)臺的角色。唯一一架飛機(jī)沒有按時(shí)起飛就是知識庫沒有前移到前臺客戶經(jīng)理的原因?qū)е碌?。我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)簡單問題卻還著急問后方要方案。而第五輪的特點(diǎn)恰恰是故障崩潰時(shí)間更短了，不會(huì)等那么長時(shí)間。 

跟前幾輪喧鬧的場面不同，最后一輪出奇的平靜，故障相繼發(fā)生，各部門都有條不紊地忙碌著，故障報(bào)告、傳送、故障解決都非常暢順，由于知識庫的前移，很多問題在服務(wù)臺已被解決，技術(shù)專家得以更專心的應(yīng)對疑難故障，預(yù)先購置的映射服務(wù)器發(fā)揮效用，某些故障發(fā)生時(shí)，及時(shí)啟用了備用服務(wù)器。最后兩分鐘，大家在等待中度過，看著大屏幕上的倒計(jì)時(shí)鐘，6、5、4、3、2、1，團(tuán)隊(duì)成員用掌聲歡迎勝利的來臨。 最后一輪中，共安全起降飛機(jī)94架次，運(yùn)營成功率高達(dá)98%，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了SLA要求的85%運(yùn)營指標(biāo)。 

感悟和總結(jié)

不但是因?yàn)橛辛送晟屏鞒痰闹?，我們定?huì)成功，更因?yàn)樵诖舜闻嘤?xùn)中，我們獲得了比模擬是否達(dá)標(biāo)更為重要的東西——“業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，需要有完備的流程進(jìn)行支持”、“公司流程要規(guī)范化才能使工作效率顯著提高”、“碰撞、溝通、流程在服務(wù)運(yùn)營中的優(yōu)化，使流程更為暢順”、“提高服務(wù)效率，把握客戶滿意的關(guān)鍵點(diǎn)”、“服務(wù)能力儲(chǔ)備是加強(qiáng)競爭力的必然趨勢”等等。 

結(jié)論：
要有好的客戶滿意，首先從自身的服務(wù)能力提升和服務(wù)管理做起，建立端到端客戶服務(wù)流程,從高層重視和推動(dòng)做起，從,品牌的高度來持續(xù)改進(jìn)服務(wù),實(shí)現(xiàn)生命周期內(nèi)的全流程服務(wù)管理.

第三章 客戶滿意度綜述


一方面，對于公司來說，客戶服務(wù)中心是對所有客戶問題負(fù)責(zé)，是長期的服務(wù)的守護(hù)者，是從被動(dòng)的受理處理到主動(dòng)的增值服務(wù)，體現(xiàn)公司服務(wù)的能力，并減少客戶的隱患，規(guī)范化服務(wù)的重要機(jī)構(gòu)；另一方面，我們也需看到客戶服務(wù)中心只是一個(gè)窗口，整個(gè)對客戶問題和服務(wù)必須建立在銀行全方位的服務(wù)資源鏈和能力之上，從而以流程化的組織來優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程重組。 
客戶服務(wù)是客戶時(shí)代的最佳實(shí)踐，是一個(gè)長期的使命和課題，公司在實(shí)施IT管理之前和IT管理之是兩個(gè)不同的歷史性階段，同樣客戶服務(wù)系統(tǒng)CRM總框架下的服務(wù)平臺也是需要倡導(dǎo)的系統(tǒng)工程，在這個(gè)工程中需要涉及到服務(wù)的各個(gè)組織、環(huán)節(jié)、所有員工以及我司的外包方都在一個(gè)統(tǒng)一有效的流程指引下工作，并且運(yùn)用合理的低成本去高效地實(shí)現(xiàn)服務(wù)端到端，用高水平的服務(wù)去創(chuàng)造客戶滿意的高質(zhì)量服務(wù)。

作者為深圳發(fā)展銀行 總行 鐘山