在服務(wù)營銷研究中有一項重要技術(shù)叫“真實瞬間（MOT， moment of truth）”，其主旨是通過分析客戶在接受服務(wù)時的關(guān)鍵遭遇和體驗來尋求改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量的洞察（也稱為MOT點）。在這種研究中，一些看似青萍之末的細(xì)節(jié)往往決定了一個客戶對服務(wù)用或不用的關(guān)鍵決策，而且對營銷者而言這種細(xì)節(jié)可能正是系統(tǒng)解決客戶營銷和服務(wù)問題的最佳杠桿點，如何發(fā)現(xiàn)和運(yùn)用這些桿桿點——細(xì)節(jié)中的魔鬼——對國內(nèi)很多正處在市場化進(jìn)程中的服務(wù)行業(yè)的營銷者們提出了不小的挑戰(zhàn)。這里筆者想通過親身經(jīng)歷的兩個小插曲，目的只是拋磚引玉，從客戶角度描述接受服務(wù)的體驗。巧合的是這兩次遭遇均發(fā)生在和同一國有銀行（下稱為銀行A）的接觸中，而且均和數(shù)字相關(guān)?！　≈袊鹑诖蟮?/P>

　　插曲一——6千到1.6萬！

　　2006年初的一天，筆者收到了某股份制銀行寄來的一張金卡信用卡，信用額度是1.6萬，而此時一張銀行A的額度為6千的信用卡已經(jīng)被剪碎躺在垃圾桶里的某個地方。這張舊卡用了快三年了，是筆者當(dāng)初剛從滬上一家商學(xué)院畢業(yè)后在一家咨詢公司工作時因為就近而辦理的。作為一名初級的咨詢顧問，6千的額度應(yīng)付日常開支和短程的出差等基本夠用。但是2006年初，筆者有幸成為另一家咨詢公司的部門負(fù)責(zé)人，因為各大城市間即時性往來增多，預(yù)定機(jī)票和酒店時信用卡作用日顯，首先想到的便是提升現(xiàn)有這張卡的額度。于是撥打了銀行A的服務(wù)熱線，講明原因，申請?zhí)岣唿c額度到1萬元左右。原以為自己這么一個忠誠客戶的這點小要求合情合理，不曾想一周后如期收到了一個非常禮貌的電話說不接受筆者的額度申請，追問原因說是根據(jù)以往的使用情況，目前的額度已經(jīng)夠用。筆者真是哭笑不得，回想三年來信用優(yōu)良卻從未獲額度提升，主動申請還遭拒，所以即刻提出銷卡。對方似乎一點不意外，立刻如語音應(yīng)答機(jī)一般機(jī)械地說出可以幫助立刻辦理，45天后就會實現(xiàn)銷戶，并請屆時自己銷毀卡片即可。

　　插曲二——15還是18？

　　時間到了2007年初的一天，筆者終于歷經(jīng)兩個多星期，排了3次長隊，通了3次電話后辦理完銀行A的借記卡網(wǎng)銀手續(xù)，在網(wǎng)上購買了鐘情的一只基金。筆者遭遇的是銀行A的“身份蟲”困擾。這張卡是四年前因為前面那張信用卡還款需要辦的，因為同時還和另一證券賬戶掛鉤，所以一直未銷戶，當(dāng)時為了享受網(wǎng)上申購費折扣，決定把它利用起來。于是到網(wǎng)點排隊辦理開通手續(xù)，離開前柜面人員囑咐七天之內(nèi)到其網(wǎng)站按照網(wǎng)站說明注冊、登陸、下載網(wǎng)銀證書?；丶液笳业介L長說明文件按圖索驥的登陸，卻總是說無法登陸，無奈只得放棄。一不注意，時間過去了七八天，再想起此事，詢問客戶熱線后讓我再去柜面重新辦理。二話沒說再次去拿號排隊，等輪到我時說明情況，柜面人員查詢和商量后說不用重新辦理，之前也有人遇到過類似情況，可能是我輸入的密碼不對，應(yīng)該用身份證后六位作為初始密碼（早沒說?。?。信以為真，回家再次登陸（因為不需要注冊的），還是報錯，不解中再次撥通熱線，熱線給出了斬釘截鐵的回答，過期必須去柜臺重新辦理，柜面人員的說法他會去詢問。兩天后筆者在北京出差時收到了網(wǎng)點支行長的長途電話，詢問事情經(jīng)過，并說已經(jīng)查明問題的原因是來自于“身份蟲”，我之前辦卡時用的身份證號碼是15位，現(xiàn)在第二代身份證是18位了，并讓我再去柜臺時直接找她，可以不用排隊，筆者有受寵若驚的感覺。某日午休時間再次來到網(wǎng)點，柜面人員積極地想替我捉蟲，將賬戶改成18位號碼，折騰了一番后告訴我說，因為我賬戶還和另一證券賬戶掛鉤，所以沒法改，回去用15位的身份證號碼登陸應(yīng)該就可以了。本來很簡單的一件事，現(xiàn)在說來卻要費一番口舌，但是真的不知道，在股市和基金火爆的日子里，有多少人曾遇到過類似的尷尬。于是之后的一段時間，當(dāng)各大國有銀行面臨長隊困擾時，筆者不禁搖頭一笑，原來自己偶然的遭遇中其實蘊(yùn)含了許多必然的因素呀。

　　故事中的啟示

　　以上只是摘取了非常個人化的兩段小插曲，但是細(xì)細(xì)解讀卻大有真意。我們知道，當(dāng)今的銀行服務(wù)業(yè)其實和通信服務(wù)業(yè)等非常類似，其提供的核心產(chǎn)品（如存款、貸款、信用卡等）越來越同質(zhì)化，唯一能提供真正差異化的其實是優(yōu)質(zhì)服務(wù)質(zhì)量創(chuàng)造的積極客戶體驗。正如埃森哲咨詢在《產(chǎn)業(yè)化——銀行業(yè)的高績效之路》報告中所說“銀行直接合并和捆綁標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品、服務(wù)以及銷售渠道，目的就是為了給不同的客戶群創(chuàng)建一種客戶化的體驗”。相較于在此報告中提出的銀行產(chǎn)業(yè)化的三項核心要素，即：外部差異化、內(nèi)部簡約化和精于執(zhí)行，國內(nèi)的銀行要走的路看來還很長。在上述兩個插曲中，筆者認(rèn)為以下幾個關(guān)鍵點值得重視：

　　數(shù)據(jù)問題是一切的起點

　　國內(nèi)銀行業(yè)連續(xù)多年均是信息化建設(shè)的排頭兵，但是重金投入的IT系統(tǒng)中卻不免存在許多數(shù)據(jù)問題，更遑論有效應(yīng)用。筆者遭遇的“身份蟲”其實是一個很容易想到并可以預(yù)防的問題，如此明顯的數(shù)據(jù)問題尚不能提前有效解決，銀行系統(tǒng)的數(shù)據(jù)質(zhì)量堪憂。但是如果能對存在的問題積極采取應(yīng)對之策，仍為時未晚。筆者認(rèn)為，要應(yīng)用運(yùn)營系統(tǒng)搜集的龐大數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的客戶分析和營銷預(yù)測從而指導(dǎo)客戶管理和幫助制定營銷決策，銀行機(jī)構(gòu)必須開始苦練基本功，有意識地去整合自己內(nèi)部寶貴的數(shù)據(jù)資源，通過提高數(shù)據(jù)質(zhì)量，讓精心打造的信息系統(tǒng)產(chǎn)生真正的收益，也才能讓國內(nèi)的銀行運(yùn)營和營銷更加智能化和精益化。

　　應(yīng)動態(tài)看待和把握客戶

　　　　中國金融大典

　　客戶的生命周期和金融需求時刻都有可能改變。雖然銀行的重要任務(wù)是經(jīng)營和管理風(fēng)險，但是筆者從一個人生階段進(jìn)入另一個階段時主動地想告訴銀行這種變化，銀行不但不予以關(guān)注，反而非常僵化和機(jī)械地處理此事，不能把握和捕捉這種機(jī)會，來最大化客戶的價值。最終的結(jié)果只能是被動地等待客戶用腳投票，在客戶發(fā)展上難有主動作為。筆者認(rèn)為，未來銀行除了可以運(yùn)用積存下來的客戶身份信息和歷史交易信息來分析和理解客戶做過什么，還應(yīng)積極地監(jiān)控和分析客戶在不同場景下與銀行各渠道互動中說過什么和做過什么的實時信息，從而更好地了解客戶狀態(tài)和需求的變化，讓企業(yè)運(yùn)營在實時決策中，如此才有可能根據(jù)不同客戶群的需求和行為創(chuàng)造出差異化的體驗，走出同質(zhì)化競爭和彼此模仿的泥潭。

　　在客戶保留上應(yīng)投入重兵

　　筆者也許不是一個非常高價值的信用卡客戶，但肯定是一個信用良好的客戶，因為提升信用額度遭拒而提出立刻銷戶時，工作人員沒有采取任何挽留或緩沖舉措，非常冷淡的例行公事，可見銀行A在意識和流程上均存在缺失。而且經(jīng)歷如此遭遇在離開后我?guī)缀踉僖膊豢赡艹蔀殂y行A信用卡客戶，有意思的是事后我卻多次收到該行的航空聯(lián)名卡和MBA校園聯(lián)名卡的直郵。與其花費不菲地發(fā)展新客戶，為何當(dāng)初不投入一點點努力留下筆者呢？說實話，當(dāng)時幾句關(guān)懷的語句也許就可以留下我而不至于徹底失去一個客戶。近期奧緯咨詢發(fā)表觀點認(rèn)為，中資銀行由于資料不足，對客戶不了解，難以采取有效措施保留高端客戶，同時由于觀念上盲目地只看銀行存款，確定是否優(yōu)質(zhì)客戶，所以奧緯咨詢認(rèn)為中資銀行不僅需要保護(hù)高端客戶，更需要警惕未來潛力客戶的流失。筆者對此非常認(rèn)同，所謂進(jìn)攻是最好的防守，目前國內(nèi)銀行無疑已意識到現(xiàn)有高端客戶的重要性并已采取如客戶經(jīng)理貼身服務(wù)等防守舉措來加以挽留，但是限于資源和經(jīng)營水平，這種挽留舉措顯得過于被動和片面，沒有一個全盤的客戶分析和發(fā)展策略，對潛力客戶的保留和發(fā)展則難有作為，在中長期中仍可能面臨較嚴(yán)重的客戶流失問題，這在國內(nèi)通信等大規(guī)?？蛻舴?wù)行業(yè)中已有先例。

　　以多渠道協(xié)同管理創(chuàng)造積極客戶體驗

　　雖然說國內(nèi)銀行近幾年來的實體渠道越來越氣派、ATM機(jī)越來越多、電子銀行渠道風(fēng)生水起，呼叫中心也越來越現(xiàn)代化，但是各渠道之間的協(xié)同卻仍是捉襟見肘，這種問題隨著新產(chǎn)品和服務(wù)的不斷推出越發(fā)突出。銀行A的網(wǎng)點人員和呼叫中心人員之間無法提供一致的政策理解，柜面辦理新業(yè)務(wù)卻連基本的網(wǎng)銀使用書面說明都無法提供，全憑口口相傳，沒有考慮客戶的易用性要求，所創(chuàng)造的客戶體驗質(zhì)量可想而知，導(dǎo)致的客戶忠誠度也可想而知。近期央行公布了ATM機(jī)提現(xiàn)額度提高到2萬等積極措施來化解銀行排隊問題，這其實只完成了初步的制度設(shè)計，真正要化解國內(nèi)銀行這一頑疾，根本出路其實還在于多渠道之間的協(xié)同管理，讓客戶能形成對不同渠道服務(wù)質(zhì)量一致性的良好預(yù)期，同時根據(jù)銀行的引導(dǎo)措施和個人的偏好來實現(xiàn)為不同細(xì)分客戶群提供差異化服務(wù)和服務(wù)水平，從而在每一客戶接觸點上主動管理客戶體驗，獲取銀行效益和效能的提升和優(yōu)化。

來源：成功營銷