“中國的變化就是這么快?！睘閿?shù)不多的跟隨戴爾3年前入駐的老員工大多都會這樣感慨。
盡管戴爾中國的總部在廈門，但這里卻是戴爾在中國最主要的一個管理中心，包括戴爾中國設(shè)計中心、戴爾中國采購中心及部分銷售和管理人員的500多個戴爾員工都在這里辦公。剛剛上任的戴爾中國區(qū)總裁麥大偉(David Miller)也常駐這里，但是他每周還會從此出發(fā)，前往廈門戴爾中國總部一次。
“關(guān)注員工成長和建立致勝文化是我的工作重點”。在戴爾公司上海辦事處一間名叫水星的小會議室里，麥大偉對自己的新官上任三把火的詮釋出乎意料地務(wù)虛。
42歲的麥大偉外形高大，但是給人感覺言語非常謹(jǐn)慎。此前，他曾在戴爾澳大利亞及新西蘭公司任副總裁及常務(wù)董事，其間也是一位戰(zhàn)功卓著的猛將，有過2年內(nèi)將當(dāng)?shù)貥I(yè)績翻倍的成功經(jīng)歷。10個月前，他從澳洲飛到中國和戴爾中國前總裁符標(biāo)榜共同執(zhí)政。
麥大偉的“務(wù)虛”與他的前任符標(biāo)榜竭力在戴爾中國樹立的咄咄逼人的“業(yè)績?yōu)橥酢钡淖黠L(fēng)，形成鮮明的對照。因為符標(biāo)榜不止一次公開表示，“我就注重業(yè)績等實際的東西，如果一個公司不注重業(yè)績，就很難去代表自己做的好不好”。
"我個人的管理風(fēng)格更關(guān)注人和文化的建設(shè)，過去的經(jīng)驗告訴我，只要你關(guān)注培養(yǎng)好你的員工，其它的事情就水到渠成?！丙湸髠ゲ⒉环裾J(rèn)自己與前任的差異。但是，并沒有多少人知道這種管理風(fēng)格的變化正在意味著一次戴爾中國的“文化革命”。
文化的革命
除去個性特色，領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)注的變化往往與公司策略的變化相聯(lián)系。作為在中國市場打江山的一代，戴爾中國前總裁符標(biāo)榜對于業(yè)績的關(guān)注，其實來自于戴爾公司內(nèi)一直提倡的不斷進(jìn)攻，爭取更高目標(biāo)的氣氛。
新加坡人符標(biāo)榜2001年加入戴爾公司，2003年升任戴爾亞太區(qū)副總裁、中國區(qū)總裁。“符是個精明能干，承受壓力的能力超乎想像的老板”一個戴爾上海的員工回憶說，即便如此，不久前，符宣布從這里離開時，聽到消息的戴爾員工卻并不吃驚?！斑@里每一個季度都會有更高的業(yè)績目標(biāo)，沒有人會永遠(yuǎn)堅持下去”。
唯“業(yè)績”論英雄并不是符標(biāo)榜一個人刻意為之的風(fēng)格。符的前任黎修樹就在中國區(qū)總裁的位置上僅呆了1年多就選擇離開?！凹词归_頭做得好，兩三個季度后你就會慢下來。像戴爾這么激進(jìn)的公司，如果稍跟不上，總部就會說你不夠猛，這時你死定了”，黎修樹離開戴爾幾年后如此回憶他在戴爾的日子。
事實上，超速發(fā)展，永不滿足就是戴爾公司的個性。戴爾總裁羅林斯的信條是，“我總是制定幾乎無法完成的目標(biāo)，用這種方式來刺激團(tuán)隊想出打破常規(guī)的解決方案。如果我們要求生產(chǎn)效率增長10%到15%，那么團(tuán)隊想出的將是傳統(tǒng)的解決方案。而如果我們要求增長一倍，那他們勢必要打破常規(guī)。”
戴爾公司就像一架不斷加速的汽車，每個人在跟不上它的速度后就會被甩下。前年9月，戴爾中國在廈門舉辦“中國5周年慶典”時，當(dāng)主持人大聲邀請和戴爾中國一起走過5個春秋的員工出場時，最后登臺的只有寥寥8人。
在戴爾工作，壓力非常大。一個不久前離開戴爾公司的員工說，“每個人都拼命埋頭做好自己的事情，顧不得想更多?！彼?jīng)在戴爾中國廈門總部作為電話銷售人員工作了近2年，他形容自己每天都工作在高壓下，“平均每4個小時就要向上司匯報自己的簽單業(yè)績”。
有人說戴爾沒有公司文化，這是不恰當(dāng)?shù)摹４鳡柕墓疚幕浅Ｃ鞔_——那就是業(yè)績說明一切。只不過這種文化非常直白，不像其他企業(yè)用燦爛或煽情的語言來裝飾而已。
“來戴爾，你就是來賺錢的?！辈恢灰粋€戴爾的員工這樣說過，“給公司賺錢，當(dāng)然也給你自己賺錢。”在戴爾，如果你完成不斷高漲的目標(biāo)，你獲得的獎勵也異常簡單直接。廈門戴爾的銷售辦公室里，經(jīng)常會有各個銷售團(tuán)隊內(nèi)部的比賽，墻上會張貼銷售龍虎榜。除了每月打入賬號的獎金，包括新款 液晶電視、DVD、自行車、MP3等琳瑯滿目、光彩鮮亮的獎品實物或圖片則醒目地堆放在辦公室中央。埋頭在座位上進(jìn)行電話銷售的人員只要抬起頭，就會看見前面的獎品。而每到季度末，銷售人員就會不斷收到郵件通知，明確地告訴自己距離大獎或者被淘汰還有多少業(yè)績指標(biāo)。
符標(biāo)榜對于這種文化的建立和登峰造極有著直接的作用。在戴爾中國內(nèi)部流傳一個故事，符在2001年上任不久，曾有一個季度業(yè)績低迷。與很多領(lǐng)導(dǎo)者可能在那種情境下拼命壓縮成本的做法不同，出乎所有人意料，符標(biāo)榜拿出比以往季度更多的現(xiàn)金，出手闊綽地購買了包括兩輛 寶馬轎車在內(nèi)的十幾輛轎車作為完成任務(wù)的銷售人員們的抽獎獎品。后來，那個季度的業(yè)績竟然超乎尋常的優(yōu)異。而剛剛履新的符也因而贏得了戴爾公司亞太區(qū)對他的信任。
事實上，在符標(biāo)榜時代，戴爾中國營業(yè)額翻了3倍以上，中國也成為戴爾在美國以外第一個具有戰(zhàn)略地位的市場，這也給很多中國的競爭對手樹立了戴爾“動物兇猛”的經(jīng)典形象。
但是極端看重銷售數(shù)字難免會帶來一些負(fù)面效應(yīng)。一年前，在一次員工座談會上，一個銷售人員已經(jīng)不無憂慮地說，過于追求銷售業(yè)績會導(dǎo)致大家為了達(dá)到目標(biāo)不擇手段。當(dāng)時，一位來自美國的主管回答說：“戴爾中國現(xiàn)在的狀況很像5年前的美國戴爾?！痹谒磥?，高速發(fā)展總會有危機(jī)，但事情總會向積極的方向改善。
不過，中國的事情總是會出人意料。幾個月前發(fā)生的系統(tǒng)集成商北京鴻亞國通公司投訴一名戴爾員工偽造合同實施商業(yè)欺詐事件就是一個典型的負(fù)面事件。當(dāng)時是6月底，正是季度末的最后突擊時間。在戴爾中國，每一個季度末的一段時間都是戴爾銷售人員最緊張和拼命的時刻，也是最容易出現(xiàn)銷售奇跡的時候。一位戴爾的銷售人員為了搶在最后時刻完成任務(wù)，獲得季度獎金，篡改了合同，利用自制低配置的合同獲得公司內(nèi)部高折扣的價格，卻在給鴻亞國通的另一份合同中承諾以這個具有誘惑力價格提供更高配置的電腦，從而使后者確認(rèn)訂單并給戴爾公司打去了貨款。
戴爾向來對擾亂直接模式和價格體系的舞弊行為毫不手軟。當(dāng)事件被查明后，在駐廈門的戴爾亞太道德管理委員會直接介入下，戴爾當(dāng)即開除了那個銷售人員。但是，這件震驚了戴爾全球高級管理層的事件并沒有就此結(jié)束。戴爾隨后經(jīng)過認(rèn)真地排查又陸續(xù)把其他十幾個有類似行為的員工一并開除。一位當(dāng)時在場的戴爾員工對那個場面記憶猶新，“平日就坐在我附近的七八個人當(dāng)即被要求在半個小時內(nèi)離開公司。”這次事件被認(rèn)為是戴爾中國近年來最大的一次懲戒活動。
“合同門”事件給戴爾公司的領(lǐng)導(dǎo)者帶來了相當(dāng)大的震憾。他們沒有想到“樹立不可能的目標(biāo)”后，中國員工會用如此“打破常規(guī)的方式”來實現(xiàn)。他們意識到再也不能無視這個市場特殊的區(qū)域特色，必須要采取一些措施來糾偏可能膨脹的商業(yè)道德危機(jī)，否則將會對這個市場未來的成長埋下莫大的隱患。
“我們鼓勵員工選擇艱難而正確的決定?！绷_林斯在11月2日在北京大學(xué)對話時一再強調(diào)，“我們鼓勵員工給客戶更具吸引力的價格，但絕不允許他們以犧牲商業(yè)道德為代價?！?/P>
對于過于關(guān)注業(yè)績數(shù)字忽視文化的教訓(xùn)，羅林斯最有發(fā)言權(quán)。1993年，作為貝恩咨詢公司主要合伙人的羅林斯開始接觸戴爾公司，幫助他們開展推動用數(shù)字和事實作為依據(jù)決策的項目。他的目標(biāo)是，在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)快速的信息統(tǒng)計和透明度，如同業(yè)務(wù)雷達(dá)，無時無刻不在對企業(yè)業(yè)務(wù)各個細(xì)節(jié)上的數(shù)字和趨勢變化做出鮮活顯示。在明確的制度與考量方式下，使戴爾的每一級別的領(lǐng)導(dǎo)者就能一眼看出哪一個項目運營不佳，進(jìn)而視情況需要來改變策略。
然而，這種極度看重數(shù)字的文化也使人們對公司缺乏歸屬感。在實施了一次歷史上首次大規(guī)模裁員之后，戴爾公司在2003年夏天做了一次民意調(diào)查，結(jié)果顯示，如果有機(jī)會的話，戴爾公司半數(shù)的員工想另謀高就。“如果說人們對公司的忠誠取決于你是否付他們薪水、或你支付薪水的多少，那么公司的文化可以說糟糕透頂。所以我們不希望有這種現(xiàn)象延續(xù)下去?！绷_林斯后來意識到，塑造適宜的文化對于一家努力成為偉大公司的企業(yè)很重要。
剛剛上任的麥大偉正在努力在戴爾中國樹立制勝文化——“并非是不重視業(yè)績，而是以更正確、更好的方式贏得勝利?！边@也是CEO羅林斯反復(fù)強調(diào)的戴爾文化的一個組成部分——要讓所有員工都感受到公司的發(fā)展與每個人都息息相關(guān)；無論業(yè)績增長還是下滑，我們的文化會使員工愿意繼續(xù)留在戴爾。
把優(yōu)秀的人留下來，把優(yōu)秀的傳統(tǒng)傳承下去是個很現(xiàn)實的問題。事實上，像很多在技術(shù)革新年代一飛沖天的高速成長公司一樣，戴爾依靠一股沖勁迅速成長為一個實力雄厚的大企業(yè)，但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和市場環(huán)境的變化，戴爾和羅林斯開始意識到要將人才管理納入關(guān)注視線、因為靠天吃飯等著英雄輩出已經(jīng)不現(xiàn)實了。
近年來，在公司內(nèi)部，一些針對不同階層的人才培養(yǎng)計劃開始展開，這正在替代“唯業(yè)績論”的舊人才篩選方式。2001年進(jìn)入戴爾的戴爾中國客戶中心總經(jīng)理李元鈞就是這個計劃的受益者，進(jìn)入戴爾5年，他能明顯感覺到這家公司關(guān)注人才培養(yǎng)的趨勢在加大。去年夏天，他專門抽出一周時間到新加坡參加亞太區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)。此外，滲透在他和同事工作中的大大小小培訓(xùn)更是多如牛毛。
今年3月，邁克爾·戴爾到廈門時，還專門跟每個戴爾中國的高級管理者用大約5分鐘的時間來了解培訓(xùn)的情況。現(xiàn)在，戴爾公司的管理者們的薪酬有一部分就是由他們在培養(yǎng)人才時的表現(xiàn)決定的。戴爾中國區(qū)新任總裁麥大偉承認(rèn)，他每周花在人員管理上的時間大約占40%左右。
戴爾從一個鼓勵業(yè)績證明一切的商業(yè)機(jī)器向一個更注重企業(yè)文化和管理傳承的公司轉(zhuǎn)變，這種變化帶來的影響將會非常深遠(yuǎn)。一家偉大的公司不是因為業(yè)績永遠(yuǎn)都是高增長，而是因為它可以經(jīng)歷無數(shù)挫折卻沒有倒下并且越來越強壯。
戴爾或許已經(jīng)意識到自己不可能永遠(yuǎn)用“業(yè)績的奇跡”來支撐整個公司的意志。在未來的歲月中，戴爾必須具備足夠的整體意志力來面對越來越激烈的競爭和不可避免的自我修正。在老牌跨國公司群體中，這個曾經(jīng)的“任性的新貴族”正在變得越來越“合群”。
越走越寬的直接模式
文化的變革是為了糾編高速發(fā)展中的危機(jī)，而具體適應(yīng)市場的變通則可以迅速扭轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)上的不利局面。所有人都相信，戴爾絕不會以不變應(yīng)萬變，眼睜睜看著市場被競爭對手們星羅棋布的渠道蠶食。
可以確定的是，戴爾不可能背離其賴于取勝的直接模式，但這并不是說直接模式就沒有調(diào)整的空間。確切地說，戴爾的直接模式并非簡單的“直銷”，即將產(chǎn)品直接賣給最終用戶。事實上，戴爾直接模式最大的內(nèi)涵是，與客戶建立直接聯(lián)系，從而以銷訂產(chǎn)，在客戶交納產(chǎn)品費用后，再下單生產(chǎn)。這使戴爾沒有占據(jù)空間、耗費資金的庫存品，更由于戴爾不必在經(jīng)銷商和相關(guān)庫存上額外花錢，因此可以提供給客戶更低成本的產(chǎn)品，進(jìn)而加快資金周轉(zhuǎn)，提高盈利。戴爾可以按客戶的需求定價，提供直接服務(wù)，但所謂直接，并不是一定和最終用戶有合同關(guān)系。
實際上，戴爾在中國企業(yè)級市場上有很多客戶本身就是系統(tǒng)集成商，這是無法否認(rèn)的事實。“我有60%的客戶是那些傳統(tǒng)渠道商，比如系統(tǒng)集成商?！贝鳡栔袊囊粋€電話銷售人員說道?！按鳡柈?dāng)然可以把他們看作自己的最終客戶，但這些客戶確實在幫助戴爾拓展更多的市場?！睂Υ@些傳統(tǒng)渠道，戴爾其實完全可以采取一定變通的支持方式，使他們達(dá)到既能幫助戴爾拓展客戶，又保持戴爾以銷訂產(chǎn)的直接優(yōu)勢不變。比如，戴爾完全可以不必否認(rèn)或忌諱提及分銷或渠道，而是可以通過給予某些渠道適當(dāng)?shù)闹С?，使他們幫助戴爾拓展更多的最終用戶，但同時又能在戴爾制定的交易原則下，保持戴爾與最終客戶的直接關(guān)系。
有關(guān)戴爾中國內(nèi)部一直希望渠道變革的說法早已流傳，但戴爾總部一直猶豫未決。現(xiàn)在上臺的麥大偉也未改初衷，他也堅決否認(rèn)將改變戴爾中國的直接模式。
但事實上，麥大偉上任后，戴爾中國的內(nèi)部組織調(diào)整就隨即展開，其經(jīng)營策略較之過去有了“很大的變動”。其中，麥?zhǔn)闲抡囊粋€重要方向是對于系統(tǒng)集成商和獨立軟件 開發(fā)商不像過去那么抵觸，而是以積極的方式去實現(xiàn)合作。
戴爾中國出臺的具體策略很有可能是：成立解決方案部門，對一些渠道提供支持，使他們發(fā)揮資金平臺的作用，同時又能幫助戴爾公司拓展最終用戶?！暗?，這種方式的實施最終并不影響戴爾牢牢抓住客戶，而又能規(guī)避傳統(tǒng)渠道炒貨或假貨的現(xiàn)象。”戴爾中國的一位員工說。
這種為中國市場潛規(guī)則做出的調(diào)試，正是戴爾中國前任總裁符標(biāo)榜沒做到的地方。這種變革無疑理清了過去戴爾對中國市場傳統(tǒng)分銷渠道曖昧不明的態(tài)度，而有可能使戴爾未來在中國的發(fā)展更加放開手腳。
在直接模式下兼容傳統(tǒng)渠道，利用渠道的優(yōu)勢為直接模式服務(wù)必然會損失部分利潤，但是這種比原來單純而死板的“直銷”更“模糊”的模式對于中國市場很可能會更加有效。當(dāng)然，這也是對戴爾直接模式和整個企業(yè)“兼容能力”的一種考驗。
除了戴爾聲稱最看重企業(yè)級市場，戴爾公司其實在個人消費市場上并不是真的那么冷漠。來自戴爾內(nèi)部的消息證實，為了2009年實現(xiàn)800億美元的年銷售額，戴爾未來幾年希望達(dá)到家庭消費市場與企業(yè)市場各占總體營業(yè)額50%的目標(biāo)。
現(xiàn)在，戴爾試圖適應(yīng)家庭消費者市場的戰(zhàn)斗已經(jīng)打響，一些針對這個市場的設(shè)計和改動也已展開。Dell.com直銷網(wǎng)站正在被一再修改，希望能越發(fā)自動化，從而不需要人為干預(yù)就可以實現(xiàn)網(wǎng)上支付、下單。
在中國，戴爾也在悄悄地針對個人用戶市場進(jìn)行調(diào)整。“我們正在努力為個人家庭消費者的成長做出最適宜的改善?！贝鳡柎?A class=bluekey target=_blank>中國信息技術(shù)部及生產(chǎn)總監(jiān)穆罕默德說。個人用戶購買電腦的方式很可能是通過電話購買，所以，戴爾也有意對電話銷售中心的功能進(jìn)行個性化的改善，建立24小時工作制。
改變的東西很多，比如在溝通語言上，戴爾甚至希望為打入電話的不同地方消費者提供同一方言類的溝通方式，比如用上海話和上海人溝通，以粵語和廣東的消費者交流。而為了適應(yīng)個人消費者白天上班家中無人的狀況，戴爾還需要將物流系統(tǒng)改進(jìn)到足夠智能化，以使之能在最合適的時間將電腦運到客戶家中。
“我相信永遠(yuǎn)有最佳的、最好的做事途徑，我們要做的就是要找到這個途徑、了解它，然后加以實現(xiàn)?！贝鳡柟臼紫瘓?zhí)行官凱文·羅林斯依舊堅信戴爾走的道路沒有錯，但是他并沒有說戴爾只能鋼性而機(jī)械地前進(jìn)。實際上，在直接模式的大方向下，這個企業(yè)必須把路越走越寬而不是越走越窄。
出處： IT經(jīng)理世界
