徐沛欣認(rèn)為，當(dāng)紅孩子的渠道足夠強大，紅孩子成為汽車的銷售商也未嘗不可

創(chuàng)新要點：持續(xù)不斷地構(gòu)筑客戶數(shù)據(jù)、供應(yīng)商體系、物流體系等后臺優(yōu)勢，做到全國母嬰用品目錄銷售企業(yè)第一。

紅孩子信息技術(shù)有限公司CEO徐沛欣現(xiàn)在逢人必問：“你手機是從哪里買的？”近期紅孩子公司旗下開了新的B2C平臺Redmall，主打3C數(shù)碼、戶外運動、箱包皮具等多個商品品類，就連一向?qū)W(wǎng)絡(luò)渠道非常謹(jǐn)慎的手機巨頭諾基亞，也進(jìn)駐了Redmall。和Redbaby母嬰用品平臺專注于女性消費者不同，Redmall的主要消費群體是男性，這意味著，紅孩子向新的版圖進(jìn)行了擴(kuò)張。

從2004年創(chuàng)業(yè)以來，紅孩子從母嬰目錄直銷市場的后來者一舉成為龍頭，并且一直在加速擴(kuò)張——其2007年的銷售額是6億元人民幣，今年有望達(dá)到13億元。明年的目標(biāo)是30億元，Redmall則是紅孩子從13億元到30億元的載體。盡管開張不久， Redmall每月的銷售額已經(jīng)突破了1千萬元。另外，今年下半年紅孩子收購了一家藥類直銷企業(yè)，明年紅孩子將增添非處方藥的目錄銷售。這一切，都為紅孩子的發(fā)展開啟了更多的想像空間。

在4年前初創(chuàng)業(yè)時，紅孩子便走了一條和其他母嬰用品目錄銷售企業(yè)不一樣的路徑。2004年3月，徐沛欣和李陽、郭濤這三個初為人父的好朋友，一起創(chuàng)立了紅孩子公司，以目錄銷售的模式賣知名品牌的母嬰用品。3個月后，紅孩子B2C的網(wǎng)站推出，“刊＋網(wǎng)”成為紅孩子的主要銷售渠道。

當(dāng)時，北京母嬰用品市場的目錄銷售公司已經(jīng)競爭激烈，麗家寶貝、樂友等企業(yè)規(guī)模都比紅孩子大。為了獨辟蹊徑，紅孩子從一開始就將利潤率定在15％，這比龍頭老大麗家寶貝26％的利潤率要低不少，低廉的價格自然贏得了用戶的歡心。

紅孩子的另外一個獨特策略是建立自己的物流體系，并首次在北京推出24小時配送，在那之前，母嬰用品目錄銷售的配送都是48小時。紅孩子的快速配送不僅增加了用戶滿意度，也引發(fā)了整個行業(yè)一次小小的地震，很快北京所有做母嬰用品的目錄銷售公司都變成24小時配送了。

其實自建物流體系的好處不僅僅在于此。對于目錄銷售和電子商務(wù)公司來說，國內(nèi)的消費者多采用貨到付款的方式，外包的物流公司往往在收到貨款后，會按賬期將資金打入委托方的賬戶。一些信譽不佳的物流公司，有可能會拖延回款?！氨M管紅孩子對物流體系的一次性投入較大，但是我們24小時配送，意味著24小時結(jié)算，管住了資金，而且可以從管理上提高運營效率?！毙炫嫘勒J(rèn)為，自建物流體系為紅孩子帶來了明顯的競爭優(yōu)勢。

在紅孩子的物流體系里，所有的物流人員都經(jīng)過嚴(yán)格的半軍事化培訓(xùn)和管理，穿著統(tǒng)一的制服送貨上門。這些紅孩子的物流人員還充當(dāng)了半個售后服務(wù)人員，他們對顧客的問題更加有耐心，在送貨途中更加在意包裝是否損壞——這些都是提升客戶滿意度的方面。而且經(jīng)過培訓(xùn)后，他們對產(chǎn)品的認(rèn)識也更加深刻，遇到客戶有疑問的地方，可以立即做出響應(yīng)。

在創(chuàng)業(yè)初期，紅孩子的“紙質(zhì)”渠道很難給知名品牌的供應(yīng)商們信心。當(dāng)時紅孩子只能先買貨再來賣，這樣勢必會給企業(yè)帶來很大的資金壓力，而且還有庫存風(fēng)險。但是憑著15％的利潤率和24小時自有物流，紅孩子很快打開了北京市場，2006年便做到北京市場母嬰用品銷售第一，目前紅孩子已經(jīng)是幫寶適、惠氏、雅培、多美滋等嬰兒用品和奶粉在全國最大的終端銷售商，其中紅孩子為雅培奶粉創(chuàng)造的銷量占據(jù)了雅培全國銷量的50％。

在北京做到市場第一后，紅孩子以做通路的方式，開始在全國快速復(fù)制搶占市場。2005年12月，紅孩子融到第一筆250萬元人民幣的風(fēng)險投資后，在天津開設(shè)了跨區(qū)域的第一個分公司。由于母嬰用品的地域性消費很強，幾乎在各個大城市都有當(dāng)?shù)氐哪夸涗N售品牌，并沒有一個全國性的企業(yè)，紅孩子利用建立起來的供應(yīng)商資源和運營經(jīng)驗，開始“走出北京”。目前紅孩子已經(jīng)在天津、上海、南京等城市建立了16個分公司，全國每個分公司都建立了庫房，倉庫總面積達(dá)5萬平米，僅北京的呼叫中心就超過3000席，每天處理3萬張訂單。

做到全國母嬰用品目錄銷售企業(yè)第一后，紅孩子利用自己的客戶數(shù)據(jù)、供應(yīng)商體系、物流體系等后臺優(yōu)勢，從2006年底開始了新一輪的發(fā)力。

經(jīng)過數(shù)據(jù)分析挖掘，徐沛欣發(fā)現(xiàn)紅孩子的目標(biāo)消費者——年輕媽媽們往往是家庭購物的核心，“她們消費比較穩(wěn)定，多以家庭消費為主?！币虼思t孩子決定從母嬰用品銷售商轉(zhuǎn)型為家庭用品銷售商。在母嬰用品目錄的基礎(chǔ)上增加了《時尚紅妝》、《生活時尚館》、《健康生活館》這3本冊子，產(chǎn)品線延伸至化妝品、保健品、家居、3C用品等多個品類。

相比于傳統(tǒng)零售業(yè)，紅孩子最重要的優(yōu)勢是能通過呼叫中心和網(wǎng)站精確掌握消費者數(shù)據(jù)，在最貼近消費者的地方收集市場需求，并以此為核心拓展業(yè)務(wù)范圍。這無異于與傳統(tǒng)零售業(yè)的商業(yè)模式反其道而行之。在傳統(tǒng)零售業(yè)，大部分商場都是先招商，然后再吸引顧客群，并且對消費者群體進(jìn)行分析，以提升銷售額。而紅孩子則是通過對既有消費者群體的深度了解和數(shù)據(jù)挖掘，反向開拓產(chǎn)品線，拓展業(yè)務(wù)范圍。

這就是數(shù)據(jù)的價值，它讓紅孩子能迅速組織資源，對市場需求進(jìn)行響應(yīng)。這種以市場為起點的反向擴(kuò)張，令紅孩子擁有傳統(tǒng)零售業(yè)難以比擬的擴(kuò)張速度，最為重要的是，紅孩子以數(shù)據(jù)作為引擎的擴(kuò)張，提升了資本杠桿的效率——目前紅孩子已經(jīng)進(jìn)行了3輪共3500萬美元的融資，創(chuàng)業(yè)幾年來，紅孩子每年都保持著200％以上的增長，歸根結(jié)底都是通過數(shù)據(jù)的智能分析，去開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

最近，紅孩子與銀行和供應(yīng)商進(jìn)行了后臺對接，實現(xiàn)了信用卡的電話分期付款，一些單價高的大額消費品開始嘗試著在Redmall上進(jìn)行分期付款銷售?！拔覀兊目蛦蝺r從以前的300多元提升到了500多元?！毙炫嫘劳嘎?。他認(rèn)為，當(dāng)這個渠道足夠強大，而IT支持的后臺能創(chuàng)造足夠便捷的購物體驗時，紅孩子成為汽車的銷售商也未嘗不可。