海歷來是商家必爭之地，和其他國內(nèi)城市不同，上海并沒有盤根錯節(jié)的渠道網(wǎng)絡。在上海PC市場的品牌大戰(zhàn)中，戴爾是一個勝者。戴爾如何被這個號稱中國“最刁”的市場所認可？如何在群雄短兵相接的上海立足并發(fā)展壯大？

      在上海PC市場的品牌大戰(zhàn)中，一個以直銷為制勝法寶的品牌殺出了一條血路，并成為上海市場上最受歡迎的電腦品牌之一，這就是戴爾。

　　和其他國內(nèi)的城市不同，上海并沒有盤根錯節(jié)的渠道網(wǎng)絡。正因為如此，上海有著全國最規(guī)范的消費市場和最透明的市場環(huán)境，就是這種開誠布公的胸懷，奠定了其中國IT消費之都的地位，接納了來自全球的優(yōu)秀企業(yè)及其產(chǎn)品，同時其競爭之激烈在國內(nèi)也無出其右。因此，在上海這個市場上，成功絕不是偶然。

　　戴爾如何獲得這個號稱中國“最刁”的市場的認可？如何在群雄短兵相接的上海立足并發(fā)展壯大？

　　群雄并起 上海灘誰主沉浮

　　上海歷來就是一個商家必爭之地，這使得上海的市場變得撲朔迷離。競爭本來就是強者的游戲，在上海這個市場上，這一原則被體現(xiàn)得淋漓盡致。

　　粗粗算來，在上海的消費類IT品牌就不下數(shù)十個，幾乎所有叫得上名的國內(nèi)外品牌都要在上海市場分一杯羹。據(jù)相關統(tǒng)計資料顯示，05年上海PC銷量前五名的分別是：聯(lián)想、戴爾、IBM、惠普及方正；筆記本電腦銷量前五分別是：東芝、華碩、IBM、戴爾和三星。在這幾大品牌中，除了IBM和惠普主要靠行業(yè)定單獲得市場份額外，其他幾個品牌幾乎無一例外都靠著其短平快的渠道策略取得成功?！?/P>

　　對此，華碩筆記本事業(yè)部前華東銷售經(jīng)理張先生表示：由于采取了扁平化的渠道銷售模式，華碩筆記本取消了二級以下的代理商，在產(chǎn)品周期越來越短的現(xiàn)在，這無疑是很有效的，因為它縮短了產(chǎn)品在渠道中的流通時間，加快了市場節(jié)奏，減少了本來被渠道所“剝削”的利潤。同時，因為渠道的扁平，華碩對渠道的控制能力也加強了，這是華碩能取得成功的主要原因之一。同樣，包括聯(lián)想在內(nèi)的品牌也都得益于此。顯然，在上海市場上，渠道越扁平，反應時間越短的品牌就越能得到機會。

　　在經(jīng)歷了多次的沉浮，經(jīng)歷了中國第一、亞太第一再拿下上海第一的交椅之后，聯(lián)想也終于明白，在上海這個市場上，只有用最簡捷的方法把產(chǎn)品銷售出去才能有機會。于是聯(lián)想有了大聯(lián)想渠道。05年初的時候，大聯(lián)想核心成員之一上海申騰的總經(jīng)理郭偉法曾經(jīng)這樣說過：“經(jīng)常有人提要超越聯(lián)想或者怎么樣，我們認為重要的是聯(lián)想要有自己的目標，用實際行動去服務客戶，不必多加理會業(yè)界雜音。聯(lián)想在去年就開始強調(diào)客戶導向，去做符合市場規(guī)律的事情，把握住客戶的需求才是重點，至于誰真正了解市場誰真正貼近市場，應該由實踐來說話?！?

　　各家有各家的看家本領，例如清華同方，他們的市場策略也很簡單：打移動電腦牌和服務牌。

　　而渠道策略和上海市場特點最相吻合的，無疑應該是戴爾。其實，真正說起來戴爾的策略很簡單：快速上市；卓越的顧客服務；致力于創(chuàng)造穩(wěn)定的高品質(zhì)和符合顧客個人需求的電腦系統(tǒng)，以提供最佳功能和最新科技。隨著這一策略的演變，戴爾的策略愈來愈活潑。一旦擺脫了中間人，可以直接銷售給顧客之后，戴爾開始把眼光放在如何鞏固已經(jīng)與供應商建立起的關系、如何減少管理庫存的步驟、如何改進貨給顧客的成本與產(chǎn)品上市優(yōu)勢上。這道理雖然簡單，但是能真正把直接銷售玩得如此爐火純青的除了戴爾別無分號。

　　戴爾直銷 簡單而高效

　　據(jù)相關統(tǒng)計資料顯示：截止到2005年10月28日的第三財季，戴爾中國的市場增長幅度較上年同期增加了29%，出貨量增長了46%。其增長主要來自家庭和小型企業(yè)產(chǎn)品。而上海則在其中占了35%的比重。相較其他品牌來說，戴爾的增長幅度是驚人的。

　　經(jīng)過了多年的經(jīng)營，戴爾這個品牌已經(jīng)得到了上海市場的認可。憑借其直銷方式，戴爾在上海人的心中也一直扮演著一個價格殺手的角色，產(chǎn)品也以超值標榜。然而，時間到了2005年，戴爾電腦卻成了身份不凡的象征！據(jù)悉，大部分購買戴爾產(chǎn)品的都是金領級的人物，也許，戴爾想讓消費者重新認識自己--低價不是戴爾的全部！而這種轉(zhuǎn)變卻因為戴爾嫻熟的技巧使消費者并不覺得突然。

　　雖然戴爾的模式看上去很簡單，也很容易學，但是事實上，直至今日，依然沒有其他企業(yè)能把“直接銷售”“玩”得像戴爾這樣純熟。相對其他IT品牌來說，戴爾有時候更像個DIY先鋒。這也是其獲得上海市場認可的原因之一。對于絕大多數(shù)準備購買電腦產(chǎn)品的上海人來說，擁有一部和其他人完全不同的產(chǎn)品是值得驕傲的。當DIY在其他地區(qū)的市場上被低價品牌電腦打得節(jié)節(jié)敗退的時候，上海的DIY市場卻仍然一枝獨秀。原因很簡單：DIY能彰顯個性。顯然，在個性需求方面，國內(nèi)外的品牌商都沒能真正做到，除了戴爾。

　　在戴爾的訂購電話中，消費者完全可以按照他自己的想法和需要來配置屬于他一個人的標有戴爾商標的“DIY”產(chǎn)品。相對服務比較缺失的真正DIY來說，戴爾的這種服務更具有人性化和合理性，畢竟消費者得到的不僅僅是一臺屬于他自己的產(chǎn)品，同時也得到了戴爾的優(yōu)質(zhì)服務。顯然，這種模式才是對上海DIY商家的生存真正有威脅的。這種威脅也直接地體現(xiàn)在市場份額上。

　　和記者住一個小區(qū)的某物流公司的總經(jīng)理郭先生最近要購買電腦，但是在電腦城里走了走，發(fā)現(xiàn)那些品牌電腦并不能滿足他的要求。因為工作需要，他需要的是具有大硬盤、高端顯卡的產(chǎn)品，而那些能提供此類要求的品牌電腦價格又太高了。買兼容機，郭先生想想自己和手下這幾十號員工中幾乎沒有一個人是精通電腦的高手，兼容機不放心。怎么辦？在無意中，他看到了戴爾在本報上的廣告，于是他就找了過來。在記者的介紹下，他給戴爾的訂購中心打了電話?！罢f實話，當時也只是想隨便問問，沒想到戴爾這么大的公司竟然也有組裝電腦賣！我和他們說了我的要求和價位，他們馬上給我配出了比較適合的產(chǎn)品，更重要的，他們是送貨上門，省了我不少麻煩。我會向我的同行們推薦戴爾。戴爾真不錯?！薄吧虾Ｊ且粋€接受新技術最快的城市，任何新的東西在上海都能被很快的接受。這是一個正朝著世界一流城市發(fā)展的城市，渠道很開放。尤其是上海的那幾十萬白領階層，更是追求品牌、性能的主力軍。”戴爾公關部負責人表示。

　　入鄉(xiāng)隨俗 直銷也要上海化

　　今天，所有在上海從事IT行業(yè)的公司都會毫不猶豫的抱怨上海的商務成本實在是高得讓人受不了。像電腦城1樓10平米左右的場地一個月一般要4-8萬，再加上其他的各種費用，林林總總加起來居然要超過20多萬，這樣大的開銷無論是誰都會“吃不消”。

　　于是，在05年年底，一些代理商開始把其在電腦城或者其他地方的實體銷售店縮減面積，轉(zhuǎn)而開辟網(wǎng)上店鋪。曾經(jīng)在新大陸電腦城中工作的郭濟就是其中之一。他告訴記者，他注冊了一個名為“51底價”的網(wǎng)站，自從網(wǎng)站開始營業(yè)以來，出貨量已經(jīng)能支撐他在電腦城中的那個8平米的鋪面了。

　　然而，這些困難對于戴爾來說卻并不存在。直銷＋定制，既沒有銷售場地的種種限制，又不會產(chǎn)生這樣那樣的費用，既不需要多大的倉庫也不需要多余的渠道。商品從戴爾手中出來一轉(zhuǎn)手馬上到了消費者手中，渠道省了，消費者為購買商品所花的錢也更少。精明的上海人知道，他們要的不僅僅是產(chǎn)品的質(zhì)量更要優(yōu)質(zhì)的服務。

　　上海向來都是渠道扁平的市場，在這里不需要過多的渠道流通。可以這樣說，絕大多數(shù)成功的國內(nèi)外著名IT企業(yè)在上海采取的都是極為扁平化的銷售模式。而這一模式的最高境界，應該就是戴爾的“直接經(jīng)營”模式?！斑@種模式能讓我們能夠準確、深入地了解用戶的想法和需求并提供度身打造的定制化系統(tǒng)，以達到每一件戴爾產(chǎn)品都能夠切實滿足用戶的需求，為用戶帶來實實在在價值的最終目標。‘直接經(jīng)營’模式進入中國市場以來獲得了市場的充分認可，我們在中國市場的發(fā)展也得到了廣大用戶的充分肯定。不論未來市場如何變化，通過‘直接模式’和用戶建立的最直接的密切聯(lián)系，不斷滿足用戶日益提高的應用需求才是衡量我們工作的唯一標準，也是戴爾公司在任何區(qū)域市場獲得成功的根本保證?！贝鳡柟P公司的負責人這樣對記者說。

　　“對于國外公司來說，他們要想在上海取得成功必須要有兩手準備。一是全球，二是本地化。所謂‘全球’，是指立足于全球戰(zhàn)略，在這個戰(zhàn)略的基礎上進行協(xié)調(diào)，在公司哲學、關鍵的核心技術和戰(zhàn)略上應該在全世界各個市場上保持相同和共用；所謂‘本地化’，就是指營銷、廣告、促銷和產(chǎn)品執(zhí)行應基本上使本地有充分的自主權(quán)、主動權(quán)，以更快速、更好地適應當?shù)厥袌龅男枰?/P>

　　本地化戰(zhàn)略的第一個層次，是在經(jīng)營方面做到本地化，即從市場調(diào)查、產(chǎn)品研發(fā)、原材料采購、生產(chǎn)、分銷和銷售都推行本地化。這樣，就要求在世界每一個地區(qū)設立一個總部，總公司授權(quán)這些經(jīng)營總部決策關于生產(chǎn)、銷售、物流、技術和融資的相關事宜，來提高經(jīng)營效率，滿足所在區(qū)域的消費需求。本地化的第二個層次是實現(xiàn)海外公司經(jīng)營管理人才的本地化。人才本地化的提出主要是由于在國際化初期迫于雇員外派高昂得無法承受的成本壓力，再加上派出去的雇員根本就不如本地人對當?shù)厥袌鏊私?、熟悉。在人才本地化的推行上，強調(diào)既要對當?shù)厥袌鲋R熟悉，又要對當?shù)匚幕c總部文化的融合保持敏感、愿意和總公司的高層管理人員積極協(xié)作?？梢赃@樣說，戴爾的成功就是這兩點的完美體現(xiàn)?！鄙虾偷┐髮W經(jīng)濟學碩士研究員姚杵說道：“直銷并非一種特殊的銷售模式，而是渠道進化到一定程度之后的必然結(jié)果?！?

　　將心比心 戴爾成了洋阿拉

　　價格、各種認證和服務是上海商業(yè)用戶關注的三要素，如果說價格是獲得第一次購買行為的關鍵，那么良好的服務則是贏取免費宣傳獲得其他消費者認可的的關鍵。因為上海人是最相信事實的，如果商家提供的服務沒有按承諾那樣做好，那么他在這個市場上將會舉步維艱。而如果商家的服務按承諾做好，甚至是超出用戶的預期，那就很有可能贏得用戶的尊重。顯然，在這一點上，戴爾的表現(xiàn)無疑是可圈可點的。自從03年之后，上海的本地三大電腦品牌紅壹佰、東海、華東相繼落馬之后，唯一還在舉著上海本土品牌電腦的也只有華海了，但是無論是經(jīng)營規(guī)模、理念還是實力上，華海都無法和戴爾、聯(lián)想等國內(nèi)外的著名品牌相比，無奈之下，上海的本地品牌也只能偃旗息鼓，靜候機會了。

　　營銷的最終目標，是要改善整體的顧客體驗。戴爾公司培養(yǎng)將心比心的態(tài)度，試圖完全站在顧客的立場看事情，如此才能大幅改善顧客體驗。光提供電腦業(yè)最好的服務是不夠的，戴爾希望可以像諾德斯特羅姆百貨公司和聯(lián)邦快遞一樣，躋身全世界服務最優(yōu)異的公司之列。他們不但追求與電腦公司競爭，也和其他產(chǎn)業(yè)中最善于提供絕佳顧客體驗的公司競爭。

　　“從產(chǎn)品的產(chǎn)地分，目前在上海有三大主要的筆記本電腦品牌區(qū)，第一大區(qū)就是日系品牌，第二大區(qū)是中國本土品牌(包括中國臺灣地區(qū)品牌)，第三就是歐美。歐美的主要代表之一就是戴爾。

　　上海這個市場比較特殊，它不像其他地區(qū)那樣，廠商和銷售商說得再怎么好，也敵不過消費者之間的口碑傳播。換個說法那就是上海市場只認產(chǎn)品質(zhì)量和服務水平，其他的什么都不認?！鄙虾Ｅ髶P科技的周小川總經(jīng)理這樣說道?！拔覀兪冀K認為，市場的挑戰(zhàn)是廣大用戶對戴爾的極大關注和期望，而以用戶為核心、關注用戶價值一直是戴爾在全球市場強大競爭力的根本來源，通過不斷完善戴爾公司特有的‘直接經(jīng)營’模式，我們能夠和最終用戶建立更加密切的直接聯(lián)系，從而準確、及時、深入地了解用戶的需求，并最終匯聚成為戴爾公司產(chǎn)品的未來發(fā)展方向。

　　輔以高效的供應鏈管理與業(yè)界一流的軟、硬件廠商的全球戰(zhàn)略合作，我們將一如既往地為客戶能夠輕松享受領先科技的最佳產(chǎn)品體驗而不斷努力創(chuàng)新。展望06年，戴爾公司將秉承為用戶帶來最佳體驗的不變承諾，不斷完善產(chǎn)品供應和服務支持，以滿足中國用戶日益增長的IT需求?！贝鳡柟P公司的負責人說。

　　結(jié)束語:庫存價值已被信息價值取代，實體資產(chǎn)也已由智慧資產(chǎn)取而代之。任何一家小公司都可以備有個人電腦，連上網(wǎng)絡，因而具備如同大企業(yè)一般的營運工具。封閉式的營運系統(tǒng)讓位給使用關系，所有業(yè)務對彼此的依賴程度超過以往任何時期。

　　對于戴爾來說，2005年也并非是一帆風順，但是逆境方顯英雄本色，即便在大環(huán)境和小氣候不好的情況下，戴爾依然有著很高的市場增長率。從表面上看，戴爾的成功得益于規(guī)模龐大的廣告宣傳和頻繁的大幅度降價，但是究其根本，如果沒有標準化的管理、制造、銷售和服務，就不可能有價格優(yōu)勢，戴爾也不一定會取得如此好的成績。

　　背景資料：直銷神話與特立獨行的戴爾

　　作者：CBI

　　“我們當然不希望別人成為‘中國的戴爾’，我們自己要成為‘中國的戴爾’”，這是2004年秋邁克爾.戴爾造訪北京時拋出的一句話。近兩年，不僅僅是國內(nèi)品牌廠商倍感來自戴爾的競爭壓力，同樣感受的還有跨國公司。

　　直接模式的戴爾

　　在物流方面，做直銷的戴爾也許比號稱以直接經(jīng)銷獲得成功的宏?做得更漂亮，比如戴爾用的顯示器可以從合作伙伴索尼而不是戴爾的裝機廠直接發(fā)送到用戶那里。

　　一年多前，在戴爾的宣傳資料中，“直銷”一詞被置換成了“直接模式”。戴爾中國的家庭及小企業(yè)部總經(jīng)理李和晟有這樣的解釋：“直銷只是直接模式中的一部分。我們與供應商、技術服務伙伴、客戶都建立了直接關系。在公司內(nèi)部，不同部門之間也采用直接關系。這些直接關系的組合構(gòu)成我們獨特的直接模式。因此，稱謂上的變化并不是策略變化，而是更清楚地表明了其中的含義?！?

　　這才是真正的戴爾模式。在這個模式之下，在美國得克薩斯的奧斯汀、巴西阿爾瓦拉達、愛爾蘭利默里克、馬來西亞檳榔嶼以及中國廈門這些戴爾工廠周圍，最大限度地集中了所有的上游配件供應商、軟件商及服務商，它們圍繞著戴爾的工廠設立自己的工廠與倉庫。

　　以戴爾工廠為中心的奧斯汀有一個別號叫做“硅山”，這里聚集了有七、八十家半導體生產(chǎn)廠家及相關的供應商，160多家計算機和電子設備制造公司，600多家中小型軟件企業(yè)，還有800多家技術咨詢和服務公司。

　　這就形成了一個以戴爾為中心的所謂組織一體化的生產(chǎn)方式，它使得戴爾的庫存天數(shù)從早期的一個月左右迅速縮減目前的三至四天。這樣的庫存水平，一直大大領先于其它做經(jīng)銷渠道的對手，并且?guī)缀跏撬麄儫o法追趕的。

　　在戴爾與供應伙伴之間，有一套經(jīng)戴爾摸索多年后形成的電子化配件供應與裝配系統(tǒng)，據(jù)說這也是戴爾從來不愿向外界展示的核心系統(tǒng)。在這套系統(tǒng)中，戴爾和供應商隨時都可以查詢從用戶訂單到他們相互間訂貨、生產(chǎn)、交貨的準確而實時的各種信息。當然，戴爾直接模式的另一個重要方面是與用戶的直接關系。這種直接關系首先通過800電話以及戴爾直銷網(wǎng)站來實現(xiàn)。

　　戴爾產(chǎn)品獨特的生產(chǎn)方式，能很容易地讓用戶實現(xiàn)向戴爾定購適合自己個性化需求的產(chǎn)品的愿望，或者說這就是戴爾與用戶的直接模式。這種模式也決定了戴爾異常關心客戶的采購需求及應用需求，并且想盡一切辦法維持與用戶之間的聯(lián)系。同時，也決定了它非常在意針對用戶的售后服務。

　　在戴爾，無論你是它的用戶還是它的關心者，只要你通過電話、網(wǎng)站或其它方式留下了你的資料，那么你馬上就會進入戴爾的用戶數(shù)據(jù)庫，并且會固定地收到戴爾郵遞而來的各種最新的產(chǎn)品資料。

　　這當然不是服務的全部。在廈門的技術支持中心，在第一次800電話溝通中，96%的客戶問題能夠得到解決。除了800電話外，戴爾還有一個與用戶溝通的有效手段，那就是戴爾網(wǎng)站。

　　利潤至上的戴爾

　　戴爾對利潤的敏感讓人吃驚，它又總是受到關于研發(fā)投入及相關的技術能力的質(zhì)疑。即使在市場形勢最為糟糕的時候，IBM與惠普都沒有停止在研發(fā)投入上的比拼，在2002年那樣困難的時期，它們的研發(fā)投入也占到了營收的6%左右。而戴爾呢，只有這兩個對手的1/4。

　　每當來到中國，邁克爾@戴爾總是會面對媒體這樣的提問：相比于IBM、惠普這樣的對手，戴爾的研發(fā)投資為何這樣地少？戴爾是這樣回答的：“我們研發(fā)投入很少么？也許是的。但是，我們更為關注的是一項投資的回報率。你可以去研究我們對手的研發(fā)投資，結(jié)果你會發(fā)現(xiàn)，他們有的每投入一美元后，只能收回一美元。這已經(jīng)很不錯了，有的公司甚至會虧損三美元。那么對于戴爾呢？我們每投入一美元，總會獲得至少三美元的回報?！?

　　“在戴爾，英雄并不是創(chuàng)造新事物的管理者，相反，能夠省錢的人才被視為英雄?！盋EO凱文@羅林斯曾經(jīng)這樣說。的確，無論是他還是戴爾本人，都是省錢的高手。

　　在戴爾進入一個市場的第一個階段的目標中，不僅要樹立品牌認知度，同時也要求實現(xiàn)盈利。這與很多廠商在這一階段中采取不惜血本進行廣告轟炸的方式有著明顯的不同，戴爾認為產(chǎn)品一上市就應該盈利。

　　重要的是毛利率，這是戴爾最為關心的一個數(shù)字。這個數(shù)字，在戴爾內(nèi)部，不僅僅意味著盈利或者高速增長，而是需要二者相得益彰，并且實現(xiàn)長期的利潤最大化。絕不能為了更低價格而犧牲利潤率，這是戴爾做直銷的紅線。

　　“通過重視事實與數(shù)據(jù)，建立對結(jié)果自我負責的信念”，這是邁克爾@戴爾給自己的追隨者們建立的信條。

　　如果你想成為戴爾手下的一名經(jīng)理，那么你一定要記住：你需要隨時能夠?qū)⒆约旱纳a(chǎn)情況、產(chǎn)品特點、銷售狀況、盈利狀況以及與之相關的各種數(shù)據(jù)與細節(jié)爛熟于胸，以隨時可以應付上司的提問。你需要關注自己花出去的每一分錢，并且要努力讓它產(chǎn)生利潤。

　　對于對手來說，這樣的戴爾非?？膳?，更難以對付。當然，對利潤的極端關注，并不意味著戴爾對市場競爭的形勢會漠然相對，忽略自己可能隨時會陷入不利的局面之中。

　　“用十億分之一秒慶祝，然后讓我們繼續(xù)前進?！边~克爾@戴爾如是說。對于戴爾來說，最重要的不是對成功沾沾自喜，而是對成功的反思。

　　發(fā)明流程的戴爾

　　與IBM這樣的擁有超過一萬項的各種技術專利的公司相比，戴爾所擁有的技術專利少得可憐。不過，戴爾所擁有的專門為自己創(chuàng)造的獨特的商業(yè)流程所申請的600多種專利，卻是任何一個對手甚至所有的對手加在一起都無法相比的。這些專利，包括戴爾發(fā)明的訂單處理、生產(chǎn)制造、運輸銷售等各種系統(tǒng)，甚至還有工廠中的無線網(wǎng)絡使用或者一個加工站的配置這樣細節(jié)的流程。

　　根據(jù)戴爾有限的公開資料，我們可以看到戴爾生產(chǎn)流程的一個大概：

　　--根據(jù)訂單自動生成資源分配的管理系統(tǒng)：在這個系統(tǒng)中，訂單收到后，它們會被自動發(fā)送到相應的工廠。這此工廠很快列出處理該訂單所需的部件清單，同時給這個訂單分配一個可以跟蹤的條形代碼。

　　--一步到位的裝配體系：一個五人生產(chǎn)小組的模式，一臺PC的部件被放在一個箱柜中，在這個箱柜發(fā)送給各個生產(chǎn)小組的過程里，由各小組完成機器的最后組裝。這就是一個戴爾式的裝機模式，高效率，而且保證著極高的開箱合格率。

　　--軟件解決方案區(qū)：在五人小組完成硬件裝配之后，機器組會被運送到這個生產(chǎn)區(qū)。這里有專用的設備和高速的計算機網(wǎng)絡，能夠迅速安裝由客戶指定的軟件。

　　--測試與打包系統(tǒng)：完成軟件安裝的機器馬上進入這個生產(chǎn)區(qū)，在這里完成檢測之后，將機器與各種附件完成打包裝箱，然后發(fā)送給客戶。

　　--運輸系統(tǒng)：通過UPS和航空快運等第三方承運商，戴爾的產(chǎn)品被送到那些下達了訂單的客戶手中。

　　這樣，我們勾勒出了一個粗略的戴爾生產(chǎn)流程圖。創(chuàng)造出這些令人羨慕的流程，當然還得需要高質(zhì)量的管理來保證實施。在戴爾的管理架構(gòu)中，從位于管理組織的金字塔頂端董事長邁克爾@戴爾和CEO凱文@羅林斯那里，到各個區(qū)域公司，再到各種級別的部門，戴爾采用的是一種獨特的“二人轉(zhuǎn)”管理模式。

　　在這種被稱為“TWO IN A BOX”的管理架構(gòu)中，總是有兩名平級的管理者在協(xié)同工作。這種模式，在戴爾內(nèi)部又被總結(jié)為“無名管理小組”，兩位管理者之間，可以進行必要的相互監(jiān)督，同時分擔工作壓力，也分擔批評壓力。

　　“TWO IN A BOX”，也可以看作是戴爾的一種流程。重視利潤與流程的戴爾，比起對手當然更顯得實用主義一些。

　　這就是戴爾，一家紀律嚴明、追求速度、講究效率、重視利潤的公司。對戴爾來說，最重要的不是未來，而是現(xiàn)在，是把“當前的大事”做得比別人更好。

　　不可復制的戴爾

　　在一篇名為《告訴你一個缺失的戴爾》的報道中，借一個原戴爾中國的銷售員之口，戴爾被抨擊企業(yè)文化缺乏人性，并說戴爾公司不鼓勵個人思考，個人價值在公司得不到尊重，管理手段也簡單粗暴。

　　和所有公司一樣，戴爾也時常發(fā)生著員工流動，并不是所有離開戴爾的員工都對戴爾憎惡不已。已經(jīng)是惠普CRM咨詢顧問的前戴爾員工袁道唯，就對《告訴你一個缺失的戴爾》一文所持的立場感非常難于理解，他在一篇署名文章《駁中國媒體戴爾批判論》中這樣寫道：

　　“眾多的中國企業(yè)正在從粗放式營銷轉(zhuǎn)向精細化營銷，從產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向客戶為中心。戴爾更是這方面的楷模。從客戶關系管理，呼叫中心管理，直復營銷，電話營銷，網(wǎng)絡營銷，多客戶接觸通路組合，數(shù)據(jù)庫營銷，閉環(huán)營銷到量化營銷，戴爾無疑是在中國各類企業(yè)中一枝獨秀的標桿企業(yè)?！痹牢ㄔ诖鳡柕墓ぷ鹘?jīng)歷不過一年，但這一年卻讓他感到“學到的東西受用了半輩子，我用戴爾的管理經(jīng)驗，成功案例進行知識轉(zhuǎn)移，與眾多中國企業(yè)分享的地方也不在少數(shù)?！睋?jù)說，在邁克爾@戴爾簡潔的辦公室里，惟一的裝飾是戴爾本人的語錄：“顧客體驗：把握它?！?

　　追求簡潔的戴爾，“效率至上”是不可動搖的原則。如果以此認為戴爾缺乏人情味，不注重上級與下級的溝通，顯然沒有根據(jù)。事實上，在這方面，戴爾在2001年倒是真的經(jīng)歷過一次危機。

　　在那一年的一次內(nèi)部調(diào)查中，戴爾吃驚地發(fā)現(xiàn)，很多下屬認為邁克爾@戴爾是一個“缺乏人性、情感孤獨”的人，而凱文@羅林斯則給人留下了“一個殘暴的獨裁者”的印象。所以，差不多一半的員工都表示如果有機會就會離開戴爾另謀高就。在解決此次危機的過程中，戴爾同樣表現(xiàn)出了高效率，在一周時間之內(nèi)，邁克爾@戴爾分別與20名高管談話，進行自我批評。幾天之后，這些談話的錄像被播放給公司的每一位經(jīng)理，他們有好幾千人。邁克爾@戴爾的舉動讓他們異常震驚，因為戴爾在曾經(jīng)的測試中表明是一個極度內(nèi)向的人，這樣的舉動一定讓他非常痛苦。戴爾的成功以及戴爾模式的不可復制，已經(jīng)被業(yè)界公開承認，無論是IBM、惠普還是聯(lián)想這樣的公司，試圖復制戴爾直銷的努力如今都退回到原地，轉(zhuǎn)而在現(xiàn)有模式上尋找出路。

　　對于戴爾的不可復制性，對于戴爾幾近完美的管理同時又能做到關注于任何細枝末節(jié)的數(shù)據(jù)點這一事實，美林公司技術戰(zhàn)略家Steven Milunovich是這樣感覺的：“這就像看喬丹打籃球。我看到了，也能理解，但我做不到?！?

　　“壓縮庫存、傾聽顧客意見和直接銷售”，這個被稱為“Three Golden Rules”的戴爾模式三大金科玉律，總結(jié)起來容易，操作起來很難。戴爾能把這種核心的企業(yè)競爭力，透過各種嚴密的流程，滲透到組織的每一個角落和每一位員工身上去，但是試圖模仿的對手根本無法做到。