2006年日本國(guó)民持有信用卡的比例已經(jīng)達(dá)到83.8%，而且人均信用卡持有量也上升到3.3枚。在市場(chǎng)相對(duì)趨于飽和的狀態(tài)下，日本是如何挖掘信用卡市場(chǎng)的潛力呢？無(wú)論是營(yíng)銷(xiāo)模式還是產(chǎn)品的細(xì)分，日本信用卡的發(fā)展脈絡(luò)對(duì)國(guó)內(nèi)方興未艾的信用卡市場(chǎng)會(huì)有很多啟示。
受政府管制的影響，日本銀行業(yè)信用卡業(yè)務(wù)的起步較晚。雖然信用卡于20世紀(jì)60年代就通過(guò)個(gè)人金融公司的形式進(jìn)入了日本，但直到1982年銀行才被允許介入信用卡業(yè)務(wù)。目前，日本的信用卡品牌主要集中于VISA、萬(wàn)事達(dá)(Master)和JCB三大品牌上，而信用卡的發(fā)行機(jī)構(gòu)則主要包括JCB、VISA JAPAN、UNION CARD、三菱日銀聯(lián)金融集團(tuán)(三菱UFJ)和SAISON五家公司。
用調(diào)研掌控營(yíng)銷(xiāo)細(xì)節(jié)
與目前我國(guó)信用卡的發(fā)行、經(jīng)營(yíng)主體有所不同，日本信用卡業(yè)務(wù)的行業(yè)主體除了銀行業(yè)以外，還有流通業(yè)(主要是零售業(yè))、制造業(yè)、信販業(yè)、中小零售團(tuán)體、汽車(chē)加油業(yè)以及像旅行公司、航空公司等幾大行業(yè)體系也在進(jìn)行推銷(xiāo)自己的信用卡，由此構(gòu)成了日本的信用卡體系。據(jù)日本信用卡行業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，到2006年3月末，日本信用卡的發(fā)行總量已經(jīng)達(dá)到了2億8,905萬(wàn)枚。而根據(jù)該協(xié)會(huì)的測(cè)算，2005年日本信用卡的交易金額也突破了396,939億日元。
日本信用卡業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)不僅局限于日本銀行業(yè)內(nèi)部，而且更多地體現(xiàn)在銀行業(yè)同非銀行業(yè)之間。截止到2006年3月末，日本銀行業(yè)的信用卡發(fā)行量為1億2,225萬(wàn)張，只占全部信用卡發(fā)行總量的42.3%，而非銀行系統(tǒng)的發(fā)行量卻達(dá)到了1億6,680萬(wàn)張，占發(fā)行總量的57.7%。目前的日本信用卡市場(chǎng)，雖然已呈現(xiàn)出信用卡交易額持續(xù)走高的態(tài)勢(shì)，但以前的那種單靠增加信用卡會(huì)員數(shù)，從而來(lái)提高信用卡交易額的時(shí)代，也已宣告結(jié)束。如何在現(xiàn)有信用卡會(huì)員數(shù)量的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大信用卡的使用率以及消費(fèi)額，已成為日本信用卡業(yè)界所面臨的主要問(wèn)題。特別是伴隨著非銀行業(yè)信用卡業(yè)務(wù)的逐步拓展，消費(fèi)者在信用卡品種上的選擇也越來(lái)越豐富，日本信用卡業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)也更加激烈。
面對(duì)變化越來(lái)越快的市場(chǎng)需求，如何抓住消費(fèi)者的注意力，如何提供更完美的信用卡產(chǎn)品，如何將信用卡產(chǎn)品進(jìn)行市場(chǎng)推廣等一直是各個(gè)信用卡公司不斷探索和尋求突破的焦點(diǎn)問(wèn)題。特別是在日本信息技術(shù)不斷提升的背景下，采取何種營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略對(duì)于信用卡公司來(lái)說(shuō)已成為一項(xiàng)重要課題。
日本的信用卡公司一直把正確把握消費(fèi)者需求作為頭等大事來(lái)抓，他們通過(guò)展開(kāi)各種調(diào)查活動(dòng)，判斷日本國(guó)內(nèi)信用卡應(yīng)用的需求及動(dòng)向。其中，JCB日本信用卡公司的市場(chǎng)調(diào)查活動(dòng)尤為矚目。2000年以來(lái)，JCB日本信用卡公司每年都組織相當(dāng)?shù)娜肆?、物力展開(kāi)“信用卡綜合調(diào)查”活動(dòng)。調(diào)查對(duì)象不僅包括JCB會(huì)員，而且也涵蓋了非JCB會(huì)員等大眾人士。圍繞信用卡的消費(fèi)問(wèn)題，通過(guò)調(diào)查來(lái)了解、掌握大眾消費(fèi)活動(dòng)的意識(shí)及實(shí)態(tài)。特別是JCB在調(diào)查中結(jié)合消費(fèi)者的消費(fèi)意識(shí)、消費(fèi)觀念區(qū)域性的特點(diǎn)，對(duì)各地區(qū)消費(fèi)者的消費(fèi)意識(shí)和信用卡意識(shí)進(jìn)行分析，并以此為基礎(chǔ)來(lái)探求各地對(duì)目標(biāo)顧客的把握方法。
據(jù)日本內(nèi)閣府《國(guó)民經(jīng)濟(jì)計(jì)算年報(bào)》的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，日本國(guó)內(nèi)持信用卡消費(fèi)金額占社會(huì)最終消費(fèi)支出的比例，已經(jīng)從1996年的6%提升到2005年的11.2%，呈現(xiàn)逐年穩(wěn)步上升的趨勢(shì)。但JCB日本信用卡公司2006年的調(diào)查卻顯示，被調(diào)查者使用頻率最高的信用卡的月消費(fèi)額為34,762日元，月平均使用頻率則為3.7次，平均單次信用卡消費(fèi)的額度仍不足1萬(wàn)日元。這反映出日本居民在信用卡消費(fèi)方面仍表現(xiàn)出一定的小金額支付傾向。
面對(duì)這種情況，日本各信用卡公司紛紛推出新產(chǎn)品來(lái)進(jìn)一步挖掘信用卡的消費(fèi)潛力。2005年4月4日，JCB與AEON信用卡服務(wù)公司共同開(kāi)發(fā)的QUICPay 正式上市。在該產(chǎn)品的利用契約中，QUICPay明確指出單次利用金額的上限為2萬(wàn)日元。這便與以高額信貸為主要特征的普通信用卡明顯區(qū)別開(kāi)來(lái)。三菱UFJNICOS公司及NTT DoCoMo也隨后分別開(kāi)發(fā)出各自類(lèi)似的產(chǎn)品——Smartplus與ID。雖然Smartplus單次結(jié)算的上限金額被設(shè)定在99.9萬(wàn)日元，但如果結(jié)算金額超過(guò)3萬(wàn)日元?jiǎng)t也必須按規(guī)定進(jìn)行信用確認(rèn)。2007年1月19日三井住友信用卡公司推出了“三井住友CARD ID（信用卡一體型）”的小額信用結(jié)算服務(wù)，這使得在便利店、自動(dòng)販賣(mài)機(jī)乃至出租車(chē)上都可以通過(guò)信用卡來(lái)進(jìn)行結(jié)算?？梢?jiàn)，隨著刷卡結(jié)算領(lǐng)域的擴(kuò)大，日本的信用卡公司緊緊抓住了普通大眾小額消費(fèi)的特點(diǎn)，信用卡的產(chǎn)品也開(kāi)始從非日常性的高額結(jié)算手段向日常結(jié)算工具轉(zhuǎn)變。
數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷(xiāo)標(biāo)桿
根據(jù)日本信用卡行業(yè)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)，從1990年代后半期開(kāi)始，日本信用卡的發(fā)行枚數(shù)基本上已經(jīng)達(dá)到并超過(guò)國(guó)民人均兩枚的程度。但JCB日本信用卡公司最新的2006年度信用卡綜合調(diào)查報(bào)告則顯示，2006年日本國(guó)民持有信用卡的比例已經(jīng)達(dá)到83.8%，而且人均信用卡持有量也上升到3.3枚。在這種狀況下，如何進(jìn)一步加強(qiáng)現(xiàn)有信用卡會(huì)員的管理，如何針對(duì)現(xiàn)有會(huì)員進(jìn)行挖潛便成了一個(gè)很現(xiàn)實(shí)很緊迫的問(wèn)題。
對(duì)此，很多的日本信用卡公司都不余遺力地開(kāi)展著針對(duì)現(xiàn)有顧客的后繼跟蹤營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。早在2000年3月，東京的櫻花信用卡公司便著手導(dǎo)入顧客指向的數(shù)據(jù)挖掘系統(tǒng)——“MiningPro21”。2001年3月，仙臺(tái)的七十七信用卡公司也開(kāi)始引入基于數(shù)據(jù)的電子營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)——“BRAMS”和呼叫中心。通過(guò)這些基于數(shù)據(jù)的營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)，各信用卡公司隨即開(kāi)展了一系列的ONE TO ONE 營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，包括針對(duì)新加入會(huì)員的入會(huì)介紹、積分活動(dòng)等促進(jìn)信用卡利用的活動(dòng)，針對(duì)重要顧客的再利用特別優(yōu)惠、特定商品到貨通知等強(qiáng)化關(guān)系活動(dòng)，針對(duì)目標(biāo)顧客及一般顧客的有關(guān)新商品、優(yōu)惠及紀(jì)念慶典的信息告知活動(dòng)以及有關(guān)顧客反應(yīng)調(diào)查、效果調(diào)查和特定調(diào)查等內(nèi)容的問(wèn)卷調(diào)查活動(dòng)。這一系列活動(dòng)對(duì)于維系顧客與信用卡公司的關(guān)系起到了很大的作用。
正如七十七信用卡公司時(shí)任董事會(huì)事務(wù)統(tǒng)轄部長(zhǎng)的莊子政一所說(shuō)：“之所以開(kāi)始這一活動(dòng)，就是認(rèn)為它能夠促進(jìn)提早利用信用卡、降低退會(huì)率，是引導(dǎo)優(yōu)良顧客的最好方法。”而事后60%的顧客接洽回應(yīng)率及33%的新會(huì)員信用卡的提早利用率也恰恰驗(yàn)證了這一營(yíng)銷(xiāo)策略的實(shí)際效果。
2000年以來(lái)，日本各信用卡公司的營(yíng)銷(xiāo)手段和方式之豐富、營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)之頻繁，可以說(shuō)是令人目不暇接。日本各信用卡公司為了能夠?qū)⒆约旱男庞每óa(chǎn)品推向市場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng)，采取了各自有所側(cè)重的營(yíng)銷(xiāo)策略。不過(guò)，追根溯源，綜合各信用卡公司的營(yíng)銷(xiāo)策略來(lái)看，我們還是可以體會(huì)到日本的信用卡公司基本上都遵循著一套“轉(zhuǎn)變思維，抓兩點(diǎn)，促一體”的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略思維。
信用卡的重點(diǎn)不在功能而在于結(jié)算
日本的信用卡公司在開(kāi)發(fā)、推廣自己的信用卡產(chǎn)品時(shí)，工作的重點(diǎn)并不在于信用卡的信用消費(fèi)功能，而是轉(zhuǎn)移到信用卡作為結(jié)算工具這一點(diǎn)上。JCB日本信用卡公司從2003年起就已經(jīng)開(kāi)始了自己的公司定位的整體轉(zhuǎn)型，要把自己的公司從“信用卡公司JCB”轉(zhuǎn)變成“綜合結(jié)算方案提供商JCB”。對(duì)于信用卡公司來(lái)說(shuō)，雖然信用卡可能還是原來(lái)的信用卡，但信用卡的應(yīng)用領(lǐng)域卻得到了拓寬，特別是在支付小金額化趨勢(shì)越來(lái)越明顯的情況下，這種觀念轉(zhuǎn)變的意義就更加明顯。
相比之下，中國(guó)的信用卡發(fā)卡行之間的白熱化競(jìng)爭(zhēng)，同對(duì)信用卡所持有的認(rèn)識(shí)不無(wú)關(guān)系。這種認(rèn)識(shí)不僅是普通消費(fèi)者怎么來(lái)看待信用卡，更在于發(fā)卡行本身如何看待信用卡以及發(fā)卡行傳遞給消費(fèi)者的是什么樣的信息。盡管目前國(guó)內(nèi)信用卡的應(yīng)用程度還沒(méi)有達(dá)到日本如此普遍的狀況，但如果能夠適時(shí)地調(diào)整我們發(fā)卡行對(duì)信用卡的思維，進(jìn)而影響普通消費(fèi)者對(duì)信用卡的認(rèn)識(shí)，新的信用卡市場(chǎng)空間也許就在眼前。
信用卡的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略中，在明確的商品策略基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)與推廣策略及運(yùn)作策略的一體化設(shè)計(jì)也被日本的信用卡公司所重視。從NTT DoCoMo的Id產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，NTT DoCoMo從一開(kāi)始就瞄準(zhǔn)了明確的目標(biāo)顧客，并將產(chǎn)品的推廣渠道同運(yùn)作主體相集成，提出了自己的應(yīng)用支撐體系，在與Id產(chǎn)品特征相結(jié)合的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)了Id產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)一體化設(shè)計(jì)。 這種一體化的設(shè)計(jì)既是持續(xù)性收益獲取的保障，又是對(duì)新產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)性管理能力的磨練。而風(fēng)險(xiǎn)管理能力的加強(qiáng)又會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大信用卡企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略選擇中的余地。
更重要的是，在這種三位一體化的設(shè)計(jì)中，商品策略也好，推廣策略、運(yùn)作策略也好，在實(shí)施過(guò)程中都會(huì)持續(xù)關(guān)注目標(biāo)顧客的特征，并與目標(biāo)顧客的潛在需求相對(duì)應(yīng)。如果能夠確保這種一體化的業(yè)務(wù)模式，便有可能進(jìn)一步拉大同其他公司在產(chǎn)品整體上的差別化程度。即使自己的產(chǎn)品被其他信用卡公司所復(fù)制，但三位一體的營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)作卻還可以保持自身信用卡業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)整體與他人的差別化。目前中國(guó)的信用卡發(fā)卡行大都面臨著自己有新意的信用卡產(chǎn)品被其他發(fā)卡行快速?gòu)?fù)制的窘境，在這種情況下，日本的三位一體式營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的意義就更加凸顯。
對(duì)于正在成長(zhǎng)過(guò)程中的中國(guó)信用卡市場(chǎng)，特別是對(duì)于在銀行零售業(yè)務(wù)中占有重要地位的信用卡業(yè)務(wù)，如何撥開(kāi)層層迷霧進(jìn)行有效的信用卡營(yíng)銷(xiāo)，并不僅僅是憑借宣傳自己的實(shí)力和提高自己的知名度來(lái)拓展信用卡業(yè)務(wù)，更重要的是培育出與中國(guó)信用卡市場(chǎng)特點(diǎn)相呼應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。盡管日本信用卡市場(chǎng)中，各信用卡企業(yè)公司的營(yíng)銷(xiāo)策略是建立在日本國(guó)內(nèi)特有的經(jīng)濟(jì)背景及其市場(chǎng)背景框架下的，但緊跟需求，以目標(biāo)市場(chǎng)為核心的基本戰(zhàn)略卻并沒(méi)有改變。我們同樣也期待著中國(guó)的信用卡企業(yè)能夠摸索出一條適合中國(guó)信用卡市場(chǎng)特色的營(yíng)銷(xiāo)之路。
來(lái)源:成功營(yíng)銷(xiāo)
