在企業(yè)里，預算是承諾，是配置資源的基礎(chǔ)。
企業(yè)所有預測的源頭是銷售預測，銷售預測是企業(yè)經(jīng)營的起點：
銷售預測是企業(yè)各項經(jīng)營預測的前提，企業(yè)的各項經(jīng)營活動，銷售預測是源頭；
銷售預測是進行經(jīng)營決策的基礎(chǔ)，比如企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)的廠房建設(shè)、企業(yè)招聘人員、漲薪計劃等，都是以銷售預測為基礎(chǔ)的；
銷售預測是企業(yè)編制各項計劃的前提，通過編制銷售計劃能使企業(yè)的生產(chǎn)與市場需求有機地結(jié)合起來。
銷售預測內(nèi)容主要有“定、發(fā)、收、回”，即訂貨、發(fā)貨、收入、回款，還可以增加成本、費用、應收、現(xiàn)金流等財經(jīng)要素；簡單直接地說，銷售預測就是要講清楚能不能達成“定、發(fā)、收、回”目標？“能”或“不能”，如不能、差多少、如何彌補差距？
華為公司結(jié)合了西方經(jīng)典管理學理論和自身實踐提煉出銷售預測的方法論，即預測三板斧，為企業(yè)做好銷售預測提供了可以落地的工具、方法論和模板，對2B和2C企業(yè)都適用。
第一板斧：盯住年度目標，按月滾動預測
1.1 銷售預測要周期性地做，滾動預測
年度目標是企業(yè)年度經(jīng)營計劃（BP）的核心指標，由企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃解碼而來，包括銷售目標、市場目標、機會點清單及各項財經(jīng)指標的預測等。
舉例企業(yè)年度滾動預測（如下圖）：
現(xiàn)在是5月份，銷售管理部需要從一線逐層統(tǒng)計，把6月份-12月份的預測做出來。做12個月銷售預測不是一味地追求預測數(shù)據(jù)的準確性，而是為了牽引一線人員把工作做到位，盡早發(fā)現(xiàn)差距（GAP），加強對客戶的洞察及項目的管理，針對預測與實踐執(zhí)行的差距，找出根因及行動計劃。
-全年滾動預測-
每個月都要進行復盤：預測和實際執(zhí)行的差距是多少？本期預測和上期預測是否有偏差？通過復盤不斷修正預測的假設(shè)條件和預測模型。
每一個執(zhí)行差距的背后，都藏著一塊組織能力的短板。如果不能找出執(zhí)行差距的根因并行動，那這個組織能力的短板就一直存在，久而久之，就可能導致由量變到質(zhì)變。
1.2 越是基層員工，預測的頻度就越高，把水分擠干凈
銷售預測需要有職能部門來承接（專職或者兼職），比如銷售管理部、經(jīng)營辦公室、總經(jīng)辦等。一線銷售人員是最貼近客戶的，需要隨時更新項目的動態(tài)，包括項目進展、項目成功率、項目求助、友商進展、客戶動態(tài)等，發(fā)現(xiàn)問題，第一時間通報并推動解決。
只有一線的預測做準了，匯聚到總部的預測才是可信的，因此要把一線預測中的水分擠干凈。當企業(yè)項目數(shù)量很大的時候，總部機關(guān)就不可能管理到每個項目細節(jié)，這種情況下只能看預測趨勢及個別風險大、金額大的項目。
-標桿公司銷售預測和承諾管理機制-
如何做到把預測中的水分擠干凈？可以參考如下方法及管理要求：
加強銷售項目運作與管理，對銷售項目立項并按照項目團隊運作；
科學的銷售管道管理，對項目成功率和營銷四要素進行強管理；
對各級組織及個人的預測結(jié)果晾曬及懲罰機制，必須做到預測嚴肅性。
近3個月的預測要求預測的顆粒度精細，而3個月以上的預測可以顆粒度粗一些，并牽引一線逐步把粗顆粒度細化。
第二板斧：根據(jù)年/季/月度目標，輸出機會點清單，并加強運作與管理
預測是對業(yè)務(wù)的洞察能力、駕馭能力，沒有項目支撐的預測，是拍腦袋，是空頭支票。
銷售預測的總量是由一個一個項目匯聚而成（稱為機會點清單），為了預測的準確性，必須對這些項目進行強運作和強管理。運作和管理應適度分離，項目運作的責任主體是項目組成員，項目管理的責任主體是銷售管理部或PMO，具體可以參考簡世咨詢公眾號上的《銷售項目運作與管理》課程大綱。
可以根據(jù)項目成功率的不同，把機會（即項目）分為確定性機會（>60%）、風險性機會（40%-60%）、線索性機會（<40%），并對這些機會進行有針對性地強管理。
-機會點清單的管理-
確定性機會：交給項目成員例行運作，確保顆粒歸倉，避免意外；
風險性機會：要干部出馬，干掉風險并轉(zhuǎn)化為確定機會，按照營銷四要素開展工作，提升項目成功率；
線索性機會：加強項目運作，項目組高層（Owner、Sponsor）帶隊轉(zhuǎn)化，推動項目進展并早立項。
第三板斧：按區(qū)域、客戶、產(chǎn)品三維度展開預測，交叉驗證
銷售預測不能只由客戶經(jīng)理一個維度來進行，否則就會造成客戶經(jīng)理的“一言堂”，沒有制約因素。目前中國大多數(shù)中小企業(yè)就是這種狀態(tài)，銷售目標定多少由客戶經(jīng)理（銷售精英）說了算，沒有人能夠挑戰(zhàn)，導致老板對銷售目標的管理無抓手、很難受。
對于一定規(guī)模以上的企業(yè)（多產(chǎn)品、多區(qū)域），應該要形成客戶維度、產(chǎn)品維度、區(qū)域維度（如涉及）三維度的預測，并進行交叉驗證，形成三方擰麻花的機制，打造成一個自我修復的系統(tǒng)。
客戶維度的預測：由客戶經(jīng)理負責，縱向洞察深度
產(chǎn)品維度的預測：由解決方案經(jīng)理負責，橫向拉通，洞察全局
區(qū)域維度的預測：由區(qū)域主管負責（如涉及）
三個維度的預測同步進行，并由銷售管理部交叉驗證、糾偏調(diào)整，逐步實現(xiàn)統(tǒng)一的預測數(shù)據(jù)，上述三項預測落地都是由客戶界面的銷售鐵三角來負責。
小結(jié)
預測瞄準的是未來，支撐預測的是機會，實現(xiàn)預測的是找到機會點、并采取行動達成目標。全方位的客戶360°畫像并發(fā)現(xiàn)客戶痛點、引導并挖掘需求，通過線索的精細化管理、標準化商機銷售流程、銷售項目的強運作與強管理，才可能生成準確可信的預測數(shù)據(jù)。
銷售預測的準確率反映企業(yè)精細化管理能力，做好銷售預測，需要組織、方法論、工具，預測三板斧是做好預測的核心邏輯，同時必須做到預測的嚴肅性。
