戴爾為什么成功？在許多文章與分析中，戴爾的成功被歸結(jié)于它的直銷(xiāo)贏利模式。仿佛戴爾成功，就是選擇了一種與IBM、HP不同的模式――IBM、HP是分銷(xiāo)，戴爾是直銷(xiāo)。當(dāng)計(jì)算機(jī)進(jìn)入個(gè)人消費(fèi)化時(shí)代，戴爾的直銷(xiāo)模式更能滿(mǎn)足個(gè)性化需求，所以，直銷(xiāo)的戴爾就打敗了分銷(xiāo)的IBM和HP。
我覺(jué)得這是一個(gè)似是而非的解釋。為什么？大家都知道，個(gè)性化需求是一種普遍的消費(fèi)趨勢(shì)，為什么偏偏在計(jì)算機(jī)這個(gè)行業(yè)中，是直銷(xiāo)戰(zhàn)勝了分銷(xiāo)？而在大部分行業(yè)，都是分銷(xiāo)戰(zhàn)勝了直銷(xiāo)呢？
從歷史上看，直銷(xiāo)從來(lái)都是比分銷(xiāo)更低級(jí)的一種銷(xiāo)售形式，直銷(xiāo)被分銷(xiāo)取代是商業(yè)上的一大進(jìn)步。比如農(nóng)民賣(mài)菜就是直銷(xiāo)，但今天我們發(fā)現(xiàn)，城市中賣(mài)菜的早已是專(zhuān)業(yè)的菜販，而不是種菜的農(nóng)民。這說(shuō)明什么？之所以種菜的不賣(mài)，賣(mài)菜的不種，說(shuō)明種菜與賣(mài)菜分離這種專(zhuān)業(yè)化分工，比自種自賣(mài)有更高的效率。
但戴爾的直銷(xiāo)為什么又能夠打敗ＩＢＭ和ＨＰ的分銷(xiāo)呢？
事實(shí)上，直銷(xiāo)定制模式只不過(guò)是戴爾成功的表象，支撐戴爾成功的核心能力，是戴爾低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系的實(shí)施能力。比如戴爾進(jìn)中國(guó)之所以選擇落戶(hù)廈門(mén)，據(jù)說(shuō)很大程度上就是因?yàn)閺B門(mén)機(jī)場(chǎng)是中國(guó)最早開(kāi)放第五航權(quán)的沿海城市。
所謂第五航權(quán)，就是指經(jīng)中國(guó)政府批準(zhǔn)，外國(guó)航空公司的飛機(jī)可以在廈門(mén)自由上下旅客或貨物，再轉(zhuǎn)往第三國(guó)。沒(méi)有第五航權(quán)，戴爾的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)就無(wú)從談起。
但是不是戴爾就僅憑卓越的運(yùn)營(yíng)能力，就做到了計(jì)算機(jī)的世界第一呢？顯然不是，戴爾核心能力體系中，還包括了它對(duì)客戶(hù)價(jià)值獨(dú)特的理解與把握。
舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，戴爾銷(xiāo)售中有個(gè)著名upsell（向上促銷(xiāo)）模式。什么是upsell？我們用一個(gè)故事來(lái)說(shuō)明。
有家公司的總經(jīng)理很奇怪地發(fā)現(xiàn)，他的某位雇員一天賣(mài)了300,000美元，于是他便去問(wèn)過(guò)究竟。
“是這樣的，”這位銷(xiāo)售員說(shuō)，“一個(gè)男士進(jìn)來(lái)買(mǎi)東西，我先賣(mài)給他一個(gè)小號(hào)的魚(yú)鉤，然后告訴他小魚(yú)鉤是釣不到大魚(yú)的，于是他買(mǎi)了大號(hào)的魚(yú)鉤，我又提醒他，這樣不大不小的魚(yú)不就跑了嗎？于是他就又買(mǎi)了中號(hào)魚(yú)鉤。接著，我賣(mài)給他小號(hào)的魚(yú)線，中號(hào)的魚(yú)線，最后是大號(hào)的魚(yú)線。
接下來(lái)我問(wèn)他上哪兒釣魚(yú)，他說(shuō)海邊。我建議他買(mǎi)條船，所以我?guī)劫u(mài)船的專(zhuān)柜，賣(mài)給他長(zhǎng)20英尺有兩個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)的縱帆船。他說(shuō)他的車(chē)可能拖不動(dòng)這么大的船。我于是帶他去汽車(chē)銷(xiāo)售區(qū)，賣(mài)給他一輛豐田新款豪華型巡洋艦?！?
總經(jīng)理后退兩步，幾乎難以置信地問(wèn)道：“一個(gè)顧客僅僅來(lái)買(mǎi)個(gè)魚(yú)鉤，你就能賣(mài)給他這么多東西？”
“不是的，”這位售貨員回答道，“他是來(lái)給他妻子買(mǎi)針的。我就告訴他：你的周末算是毀了，干嗎不去釣魚(yú)呢？！”
戴爾的upsell就是這種顧客來(lái)買(mǎi)針，最后卻買(mǎi)回一大堆新東西的模式。我自己就有過(guò)這種經(jīng)歷，當(dāng)時(shí)我打電話只想買(mǎi)一臺(tái)普通的筆記本電腦，戴爾的銷(xiāo)售人員很關(guān)心地問(wèn)我是做什么用？當(dāng)我說(shuō)自己是個(gè)咨詢(xún)師后，他就建議我要買(mǎi)有無(wú)線網(wǎng)卡的，便于移動(dòng)辦公；帶ＣＤ刻錄的，便于備份文件；要多買(mǎi)一節(jié)備用電池，便于飛機(jī)上使用；最后，當(dāng)我已經(jīng)決定之后，他又建議我是不是要有戴爾標(biāo)識(shí)的真皮包？
可想而知，我最后的購(gòu)買(mǎi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)算，但我對(duì)自己的計(jì)算機(jī)很滿(mǎn)意。雖然有些功能到現(xiàn)在也幾乎不用，但無(wú)線網(wǎng)卡與刻錄卻的確讓我受益多多。
戴爾的upsell無(wú)疑是一種模式，但我覺(jué)得卻不能簡(jiǎn)單地用贏利模式來(lái)概括它的實(shí)質(zhì)。
贏利模式這個(gè)詞最大的誤區(qū)在于，它使我們覺(jué)得贏利是一種方法，或者說(shuō)是靠某種聰明的模式而不是客戶(hù)價(jià)值。這種對(duì)應(yīng)關(guān)系的背后是什么？是一種聰明人的邏輯：方法好的公司永遠(yuǎn)戰(zhàn)勝方法差的公司。
但贏利的本質(zhì)是什么？我覺(jué)得贏利的本質(zhì)是客戶(hù)價(jià)值的公平回報(bào)。為什么人們普遍尊敬贏利的公司？就是因?yàn)橼A利代表了這些公司對(duì)客戶(hù)價(jià)值挖掘的能力和水平。比如說(shuō)麥當(dāng)勞能夠把一個(gè)簡(jiǎn)單的漢堡業(yè)務(wù)，可口可樂(lè)能夠把一個(gè)單純的碳酸飲料業(yè)務(wù)做到５００強(qiáng)，除了超一流的客戶(hù)價(jià)值挖掘與經(jīng)營(yíng)能力，我們找不到別的解釋。
從這種角度我們才能真正理解戴爾upsell模式的實(shí)質(zhì)。在IBM與HP的分銷(xiāo)模式下，計(jì)算機(jī)為客戶(hù)提供的是功能價(jià)值，即計(jì)算機(jī)能夠提供運(yùn)算、文字處理、辦公自動(dòng)化等強(qiáng)大的功能。而在戴爾一對(duì)一的upsell模式下，計(jì)算機(jī)為用戶(hù)提供的卻是用戶(hù)價(jià)值本身：不同的用戶(hù)有著不同的需求。而戴爾的銷(xiāo)售人員，所做的無(wú)非就是，對(duì)用戶(hù)個(gè)性化價(jià)值的理解與把握，從而能夠把這些不同的需求挖掘出來(lái)，這就是能力，這就是贏利！
由此，我們也才能理解，贏利或虧損都是正常的，一家優(yōu)秀的公司并不是不會(huì)虧損，而是虧損之后它有能力站起來(lái)。比如ＩＢＭ在上個(gè)世紀(jì)九十年代就曾連續(xù)虧損四十多億美元，前幾年一批日本的優(yōu)秀公司，如索尼，三菱汽車(chē)，ＮＥＣ都經(jīng)歷了嚴(yán)重的虧損，但這些公司憑著“渾厚的內(nèi)功”，不也很快站起來(lái)了嗎？相反，一些所謂靠贏利模式紅極一時(shí)的公司，卻會(huì)因?yàn)楹髣挪蛔愣詺俺獭?
從長(zhǎng)周期看，所有的公司獲得的都是社會(huì)公平回報(bào)，從市場(chǎng)上獲得的暴利，終究有一天會(huì)歸還市場(chǎng)。所以嚴(yán)格地說(shuō)，支撐公司持續(xù)增長(zhǎng)的關(guān)鍵，并不是設(shè)計(jì)一個(gè)多好的贏利模式，而是鎖定客戶(hù)價(jià)值這一目標(biāo)后堅(jiān)韌不拔地努力！
《牛津管理評(píng)論》
