早在大學(xué)期間，邁克爾•戴爾就開始自己組裝電腦，并以低于IBM同等配置電腦很多錢的價(jià)格在校園里搶開了IBM的生意。

     很顯然，邁克爾•戴爾對(duì)IBM的威脅并沒有因?yàn)樗L(zhǎng)大成人而消失，相反是與日俱增。在1984年，邁克爾•戴爾用1000美元注冊(cè)了戴爾電腦公司，并用了短短的二十年內(nèi)將1000美元變成了今天的160億美元。

      戴爾成功的歷程和每一位世界首富一樣，具有一定的傳奇色彩，那么是什么讓戴爾取得了今天的成功呢？除了那些地球人都知道的原因之外，最令人稱道的就是他所創(chuàng)建的戴爾直銷模式，即：按照客戶要求制造計(jì)算機(jī)，并向客戶直接發(fā)貨。說句不太中聽的話，那怕有一天戴爾電腦從地球上消失了，戴爾的直銷模式恐怕也不會(huì)被人們淡忘。為什么呢？因?yàn)榇鳡柕闹变N模式從某種意義上講，是一種先進(jìn)的現(xiàn)代商業(yè)模式，是一種現(xiàn)代商業(yè)文明和進(jìn)步的表現(xiàn)。

    1、戴爾的直銷模式

      戴爾憑借一個(gè)看似簡(jiǎn)單的理念取勝，那么戴爾為什么會(huì)有這樣的簡(jiǎn)單而又不簡(jiǎn)單的理念呢？

戴爾筆記本

      在大學(xué)期間，戴爾就開始為周圍的同學(xué)組裝電腦并賺取一定的利潤(rùn)，不知道當(dāng)時(shí)的戴爾有沒有發(fā)現(xiàn)他的經(jīng)營(yíng)模式正是大公司的缺陷。規(guī)模龐大的公司不可能為每一個(gè)客戶量身訂作一件商品，不可能去滿足每一個(gè)客戶個(gè)性化的要求，而這些恰恰是戴爾所擅長(zhǎng)的；另外，大公司由于組織的龐大，做一件事情需要很多流程，面對(duì)顧客時(shí)也不那么靈活，信息反饋相當(dāng)遲緩，而這也是戴爾靈活的操作模式可以避免的。于是，憑借與客戶直接打交道，直接從客戶那里獲得信息制造客戶所需要的產(chǎn)品并通過網(wǎng)絡(luò)直接銷售給客戶這樣的操作模式，戴爾只用了短短的二十年就將原先的1000美元注冊(cè)資金變成了160億美元，同時(shí)也將“戴爾”這兩個(gè)字塑造成了世界級(jí)的電腦品牌，附加在這兩個(gè)字上的還有“網(wǎng)絡(luò)直銷”這個(gè)深入人心而且時(shí)尚的概念。

       戴爾賴以生存的網(wǎng)絡(luò)直銷究竟是什么樣的新鮮事物呢？

      說白了，戴爾的銷售流程是用戶可以通過電話或網(wǎng)絡(luò)向戴爾下訂單，訂單上產(chǎn)品的配置用戶有一定的決定權(quán)，也就是說用戶可以在戴爾規(guī)定的范圍內(nèi)自己選擇產(chǎn)品的配置。配置選定后，戴爾的網(wǎng)站會(huì)產(chǎn)生一個(gè)訂單號(hào)，接下來的事情就是需要用戶根據(jù)訂單所列費(fèi)用向戴爾預(yù)付貨款。戴爾只有在接到用戶打款后才會(huì)安排生產(chǎn)，并在很短的時(shí)間內(nèi)按用戶的要求生產(chǎn)產(chǎn)品，并郵寄到客戶指定的地點(diǎn)完成交易。

       戴爾這種依靠硬件環(huán)境的操作模式有很多優(yōu)勢(shì)。首先，網(wǎng)絡(luò)直銷產(chǎn)生的產(chǎn)品訂單是在客戶預(yù)付了全款后才會(huì)生效，也就是說，戴爾可以借此將成品庫存壓縮到最低的水平，也就是所謂的零庫存，相應(yīng)的采購環(huán)節(jié)的存貨也可以做到零庫存。同時(shí)，由于是客戶預(yù)先支付全款，所以資金流動(dòng)率很快，而且所面臨的壞賬幾乎為零。另外，由于是網(wǎng)絡(luò)直銷，中間少了經(jīng)銷商等傳統(tǒng)的銷售渠道，戴爾還可以借此節(jié)約大筆的費(fèi)用，將其他廠商花在渠道上的費(fèi)用或者說是在渠道上的利潤(rùn)損失全部納為已有，這也就是戴爾可以將產(chǎn)品的成本降到最低限的原因。

戴爾筆記本

      過于依靠硬件環(huán)境也是它這種操作模式的缺點(diǎn)。首先，這種操作模式適合像歐美這樣的網(wǎng)絡(luò)通信和物流環(huán)境非常好的國(guó)家或區(qū)域，說白了，也就是適合發(fā)達(dá)國(guó)家，而那些相對(duì)貧窮、網(wǎng)絡(luò)、通信或者物流配送并不發(fā)達(dá)的國(guó)家，這種直銷模式就像是被人打瘸了腿一樣，跑不起來的。如果一個(gè)地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)和電信業(yè)并不發(fā)達(dá)，恐怕很難提供給戴爾像美國(guó)本土那樣良好的操作平臺(tái)讓其實(shí)現(xiàn)其的網(wǎng)絡(luò)直銷；再者，如果沒有發(fā)達(dá)的物流配送，那么戴爾的網(wǎng)絡(luò)直銷直接面對(duì)的問題是如何在沒有渠道的情況下將產(chǎn)品及時(shí)、安全的配送的目的的。這兩點(diǎn)恐怕是戴爾每進(jìn)入一個(gè)新的區(qū)域所必須要考慮和解決的問題。

      先不要看不發(fā)達(dá)的地區(qū)，現(xiàn)在光是在美國(guó)的本土，戴爾賴以生存的網(wǎng)絡(luò)直銷和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)也在經(jīng)受新的挑戰(zhàn)。

    2、戴爾在中國(guó)市場(chǎng)的變型

      值得戴爾驕傲的不僅僅是他的直銷模式，還有他超強(qiáng)的復(fù)制能力。

      世界各國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況是不同的，而不同民族所擁有的文化也是不同的，不同的文化帶來的不僅僅是不同的理念和辦事風(fēng)格以及信念，不同的文化下面還蘊(yùn)藏著一定的沖突。戴爾的壯大建立的統(tǒng)一的前提下，他在各國(guó)建立的公司的操作模式必須一致，而且這個(gè)一致的深度是其它公司遠(yuǎn)不能及的，而戴爾在一次取得了成功，在文化差異非常大的前提下戴爾成功的將美國(guó)本土的直銷模式復(fù)制到了各國(guó)，并將其成功的發(fā)展壯大，也就是說對(duì)硬件條件要求非?？量痰拇鳡栐谑澜绺鲊?guó)沒有遇到水土不服的情況，而且艱強(qiáng)的活了下來，并取得了成功。

      戴爾是1998年在中國(guó)廈門開設(shè)生產(chǎn)和客戶服務(wù)中心的。

      初到中國(guó)，戴爾面臨的挑戰(zhàn)是如何讓中國(guó)消費(fèi)者接受他的網(wǎng)絡(luò)直銷和客戶預(yù)付全款的操作模式，同時(shí)，如何在行業(yè)巨人齊聚中國(guó)的局勢(shì)下迅速打開市場(chǎng)。面對(duì)難題，戴爾初到中國(guó)時(shí)帶給中國(guó)的是一種變了味的載爾直銷。在一些城市的電腦大賣場(chǎng)隨處可見戴爾的專賣店。不要說前幾年，就是現(xiàn)在，在電腦大賣場(chǎng)還能看見一些戴爾的經(jīng)銷商店鋪。為什么直銷模式下還會(huì)有傳統(tǒng)的經(jīng)銷商渠道呢？恐怕是戴爾的一種具有中國(guó)特色的直銷模式吧。

      每個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)過程都會(huì)有不堪回首的歲月，為了迅速打開市場(chǎng)，戴爾在中國(guó)市場(chǎng)的初期不得不默許經(jīng)銷商的存在，對(duì)他們是既愛又恨，愛之深恨之切，當(dāng)傳統(tǒng)的經(jīng)銷商渠道為戴爾打開了中國(guó)市場(chǎng)后，戴爾開始著手整頓一切與直銷模式不符的銷售行為。

      大家可以將以前存在的戴爾專賣店看作是戴爾的一個(gè)“混水好養(yǎng)魚”時(shí)代。

      二十一世紀(jì)最缺的是什么？是人才。戴爾在中國(guó)的管理還面對(duì)“人”的問題。大家都知道，在戴爾工作的員工就像一顆螺絲釘，這樣的比喻暗示著什么樣的意思筆者就不多說了，只是曾經(jīng)看過一篇報(bào)道，說是戴爾在廈門舉辦的一次慶典大會(huì)上，公司的元老級(jí)員工少的可憐。為什么待遇如何優(yōu)厚的外資企業(yè)的人才流失的如此嚴(yán)重呢？恐怕是戴爾要解決的問題之一了。

      人是世界上最難管的，如何讓一個(gè)人認(rèn)可你的企業(yè)文化，如何讓一個(gè)人愿意在你的企業(yè)里發(fā)揮自己所有的能力？戴爾的企業(yè)文化在中國(guó)也面臨著挑戰(zhàn)，否則，水能載舟，也能負(fù)舟。

   3、新格局上戴爾所面對(duì)的挑戰(zhàn)

      IBM變賣了硬盤事業(yè)部和PC制造業(yè)務(wù)意味著什么呢？IBM將全盤退出PC制造業(yè)。IBM的退出并不是意味著PC制造業(yè)的末日，相反，目前是PC市場(chǎng)發(fā)展最好的年頭，但I(xiàn)BM的退出從一個(gè)側(cè)同向我們反映了一個(gè)事實(shí)，就是單純的PC制造所帶來的利潤(rùn)是可預(yù)見的，不能帶給人們更多的遐想空間，而戴爾呢？雖然從“戴爾電腦公司”正式更名為“戴爾公司”，或者戴爾已經(jīng)涉足多個(gè)領(lǐng)域，但PC制造巨頭仍是目前對(duì)戴爾最恰當(dāng)?shù)男稳??；萜帐召徚舜鳡柕乃缹?duì)頭康柏。聯(lián)想收購了IBM的PC業(yè)務(wù)。

      原先的巨頭已經(jīng)駕鶴西去，戴爾面對(duì)的不再是幾大巨頭，而是昔日幾大巨頭的合體。從某種意義上講，戴爾面對(duì)的是惠普和康柏的戰(zhàn)線聯(lián)盟以及聯(lián)想和IBM的戰(zhàn)線聯(lián)盟。在新的市場(chǎng)格局下，戴爾又將何去何從呢？

      戴爾的直銷模式在前二十年展現(xiàn)了無窮的潛力，為戴爾創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)奇跡。有一句俗話，一個(gè)人最大的敵人不是別人，而是他自己，戴爾所面臨的問題也是如此，雖然面對(duì)惠普和新聯(lián)想的里外夾擊，但是戴爾目前最重要的問題還是業(yè)源于自身。直銷模式的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)沒有什么潛力可挖了，相反，所暴露出來的弊病正在慢慢的蠶食戴爾。

      直銷模式所帶來的零庫存雖然最大限度的節(jié)約了資金成本、加速了資金流轉(zhuǎn)，但是相應(yīng)的造成了戴爾在生產(chǎn)和售后服務(wù)上的慢速反應(yīng)。以售后服務(wù)著稱的戴爾如何解決來自售后的問題呢？

      有關(guān)媒體已經(jīng)報(bào)道在美國(guó)本土戴爾外包的退款服務(wù)已經(jīng)接到了越來越多的投訴？以優(yōu)質(zhì)服務(wù)著稱的戴爾又將如何面對(duì)和解決OEM業(yè)務(wù)對(duì)自己造成的影響呢？

      在中國(guó)新的市場(chǎng)格局下，依賴網(wǎng)絡(luò)直銷的戴爾又將如何面對(duì)這些巨變呢？年輕的首富戴爾如何帶領(lǐng)并不年輕的戴爾公司迎接新的挑戰(zhàn)我們拭目以拭目以待。

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