2 二問文化——戴爾狂熱嗎，戴爾偏執(zhí)嗎？

【TOM科技觀點(diǎn)】堅持“業(yè)績至上”“利潤第一”“數(shù)字說明一切”的傳統(tǒng)企業(yè)文化，追求業(yè)績增長幾乎偏執(zhí)的戴爾還會繼續(xù)狂熱下去嗎？

2.1 西方戴爾東方不變

·西方契約文化VS中國人情文化、戴爾不變與對手求變

“無論奉行直銷，還是直銷分銷兼而有之，戴爾在中國都將遇到新的挑戰(zhàn)?！庇嘘P(guān)專家分析說，與西方社會只講效率、不講人情的契約文化不同，由于中國人注重人情，文化的差異導(dǎo)致戴爾在中國這樣的市場沒有渠道商的幫助，PC制造商將很難贏得普通消費(fèi)者。

2.2 邁克爾·戴爾和凱文·羅林斯兩位先生都是嚴(yán)厲的大家長

·企業(yè)文化：內(nèi)部極端高壓

客觀地說，戴爾公司在中國發(fā)展還不錯，已經(jīng)連續(xù)3年在中國實(shí)現(xiàn)高速增長。但距離羅林斯的要求可能還是慢了一拍。目前戴爾在中國PC市場排名第四，市場份額不到9%，與戴爾在全球市場高達(dá)18%的份額表現(xiàn)還有一段距離。

·數(shù)字的背后：增長的業(yè)績所掩蓋了幾乎所有的問題

“直銷”成就了戴爾的輝煌，幫助其在2005年初坐上全球PC老大的寶座，然而現(xiàn)在也遭到各種質(zhì)疑和挑戰(zhàn)。

·進(jìn)攻：請不停的進(jìn)攻！

戴爾是一家進(jìn)攻型企業(yè)，企業(yè)文化就是追求更高目標(biāo)，而戴爾中國業(yè)績雖然成長較快，但卻達(dá)不到總部對中國市場的期望值。

·指導(dǎo)：是太多了還是太少了？

沃德的表態(tài)意味著聯(lián)想總部已對其五大戰(zhàn)區(qū)充分放權(quán)，“那些最靠近客戶的決策今后將完全由五個地區(qū)的總經(jīng)理負(fù)責(zé)作出”。20年的征戰(zhàn)歷史，讓聯(lián)想高管在中國看到了太多跨國公司“水土不服”的案例，而原因無非是總部過分集權(quán)、遙控指揮、不信任本地化團(tuán)隊、決策緩慢生硬等。收購IBM電腦后，聯(lián)想在全球100多個國家都有生意，當(dāng)然不希望類似尷尬遭遇在自己身上重演。

2.3 偏執(zhí)、瘋狂，對于數(shù)字的偏執(zhí)只是代表，不是全部

·戴爾競爭力：數(shù)字化流程

“戴爾的核心就是卓越的流程”，“它搭建了一個完美的流程平臺，每個人適應(yīng)與否，馬上立竿見影；不適應(yīng)的立刻淘汰，適應(yīng)的則迅速提拔、加薪。無論是誰，在里面都不由自主地奔跑?！?/P>

·企業(yè)文化：數(shù)字偏執(zhí)狂

數(shù)字成為戴爾考核和決策的依據(jù)，也使戴爾的日常管理達(dá)到了極度精細(xì)化的地步。為了判斷出每個業(yè)務(wù)指標(biāo)上升或下降的原因，林現(xiàn)在已經(jīng)習(xí)慣于死死盯住業(yè)務(wù)數(shù)字的曲線圖，“即使是看到一個團(tuán)隊在某個時段有一條看起來勢頭不錯的上升曲線，我也會再分解每一段，你會發(fā)現(xiàn)在更細(xì)的小的團(tuán)隊業(yè)務(wù)發(fā)展上，有一些團(tuán)隊業(yè)務(wù)實(shí)際是下降的。”這無疑讓林知道他下一步該如何精確發(fā)力。

·不用寫報告的符標(biāo)榜最后還是倒在數(shù)字上

基于數(shù)字化管理，也是戴爾中國前任總裁符標(biāo)榜津津樂道的事情，“我們從來不用向上司寫工作報告，所有的業(yè)績數(shù)字都在系統(tǒng)中明白顯現(xiàn)?！痹谒磥?，文字報告很可能粉飾太平，而數(shù)字好壞則一目了然。

·“完美主義者+偏執(zhí)狂”戴爾

無限接近完美，這正是戴爾公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾想要達(dá)到的目的，他有一種像偏執(zhí)狂一樣的“毛病”，永遠(yuǎn)假設(shè)公司的現(xiàn)狀從未達(dá)到盡善盡美的狀態(tài)。20多年來，他在戴爾內(nèi)部打造了一種不斷自檢并修復(fù)的機(jī)制——BPI(業(yè)務(wù)流程改善，Business Process Improvement)。每當(dāng)公司取得成功時，邁克爾·戴爾都提示大家，“用十億分之一秒的時間來慶賀，隨后開始新的工作?！?/P>

·企業(yè)文化：狂熱的偏執(zhí)

邁克爾·戴爾和他的搭檔羅林斯都是戴爾內(nèi)部BPI活動的狂熱推動者?！癇PI不僅僅是一個質(zhì)量改進(jìn)活動，更是一種公司文化”，羅林斯認(rèn)真地告訴記者，“每一位員工都有不斷改進(jìn)業(yè)務(wù)的熱情是戴爾業(yè)務(wù)成功的根本基礎(chǔ)”。

·對于成本持續(xù)降低和利潤持續(xù)增長的極度追求

在戴爾全球，2004年，僅通過BPI，戴爾公司就一共節(jié)省了18億美元，比2003提高了51%。歸結(jié)到底，BPI的結(jié)果是使戴爾公司能不斷以最完善、經(jīng)濟(jì)的方式運(yùn)作。體現(xiàn)到經(jīng)濟(jì)利益上，這項措施敦促戴爾公司每投入的一分錢都能獲得效益最大化，從而保證戴爾公司始終以最具成本競爭力的產(chǎn)品在市場上參與競爭。所以，對于戴爾的管理者來說，僅僅獲得快速發(fā)展或獲取利潤都是不夠的，戴爾的合格管理者必須是兩者兼顧，從而使公司的長期利潤達(dá)到最大?；谶@樣的思想，戴爾從來不會容忍“虧本生意”。

2.4 追求極致：做到最好、關(guān)注細(xì)節(jié)、超速發(fā)展、極度直白、不可能的任務(wù)、不擇手段？

·企業(yè)文化：做到最好

改變的東西很多，比如在溝通語言上，戴爾甚至希望為打入電話的不同地方消費(fèi)者提供同一方言類的溝通方式，比如用上海話和上海人溝通，以粵語和廣東的消費(fèi)者交流。而為了適應(yīng)個人消費(fèi)者白天上班家中無人的狀況，戴爾還需要將物流系統(tǒng)改進(jìn)到足夠智能化，以使之能在最合適的時間將電腦運(yùn)到客戶家中。

·企業(yè)文化：關(guān)注細(xì)節(jié)

同邁克爾·戴爾一樣，羅林斯也非常喜歡關(guān)注細(xì)節(jié)，每次他到各地巡視時，都會要求下屬向其匯報當(dāng)?shù)谺PI情況。就在10月，羅林斯視察了一家戴爾全球工廠時候，就專門會見了在當(dāng)?shù)谺PI項目上取得突出成績的三個團(tuán)隊，“他們分別在工作場所自動化、生產(chǎn)制造過程中的順暢及在生產(chǎn)線的盡頭如何用更少的人包裝客戶特殊定制產(chǎn)品的項目上提出了自己的改進(jìn)措施，很有效。”很少有企業(yè)的高級管理者像他那么如此津津樂道企業(yè)內(nèi)部改造的小手術(shù)。

·企業(yè)文化：超速發(fā)展，永不滿足

超速發(fā)展，永不滿足就是戴爾公司的個性。羅林斯的信條是，“我總是制定幾乎無法完成的目標(biāo)，用這種方式來刺激團(tuán)隊想出打破常規(guī)的解決方案。如果我們要求生產(chǎn)效率增長10%到15%，那么團(tuán)隊想出的將是傳統(tǒng)的解決方案。而如果我們要求增長一倍，那他們勢必要打破常規(guī)?！?/P>

·企業(yè)文化：高壓(節(jié)奏+業(yè)績)之下，誰都待不了太久

戴爾公司就像一架不斷加速的汽車，每個人在跟不上它的速度后就會被甩下。前年9月，戴爾中國在廈門舉辦“中國5周年慶典”時，當(dāng)主持人大聲邀請和戴爾中國一起走過5個春秋的員工出場時，最后登臺的只有寥寥8人。在戴爾工作，壓力非常大。一個不久前離開戴爾公司的員工說，“每個人都拼命埋頭做好自己的事情，顧不得想更多?！彼?jīng)在戴爾中國廈門總部作為電話銷售人員工作了近2年，他形容自己每天都工作在高壓下，“平均每4個小時就要向上司匯報自己的簽單業(yè)績”。

·企業(yè)文化：業(yè)績說明一切

有人說戴爾沒有公司文化，這是不恰當(dāng)?shù)?。戴爾的公司文化非常明確——那就是業(yè)績說明一切。只不過這種文化非常直白，不像其他企業(yè)用燦爛或煽情的語言來裝飾而已。

·企業(yè)文化：直白

“來戴爾，你就是來賺錢的?！辈恢灰粋€戴爾的員工這樣說過，“給公司賺錢，當(dāng)然也給你自己賺錢。”在戴爾，如果你完成不斷高漲的目標(biāo)，你獲得的獎勵也異常簡單直接。廈門戴爾的銷售辦公室里，經(jīng)常會有各個銷售團(tuán)隊內(nèi)部的比賽，墻上會張貼銷售龍虎榜。除了每月打入賬號的獎金，包括新款液晶電視、DVD、自行車、MP3等琳瑯滿目、光彩鮮亮的獎品實(shí)物或圖片則醒目地堆放在辦公室中央。埋頭在座位上進(jìn)行電話銷售的人員只要抬起頭，就會看見前面的獎品。而每到季度末，銷售人員就會不斷收到郵件通知，明確地告訴自己距離大獎或者被淘汰還有多少業(yè)績指標(biāo)。

·企業(yè)文化：為了達(dá)到目標(biāo)不擇手段？合同門：系統(tǒng)集成商北京鴻亞國通公司投訴一名戴爾員工偽造合同實(shí)施商業(yè)欺詐事件

極端看重銷售數(shù)字難免會帶來一些負(fù)面效應(yīng)。一年前在一次員工座談會上，一個銷售人員已經(jīng)不無憂慮地說，過于追求銷售業(yè)績會導(dǎo)致大家為了達(dá)到目標(biāo)不擇手段。當(dāng)時，一位來自美國的主管回答說:“戴爾中國現(xiàn)在的狀況很像5年前的美國戴爾?！痹谒磥?，高速發(fā)展總會有危機(jī)。

·企業(yè)文化：樹立不可能的目標(biāo)

戴爾領(lǐng)導(dǎo)者沒有想到“樹立不可能的目標(biāo)”后，中國員工會用如此“打破常規(guī)的方式”來實(shí)現(xiàn)。他們意識到再也不能無視這個市場特殊的區(qū)域特色，必須要采取一些措施來糾偏可能膨脹的商業(yè)道德危機(jī)，否則將會對這個市場未來的成長埋下莫大的隱患?！拔覀児膭顔T工選擇艱難而正確的決定?！绷_林斯一再強(qiáng)調(diào)，“我們鼓勵員工給客戶更具吸引力的價格，但絕不允許他們以犧牲商業(yè)道德為代價。”

·企業(yè)文化：將事實(shí)和數(shù)據(jù)作為所有事情核心

“數(shù)據(jù)和資料是帶動我們正確前進(jìn)的引擎?！边~克爾·戴爾后來回憶說，從那時起，他終于找到了戴爾公司的管理步入正軌的感覺，“回想起來還很難相信，但我們的確已從一個萬事不分的公司逐漸發(fā)展成為一個在檢驗損益表時，擁有超過400種不同分析法的公司?！彪S著公司越來越大，這種將事實(shí)和數(shù)據(jù)作為所有事情核心的文化顯示了管理復(fù)雜業(yè)務(wù)的價值，并成為戴爾管理文化中最重要的一個部分。

2.5 痛苦的懲戒之后，終于開始改變

·“合同門”事件：痛苦的懲戒

戴爾向來對擾亂直接模式和價格體系的舞弊行為毫不手軟。當(dāng)“合同門”事件被查明后，在駐廈門的戴爾亞太道德管理委員會直接介入下，戴爾當(dāng)即開除了那個銷售人員。戴爾隨后經(jīng)過認(rèn)真地排查又陸續(xù)把其他十幾個有類似行為的員工一并開除。一位當(dāng)時在場的戴爾員工對那個場面記憶猶新，“平日就坐在我附近的七八個人當(dāng)即被要求在半個小時內(nèi)離開公司。”這次事件被認(rèn)為是戴爾中國近年來最大的一次懲戒活動。

·內(nèi)部文化革命：戴爾中國的“文化革命”

“我個人的管理風(fēng)格更關(guān)注人和文化的建設(shè)，過去的經(jīng)驗告訴我，只要你關(guān)注培養(yǎng)好你的員工，其它的事情就水到渠成?！丙湸髠ゲ⒉环裾J(rèn)自己與前任的差異。但是，并沒有多少人知道這種管理風(fēng)格的變化正在意味著一次戴爾中國的“文化革命”。

·外部文化革命：變相分銷

·注重良性企業(yè)文化

戴爾從一個鼓勵業(yè)績證明一切的商業(yè)機(jī)器向一個更注重企業(yè)文化和管理傳承的公司轉(zhuǎn)變，這種變化帶來的影響將會非常深遠(yuǎn)。

·企業(yè)性格：任性的新貴族

戴爾或許已經(jīng)意識到自己不可能永遠(yuǎn)用“業(yè)績的奇跡”來支撐整個公司的意志。在未來的歲月中，戴爾必須具備足夠的整體意志力來面對越來越激烈的競爭和不可避免的自我修正。在老牌跨國公司群體中，這個曾經(jīng)的“任性的新貴族”正在變得越來越“合群”。

                                                                                                        來源:TOM科技