一招不慎，滿盤皆輸。尋找一種靈活有效的營銷機制，是聯(lián)想與戴爾共同面對全球市場擴張的命題。

　　接受媒體采訪時，戴爾先生很自信地表示，戴爾在中國的增長速度高于聯(lián)想3倍。言外 
之意，戴爾在中國要超過現(xiàn)在的聯(lián)想也只有2到3年的時間。即便是聯(lián)想與IBM的驚天并購，也沒能打消戴爾的自信。戴爾曾提醒說：“在電腦行業(yè)，上一次的成功并購發(fā)生在什么時候？”

　　戴爾的自信源自惠普與康柏的百億美元合并案，此合并案并未能阻止戴爾邁向全球霸主的步伐。戴爾的自信曾引起聯(lián)想高管的強烈反應。聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志在香港接受訪問時曾針鋒相對地回應：“戴爾當年以直銷起家時，也沒有人認為會成功?！?

　　渠道之爭

　　現(xiàn)為全球第三大個人電腦生產(chǎn)商的聯(lián)想，可能是惟一有機會挑戰(zhàn)戴爾全球領(lǐng)先地位的企業(yè)了。

　　從2005年起，戴爾加快了在中國市場的攻勢，而聯(lián)想也已經(jīng)將趕超戴爾作為鎖定的目標。楊元慶和聯(lián)想新任CEO史蒂夫·沃德曾公開聲稱，聯(lián)想將努力成為美國市場上最暢銷電腦產(chǎn)品的供應商。 
　　僅僅兩年前，戴爾還否決了一項在中國通過互聯(lián)網(wǎng)出售電腦的計劃。這家個人電腦業(yè)巨頭擔心，中國多數(shù)消費者都不使用信用卡，無法成為大額的網(wǎng)上購物者。

　　但去年，戴爾在中國的管理人士卻向上司提交了一份令人吃驚的統(tǒng)計數(shù)據(jù)：中國沿海各城市的網(wǎng)民上網(wǎng)已經(jīng)超過了9000萬人/次。戴爾亞太地區(qū)總裁威廉·阿米利奧(William J. Amelio)說，他當時的想法是：“我們錯過了一個大好機會?！?

　　現(xiàn)在，戴爾的網(wǎng)上銷售量已占中國訂貨量的6%左右，這種銷售方式正是該公司運用了10年前在美國的成功做法，此舉也成為中國個人電腦業(yè)重新洗牌的重要手段之一。憑借這種根據(jù)訂單生產(chǎn)電腦、再將產(chǎn)品直接出售給消費者的做法，戴爾贏得了一個又一個市場，現(xiàn)已成為世界頭號個人電腦生產(chǎn)商。

　　與此同時，卻不斷有人警告戴爾說，網(wǎng)上銷售策略在中國行不通，因為它在市場上缺少一批未見貨就愿意下單購買的精明買家。但戴爾卻執(zhí)著地先后將這一策略運用于中國的商用電腦和家用電腦市場。事實證明，戴爾已經(jīng)使自己的個人電腦銷量在中國大陸市場上名列第三，僅次于兩家中國本土的競爭者，市場占有率達到8%。

　　現(xiàn)在，戴爾在中國市場的拓展已經(jīng)進入了與中國頭號個人電腦生產(chǎn)商聯(lián)想攤牌的階段。聯(lián)想的個人電腦銷售量在中國市場位居首席，市場占有率達到25%。中國現(xiàn)在不僅是世界上增長最快的個人電腦市場，而且市場規(guī)模也僅次于美國。戴爾和聯(lián)想對中國市場的控制權(quán)之爭對個人電腦業(yè)的影響至關(guān)重要。它同時也向世人表明，中國躋身于世界發(fā)達市場指日可待。

　　聯(lián)想利用中國的低成本勞動力以及它組建的一個規(guī)模巨大、投入?yún)s不多的分銷和零售網(wǎng)絡，在上世紀90年代主導了中國的個人電腦市場。最近，又通過收購國際商業(yè)機器公司(IBM)的個人電腦業(yè)務，使自己的規(guī)模一舉擴大了3倍，并將觸角伸向全球市場。鑒于世界第二大個人電腦生產(chǎn)商惠普公司(Hewlett-Packard Co.)正在進行業(yè)務瘦身，現(xiàn)為全球第三大個人電腦生產(chǎn)商的聯(lián)想可能是惟一有機會挑戰(zhàn)戴爾全球領(lǐng)先地位的企業(yè)了。

　　這一挑戰(zhàn)正在改變著兩家公司做生意的方式。戴爾向聯(lián)想表明，除了利用廉價的土地和勞動力外，自己還有更多降低生產(chǎn)成本的途徑。而聯(lián)想對戴爾戰(zhàn)略的反應速度則比惠普和IBM當年的反應更敏捷。

　　“直銷”之策

　　但隨著戴爾在中國市場的迅速崛起，聯(lián)想去年對這一網(wǎng)絡進行了大規(guī)模改革，它也開始用直銷方式與一些大客戶打交道了。

　　戴爾已經(jīng)學會了一些在中國經(jīng)商的訣竅。之前，它沒有急著組建一家在華合資企業(yè)，而是等待時機在中國創(chuàng)辦了自己的全資子公司，這家公司與中國廈門市政府關(guān)系密切。通過向當?shù)厝藗魇谧约旱馁|(zhì)量檢驗和及時生產(chǎn)技術(shù)，戴爾這家中國子公司在廈門的聲譽蒸蒸日上。

　　聯(lián)想在與一些大客戶做交易時，雖然已經(jīng)采用了直銷方式，但該公司管理人士在公開場合卻對戴爾的直銷模式在中國能像在世界其他地方一樣獲得成功的可能性持懷疑態(tài)度。不過他們也保證說，不能允許戴爾像它在上個世紀90年代前半葉打敗美國競爭對手那樣打敗自己。聯(lián)想前任首席執(zhí)行官楊元慶說：“我們愿意快速地學習?！?nbsp;

　　聯(lián)想與戴爾已經(jīng)打起了口水仗。戴爾的創(chuàng)始人和董事長邁克爾·戴爾(Michael S. Dell)幾個月前曾輕蔑地表示，聯(lián)想和IBM的交易未必能取得成功。聯(lián)想方面雖然未直接提及戴爾的名字，但其公司網(wǎng)站卻對那些認為個人電腦只是一般“商品”的制造商進行了抨擊──這正是戴爾公司經(jīng)常受到競爭對手詬病的地方。聯(lián)想網(wǎng)站還宣稱自己比其他個人電腦制造商更致力于產(chǎn)品創(chuàng)新。

　　與此同時，聯(lián)想在加緊苦練內(nèi)功，它正在盡全力使自己的生產(chǎn)成本接近戴爾的水平。自上個世紀90年代初開始生產(chǎn)個人電腦以來，聯(lián)想一直依賴一手創(chuàng)建的中國最大的分銷和零售網(wǎng)來出售產(chǎn)品。但隨著戴爾在中國市場的迅速崛起，聯(lián)想去年對這一網(wǎng)絡進行了大規(guī)模改革，它也開始用直銷方式與一些大客戶打交道了。楊元慶說：“如果沒有高效率，企業(yè)就不能夠發(fā)展，我們就將面臨生存困難?！彼f，聯(lián)想在中國和世界其他市場的銷售仍將主要通過代理商進行。在聯(lián)想每季度約75萬臺的電腦發(fā)貨量中，通過直銷方式售出的僅僅只有幾千臺。

　　邁克爾·戴爾1984年在得克薩斯大學的一間學生宿舍里創(chuàng)辦了自己的公司。該公司因戴爾對市場的深刻洞察而興旺發(fā)達。戴爾認為，與通過分銷商和零售商向客戶出售產(chǎn)品相比，直銷方式先天具有效率優(yōu)勢。戴爾公司先是通過郵購方式以及公司自己的銷售團隊直接向客戶銷售產(chǎn)品，后來又改為網(wǎng)上銷售。戴爾與買家的直接接觸也使其在洞察個人電腦技術(shù)發(fā)展趨勢上占得了先機。

　　戴爾在獲得客戶的訂單后才為其定制電腦，這一過程只需數(shù)小時，一兩天之內(nèi)電腦就能發(fā)送到客戶手中。這使得戴爾電腦只需維持少量的電子零部件庫存，而電子零部件的價格下跌速度往往很迅速。戴爾在全球的電腦零部件及成品庫存量只相當于4天的銷售量。戴爾亞太區(qū)總裁阿米利奧說，公司在中國的庫存水平甚至更低，因為在華南和臺灣就有該公司的許多供應商。

　　戴爾的超效運營模式，使它成了世界上最賺錢及規(guī)模最大的個人電腦生產(chǎn)商。如果誰在該公司1988年首次公開募股時購買了它的股票并一直持有，那他的這筆投資就已經(jīng)增值了45000%，而道瓊斯工業(yè)股票平均價格指數(shù)同期的漲幅只有400%。邁克爾·戴爾目前持有戴爾電腦9%的股份，這些股票價值87億美元。

　　在1998年進入中國市場后，戴爾的“直銷”理念遇到了麻煩，因為“直銷”在中國通常是指非法傳銷。為了避免人們產(chǎn)生混淆，戴爾迅速向客戶分發(fā)了色彩鮮艷的宣傳小冊子，詳細描述了公司的生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)。戴爾的銷售代表們也采用了一種新的中文譯法──直線訂貨。

　　2004年2月，時任聯(lián)想董事長的柳傳志為公司確立了新的發(fā)展方向。聯(lián)想從服務領(lǐng)域退出，一方面將高端電話作為公司的業(yè)務重點，一方面重組了主打的個人電腦業(yè)務的銷售體系。通過改革，聯(lián)想在與大客戶做生意時開始采用戴爾的直銷模式，還開設了一個為中小客戶服務的電話銷售中心。在提供快速服務方面，聯(lián)想也在努力縮小與戴爾的差距。

　　戴爾堅持其直銷理念不變，它先是主攻企業(yè)和機構(gòu)買家，這些買主大多都熟悉個人電腦，而且也是最有利可圖的客戶。像在歐洲市場一樣，戴爾在中國市場也是從出售服務器等高利潤率產(chǎn)品起步的，然后再逐步擴大到價格較低的桌面和筆記本電腦。

　　服務之拼

　　說到售后服務，感覺戴爾公司還是有許多地方值得學習的。

　　目前，聯(lián)想和戴爾正在售后服務方面展開激烈比拼。這方面戴爾先行一步，與40個城市的服務提供商簽署了合同，承諾在不超過4小時的時間內(nèi)向這些城市的戴爾電腦用戶提供上門維修服務。就在聯(lián)想擴展了上門服務范圍后，戴爾迅即將提供這一服務的城市又增加了10個，并像它在美國的做法那樣，開設了一個任務分派中心，以便對客戶的需求作出更有效的回應。

　　從上述競爭中獲益的是電腦用戶。2004年夏天，一次停電事故使中原地產(chǎn)上海辦事處的戴爾服務器出現(xiàn)了故障，這些服務器負責為中原地產(chǎn)遍布全國的辦事處提供數(shù)據(jù)。該公司的工程師無法重新啟動其中一臺服務器，但在戴爾公司免費服務熱線的幫助下，他們成功排除了故障。僅僅幾年前這類服務熱線在中國還是罕有之物。中原地產(chǎn)的技術(shù)負責人說，說到售后服務，感覺戴爾公司還是有許多地方值得學習的。