和SEMer前輩討論后，我發(fā)現(xiàn)有一點是我們都高度認可的（事實上不少行業(yè)已經(jīng)開始去推行），那就是成熟的競價人員也必須同時成為具備銷售管理職能的綜合性管理人才。從具體的工作環(huán)節(jié)上來看，前文“關(guān)于競價廣告數(shù)據(jù)分析三部曲”一文里面已經(jīng)涉及到了部分銷售管理環(huán)節(jié)KPI的討論，下面，我們直接對SEM環(huán)節(jié)之后的銷售管理思路進行討論。

　　與銷售管理相關(guān)的KPI指標

　　假設(shè)我們已經(jīng)做好了SEM前期的工作，網(wǎng)站也已經(jīng)開始有了穩(wěn)定的咨詢流量，接下來我們所要做的就是建設(shè)配套的銷售流程，高效地完成咨詢流量的最終轉(zhuǎn)化，這部分也就是數(shù)字營銷的“收割”工作。衡量流量轉(zhuǎn)化效果主要在線銷售線索轉(zhuǎn)化率、電話銷售轉(zhuǎn)化率以及現(xiàn)場轉(zhuǎn)化率這三個指標，以下我們一一進行闡述。

    1、在線索要率

　　我們通過前面的分析知道，所謂在線索要率其實就是在線咨詢?nèi)藛T有效索取訪客關(guān)鍵信息的能力（就業(yè)務(wù)特點來說，最有價值的關(guān)鍵信息就是學(xué)員的手機號碼）。在線索要率這個指標和在線咨詢師的個人能力有一定的關(guān)系，有悟性的咨詢師可能一入職就馬上能達到一個較理想的指標，不過我們也可以通過不斷的優(yōu)化，總結(jié)出一套相對條理化和固定化的流程來達到一個相對理想的數(shù)據(jù)目標，具體就是整個會話引導(dǎo)和會話技巧的問題。

　　通常我們會在著陸頁面中嵌入在線對話軟件，比如樂語和TQ，它們的作用和企業(yè)QQ一樣，可以通過右側(cè)常用語的設(shè)置，很好地管理整個會話的過程。通過后臺的數(shù)據(jù)我們可以統(tǒng)計出每個咨詢師索要率的具體數(shù)值，如果某個咨詢師在線索要率的指標比較糟糕，我們可以導(dǎo)出其具體的會話內(nèi)容進行分析，看他是否按照咨詢流程來走，具體在哪些環(huán)節(jié)上出現(xiàn)來了什么問題，有必要的話就暫時讓他停止接線，重新進行培訓(xùn)?？傮w上來說，在線索要訪客名片的工作相對簡單，最難也最重要的是我們接下來要說的銷售轉(zhuǎn)化的問題。

    2、電話銷售轉(zhuǎn)化率

　　在線咨詢師索要到訪客的電話號碼后，接下來要進行的工作就是電話銷售了，我們這里所說的銷售轉(zhuǎn)化率其實就是電話銷售的轉(zhuǎn)化率。從前面對數(shù)據(jù)指標的分析中，我們知道，銷售轉(zhuǎn)化率=項目報名數(shù)/銷售機會數(shù)。

　　另外這個指標其實也是邀約到訪率和現(xiàn)場轉(zhuǎn)化率這兩個指標的乘積，我們之所以不分開強調(diào)，是因為如果分開來考量的話，可能導(dǎo)致電話銷售人員盲目追求邀約到訪率這個指標。電話銷售其實都會傾向于認為把學(xué)員邀約到現(xiàn)場了就算自己的任務(wù)完成了，如果學(xué)員到了現(xiàn)場卻沒有報名，那肯定是現(xiàn)場接待的同事要負主要責(zé)任。實際上這種想法是非常糟糕的，成功的電話銷售一定要在電話里解決大部分的銷售問題，現(xiàn)場銷售更多的職能是接待并幫助學(xué)員辦理報名手續(xù)以及處理其他一些客服問題。

　　為了提高銷售轉(zhuǎn)化率，我們需要做的第一件事就是不斷優(yōu)化銷售流程，比如電話銷售的引導(dǎo)流程、課程解說的基本口徑以及邀約到訪的技巧等等，這些都是“術(shù)”的問題。經(jīng)過不斷地優(yōu)化、強化和培訓(xùn)，所有的咨詢師都能夠在一定程度上掌握好。比如具體的，可以把所有的課程產(chǎn)品知識形成簡易版的基礎(chǔ)知識手冊，不斷地對電話銷售人員進行考核，也可以把優(yōu)秀的銷售話術(shù)整理成口語化的文字版，不斷地讓銷售人員進行十分鐘左右的對答訓(xùn)練，在實際的銷售過程中，讓所有的電話銷售人員不斷提意見，不斷優(yōu)化版本，最終讓大家牢牢記住并且靈活運用。

    3、現(xiàn)場銷售轉(zhuǎn)化率

　　這個指標也就是“到訪報名率”的指標，之前我們提到，銷售工作的大部分都應(yīng)該在電話銷售端解決，現(xiàn)場銷售的主要職能應(yīng)該定位成報名接待，但是很多情況下我們可能沒有辦法完全做到這一點。

　　假設(shè)我們在福州總部成立了電話呼叫中心，咨詢師對電話銷售流程還不是那么熟練，他在電話里可能會直接對廈門的學(xué)員說，“我們在廈門有分校，具體的地址在XX路XX大廈XX室，電話里說得不夠清楚，要不您直接去咨詢吧”，在這種情況下，電話銷售人員就把銷售工作完全扔給了現(xiàn)場端的同事，所以現(xiàn)場端的同事也務(wù)必非常了解整個銷售流程以及電話端的同事正在使用的課程介紹的口徑。

　　在電話呼叫中心進入正軌后，現(xiàn)場銷售的轉(zhuǎn)化率要有一個嚴格的要求，凡是邀約到訪的都要爭取在當時就完成報名手續(xù)，現(xiàn)場流失率要盡量控制在10%以內(nèi)，也就是說現(xiàn)場轉(zhuǎn)化率應(yīng)達到90%左右才是合格的，如果低于80%說明現(xiàn)場接待在某些環(huán)節(jié)上可能出現(xiàn)了問題。具體影響現(xiàn)場轉(zhuǎn)化率的因素有接待人員的專業(yè)素養(yǎng)、咨詢中心現(xiàn)場的VI、現(xiàn)場人員與電話銷售人員的口徑對接情況等。

　　搭建與營銷配套的銷售團隊

　　我們需要更加重視的是第二件事，也就是銷售管理的工作。銷售管理是所有業(yè)務(wù)工作中的重中之重，它決定了我們之前所有工作的成敗。一定要明確的是，把銷售管理工作和數(shù)字營銷工作嚴格分開是萬萬行不通的。在我看來銷售管理就是組建團隊和調(diào)動團隊這兩件事，簡單說來，其一就是利用各種辦法去組建一支強悍的銷售團隊，其二就是利用各種辦法不斷地去調(diào)動和提升這支銷售團隊的戰(zhàn)斗力。以下工作將是從SEM職業(yè)進階為SKU經(jīng)理后的重要工作。

    1、選人和招聘

　　從現(xiàn)有組織選人以及從組織外部招聘是組建團隊的兩個途徑。電話銷售團隊組建的初建最好馬上就能有業(yè)務(wù)能力相對成熟的幾名骨干，如果能從現(xiàn)有組織里面選出幾名優(yōu)秀人選的話就再好不過了，無論即將要組建的這個團隊規(guī)模多么的小，一開始就擁有優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員對于銷售團隊的成功至關(guān)重要，因為他們會在很大程度上起到標桿作用，增強后期所有新進入的同事做好業(yè)績的信心。

　　招聘是組建優(yōu)秀的銷售團隊最為重要的辦法，根據(jù)以往經(jīng)驗來看，新招聘的電話銷售人員中只有20%-30%的部分會成長為骨干精英，因此必然需要一個不斷的淘汰、優(yōu)化和再招聘的過程，招聘工作是長期的，但是為招聘工作所支付的成本都是值得的。如果要在短期內(nèi)快速沖業(yè)績可以招有經(jīng)驗的，特別是有房產(chǎn)和保險類經(jīng)驗的，從長期來看聰明的應(yīng)屆生是首選，因為他們穩(wěn)定性較高，未來有機會成為團隊中的中堅力量。

    2、營造精英文化

　　銷售尤其是做電話銷售的兄弟們往往也都是很感性的，本人也曾做過電銷工作所以特別能理解這一點，大量重復(fù)性的工作很容易讓人焦躁不安，做的時間長了，哪怕業(yè)績不錯，也會覺得工作實在枯燥乏味，特別容易產(chǎn)生討厭工作，什么都無所謂的情緒。

　　所以在銷售團隊成形后，團隊的領(lǐng)導(dǎo)最好能夠和兄弟們深入相處，一方面在感情上溫暖大家，另外一方面則持續(xù)不斷地調(diào)動和鼓勵團隊成員，在團隊中營造起精英文化，讓所有人都認可一點，不斷的努力不僅是有意義的而且是必須的，不努力和業(yè)績平庸都是墮落的可恥的。具體的辦法很多，比如樹立標桿，樹立目標，開會激勵等等，由于負能量嚴重的人對銷售團隊的危害非常巨大，所以我們也需要建立淘汰機制，無法認可團隊文化的就必須盡快淘汰掉。

    3、建設(shè)公平且有競爭力的績效機制

　　對于銷售團隊來說，組織價值觀絕對是建立在一個相對有競爭力的薪酬和績效機制上面，畫大餅這種事情誰都會干，但是沒有薪酬和績效機制的支撐，所有的組織文化都只能是空談，至少很難持續(xù)到下個月發(fā)工資和獎金的時候。要知道能做好銷售的人都很聰明，他們很快會明白這一點，既然說的這么好，為什么不能帶來收益？所以我們需要制定一個相對有競爭力的薪酬績效機制，最大限度地去刺激所有銷售團隊的成員去實現(xiàn)更大的目標。

　　對于組織整體來說，我們在市場費用控制合理的前提下，也完全有這樣做的條件，假設(shè)我們的銷售轉(zhuǎn)化率提高1個點能多帶來1萬元的流水，按照我們能接受的10%的市場費用比，我們可以額外給銷售人員的績效獎勵就有1000元，而這樣做并不傷害我們整體市場費用的控制情況。

    4、現(xiàn)場銷售的績效問題

　　因為現(xiàn)場接待的同事本身也承擔(dān)了銷售職能，因此也同樣需要給他們設(shè)定銷售績效機制，在數(shù)字營銷和線下拉單兩條業(yè)務(wù)線并存的情況下，可能不得不為他們設(shè)立兩套績效考核指標。

　　假定之前的線下銷售提成指標為A，新的現(xiàn)場接待的銷售提成指標為B，那么完全通過地面拉單報名的就按照之前的A績效機制走，只是純接待報名的就按照新的B績效機制走。在具體執(zhí)行的時候有一些特殊情況要靈活處理，比如經(jīng)過呼叫中心的邀約某學(xué)員到分校報名了，而分校的某個同事之前已經(jīng)跟進過多次，并且在客戶管理系統(tǒng)里面確實可以查到，那么我們不妨這樣處理，如果現(xiàn)場接待的同事跟之前線下跟進的同事不是同一位，那么就讓他們兩位全部享受B指標，如果是相同的一位，那么就讓這位同事享受二倍的B指標提成，這樣處理的話，既不會打擊各個分校原先的銷售進行線下拉單的積極性，同時又能夠不斷提高他們對現(xiàn)場接待的歡迎態(tài)度。

    5、不斷地制造PK競賽的氛圍和機制

　　銷售團隊最害怕一潭死水的氛圍，PK和競賽是保持團隊亢奮的有效辦法。我們可以每個季度每個月每周組織銷售比賽，把比賽的結(jié)果用數(shù)據(jù)排名的形式每天掛到墻上，所有有價值的指標都可以拿來做排名，比如在線索要率、銷售轉(zhuǎn)化率、報名人數(shù)以及項目流水等等，比賽的結(jié)果和績效獎勵機制直接掛鉤。對于表現(xiàn)優(yōu)秀的成員我們也及時給予表彰，表彰的形式可以是多種多樣的，比如把銷售冠軍的靚照放大掛到墻上，每月評選月度最佳員工等等，這些辦法可以在很大程度上讓優(yōu)秀的團隊成員得到更多認可和尊重，對于團隊文化的營造是非常有利的，從另外一方面說，最終工作能力較差以及無法接受壓力的成員也會逐漸被篩選掉，最終我們得到的就是一支精英級的銷售團隊。