李國(guó)誠(chéng)：大家好！延續(xù)剛才許老師跟大家分享的話題，今天代表北京宏盛在51Callcenter主辦的2010年中國(guó)呼叫中心與統(tǒng)一通信大會(huì)上來(lái)和大家進(jìn)行一個(gè)案例實(shí)施成果的報(bào)告，我們叫“四步成就目標(biāo)導(dǎo)向的呼叫中心”。

 

      這是本世紀(jì)最偉大的管理學(xué)大師叫彼得·德魯克，在1950年的時(shí)候，提出一個(gè)叫目標(biāo)管理的方法，剛才許老師也講了呼叫中心的管理也非常重要，因?yàn)檫@里面有相當(dāng)多的目標(biāo)，充滿著摩擦和矛盾。

 

    我們常常會(huì)用到的叫服務(wù)水平的指標(biāo)，這就是一個(gè)很精準(zhǔn)的目標(biāo)管理，每個(gè)月需要達(dá)到多少的服務(wù)水平。同樣人員本身的生產(chǎn)力指標(biāo)也是很重要的關(guān)鍵因素。在呼叫中心目標(biāo)管理的溝通里面，我們需要了解呼叫中心包含的不同類型，不同類型里面，平常日常的工作定義的目標(biāo)要對(duì)呼入和呼出作定義。舉個(gè)例子，呼入型的可以拿到相當(dāng)多的管理指標(biāo)，像客戶滿意度，這種呼入的標(biāo)準(zhǔn)非常普遍，甚至有20多種KPI可以做參考。在呼出這一塊，也有人均銷售量、小組管理、產(chǎn)品銷售、個(gè)人生產(chǎn)力等。企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)策略是不是做了串聯(lián)跟融合？這個(gè)在目標(biāo)管理里面是相當(dāng)重要的一個(gè)關(guān)鍵。

 

    今天我來(lái)這邊跟大家分享一下，在一個(gè)實(shí)際案例上實(shí)施的四個(gè)步驟，怎么幫一個(gè)呼叫中心總原來(lái)現(xiàn)有的管理班子里面，導(dǎo)入所有的目標(biāo)導(dǎo)向。第一個(gè)確認(rèn)企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)目標(biāo)的分割以后分解；再分解到呼叫中心里面各個(gè)不同的班組、各個(gè)不同業(yè)務(wù)組織的績(jī)效做聯(lián)系；第三優(yōu)化流程，這個(gè)案例包含3000個(gè)人才，每天高執(zhí)行力的效率把流程進(jìn)行優(yōu)化；最終在優(yōu)化的過(guò)程里面，我們會(huì)獲得很多個(gè)人的成長(zhǎng)。

 

    什么叫企業(yè)目標(biāo)？企業(yè)目標(biāo)在呼叫中心是一個(gè)相當(dāng)重要的議題。舉三個(gè)例子：

 

    第一個(gè)案例，客戶滿意度，客戶滿意度我們一個(gè)客戶是網(wǎng)絡(luò)公司，銷售的產(chǎn)品是一個(gè)高端的女性奢侈品，比如我們常常說(shuō)的LV、GUICC等，比較具有品位時(shí)尚風(fēng)格的高端消費(fèi)品。這個(gè)公司在定義企業(yè)目標(biāo)的時(shí)候，最重要的關(guān)鍵定義在客戶的滿意度，也就是說(shuō)，我們今天做的這個(gè)生意在這么高端的金字塔頂端，希望可以達(dá)到的是，每一個(gè)顧客在跟我的銷售、跟我的買(mǎi)賣(mài)過(guò)程能夠維持一個(gè)相當(dāng)好的客戶滿意度體驗(yàn)。所以在呼叫中心的定義里面，我們?cè)谄髽I(yè)目標(biāo)的達(dá)成，甚至要授權(quán)坐席人員。當(dāng)我今天接到600弄電話，告訴你說(shuō)我對(duì)你的服務(wù)不滿意，我要退貨，我買(mǎi)了一個(gè)5萬(wàn)元的包包，不行我要退。這種情況下，呼叫中心授權(quán)坐席人員，任何人員不管在任何理由的情況下，接受這樣的退訂，不管這個(gè)原因是客戶所造成，還是我們所造成還是外部物流造成的原因，都先接下來(lái)，回頭再來(lái)訪問(wèn)客戶，請(qǐng)問(wèn)你實(shí)際感到不滿意，不舒服、不愉快都在什么環(huán)節(jié)？由此來(lái)提升客戶跟公司長(zhǎng)期之間的美譽(yù)度和信任度。

 

    第二個(gè)案例，電銷公司，銷售的是移動(dòng)電話卡的產(chǎn)品，這公司的銷售策略企業(yè)目標(biāo)在于什么？總共有一百多個(gè)人，從大陸打電話到臺(tái)灣去銷售電話卡。在臺(tái)灣行動(dòng)電話占有率是非常高的，每個(gè)人平均都有兩到三個(gè)。他竟然還能夠達(dá)到他的企業(yè)目標(biāo)，每賣(mài)出去一張電話卡可以獲得多少多少。所以他在呼叫中心的管理上面，單一強(qiáng)調(diào)的不是你的客戶滿不滿意，你的客戶高不高興，你的客戶什么樣的體驗(yàn)，最重要的是單日每個(gè)Agent銷售的能力有沒(méi)有達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的要求。這里面有一個(gè)很有意思的數(shù)據(jù)，叫做0.5-1的管理法，每一個(gè)電銷人員每一天所需要的單都至少在0.5到100之間，很清楚的目標(biāo)，所有的坐席人員都很清楚。如果今天我上班，一直到下班還沒(méi)有達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，很自覺(jué)的會(huì)把工作時(shí)間延長(zhǎng)。這個(gè)目標(biāo)管理會(huì)養(yǎng)成很多的習(xí)慣，累計(jì)到一定程度的經(jīng)驗(yàn)之后，工作了半年、一年之后，他的目標(biāo)可以根據(jù)他的表現(xiàn)，根據(jù)他的績(jī)效管理的方法去做提升，目標(biāo)值就會(huì)不一樣。

 

    第三個(gè)案例，是我們分享案例的主角，它是一個(gè)大型的電信公司，這個(gè)公司里邊，在各個(gè)不同的地區(qū)都有分部，簡(jiǎn)單分為北區(qū)、中區(qū)和南區(qū)三個(gè)區(qū)域，這個(gè)公司所遇到的困難在于，每個(gè)地區(qū)現(xiàn)在差異，客戶對(duì)公司、企業(yè)的要求是不同的，所以遇到這樣的困擾他需要集中化的管理。但是會(huì)遇到很多很多的問(wèn)題和困難，于是我們?cè)谶@樣一個(gè)系統(tǒng)里面做了這樣的咨詢，協(xié)助他做設(shè)計(jì)。這我們常見(jiàn)的，呼叫中心都是以這樣子分布的方式來(lái)排列的。這個(gè)分布圖里面可以發(fā)現(xiàn)，不同分布圖的區(qū)塊會(huì)有不一樣的工作組和業(yè)務(wù)類別單位，他們各自負(fù)責(zé)各自很重要的績(jī)效關(guān)鍵指標(biāo)，而這些績(jī)效關(guān)鍵指標(biāo)最后成為呼叫中心總體的績(jī)效。

 

    這個(gè)公司企業(yè)的目標(biāo)很清楚，主要告訴大家我們要把所有地區(qū)不同客戶的體驗(yàn)和感受一致化。

 

    這個(gè)案例的結(jié)構(gòu)有分北區(qū)、中區(qū)和南區(qū)，總共有三千工作人員分布在不同的地方，這三千人里面有30%是委外員工，提供的服務(wù)相當(dāng)復(fù)雜，包括電信公司的客服，包含查號(hào)，包含故障申告，寬帶服務(wù)客服，還有很多承接委外的客服工作，這是有合約要求的。這樣的一個(gè)環(huán)境分布在不同的地方，這種環(huán)境的復(fù)雜程度相當(dāng)高，從這里邊我們要建立人員、設(shè)備優(yōu)化的流程，能夠達(dá)到所謂做到目標(biāo)管理，這就要看客戶起動(dòng)的目標(biāo)跟他的需求組織。

 

    建立人員的評(píng)估，就像剛剛許老師提到的，每個(gè)人員都可以做評(píng)估，但是指標(biāo)有相對(duì)應(yīng)的沖突和摩擦。在建立人員指標(biāo)的時(shí)候，我們需要很清楚的讓人員了解，這些人員的績(jī)效管理的方法是不是可以串聯(lián)到整個(gè)組織部門(mén)的績(jī)效。

 

    由這個(gè)案例提供的需求是，第一個(gè)需要分別管理這三千人分布在不同地方的每一個(gè)人的質(zhì)量；第二部分，需要這么多人員，三千人的培訓(xùn)和輔導(dǎo)技能的培養(yǎng)；第三個(gè)客戶，和約、制約的客戶，外包的服務(wù)水平是最高的。這些有明確指定的要求，我們透過(guò)實(shí)時(shí)的監(jiān)控控制確保這些真正有跟簽合約的客戶的服務(wù)水平真正達(dá)到原本所承諾的。第四，三千多個(gè)人班組的調(diào)整，這其實(shí)是一個(gè)很困難的工作，包括每天5%-10%左右的人不舒服不來(lái)了，類似這樣的狀況，我們需要做現(xiàn)場(chǎng)的調(diào)配和調(diào)派；第五個(gè)，所有符合企業(yè)目標(biāo)的KPI目標(biāo)全部整合在一起，做一個(gè)統(tǒng)一的整理跟評(píng)估。

 

    這一些都有一定的流程跟問(wèn)題，首先要跟各位分享的是，在這樣一個(gè)組織結(jié)構(gòu)里面，質(zhì)檢人員具體會(huì)給幾個(gè)桌子，這里面做質(zhì)量的控制、檢查、評(píng)分類似這樣的工作。在質(zhì)檢的過(guò)程里面，這個(gè)公司就遇到一個(gè)困難，他有北區(qū)、中區(qū)、南區(qū)不一樣的客服中心，服務(wù)當(dāng)?shù)氐目蛻簦l(fā)現(xiàn)評(píng)估的績(jī)效指標(biāo)需要作出調(diào)整。

 

    舉個(gè)例子，北區(qū)所服務(wù)的是臺(tái)北地區(qū)，是大城市，大都會(huì)，一般來(lái)說(shuō)都是上班族，白領(lǐng)，比較多生活步調(diào)比較繁忙的客戶。這樣的客戶對(duì)客戶滿意度的要求是什么？打電話進(jìn)來(lái)的時(shí)候，需要你在最短的時(shí)間最精確的回答，越短解決越好。反過(guò)來(lái)，在南部的地區(qū)，客戶可能是年紀(jì)略長(zhǎng)一點(diǎn)的長(zhǎng)輩，爺爺、奶奶，這些客戶打電話進(jìn)來(lái)的時(shí)候，它的期望是什么？他期望的是這個(gè)服務(wù)人員要有耐心，可以跟我前后有連貫性產(chǎn)品之間的關(guān)系。這樣子的目標(biāo)，兩個(gè)南北之間的差異，就可以發(fā)現(xiàn)我們?cè)谧瞿繕?biāo)環(huán)節(jié)的時(shí)候，應(yīng)該要因地制宜，根據(jù)不同的地區(qū)，不同的客戶情況，同樣的客戶目標(biāo)制定不一樣的評(píng)估策略。這是第一個(gè)困難。

 

    我們現(xiàn)在幫他做的工作是，把這樣的平臺(tái)做一個(gè)集中，讓大家在操作使用質(zhì)檢系統(tǒng)的時(shí)候，用的方法是一致的，但是不同的地區(qū)，在顧問(wèn)的過(guò)程里面幫他去導(dǎo)入，讓他關(guān)心哪一些參數(shù)需要做一些變動(dòng)，哪些參數(shù)應(yīng)該統(tǒng)一的規(guī)范，有這樣的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，就獲得各個(gè)地區(qū)專業(yè)并且有效的評(píng)估。

 

    另外值得高興的一點(diǎn)是，因?yàn)榭蛻魧?duì)我們的信任，因?yàn)榭蛻舾覀兊年P(guān)系，所以現(xiàn)在也跟客戶展開(kāi)一個(gè)新技術(shù)的研究。這個(gè)跟市場(chǎng)上有一些其他的友商做服務(wù)，但是中文語(yǔ)音識(shí)別這種應(yīng)用在目前來(lái)說(shuō)也算是比較困難的，比如方言的問(wèn)題、口音的問(wèn)題，用詞的不同，在中原造成了很大的困擾。這個(gè)客戶很移動(dòng)，非常注意跟我們配合，開(kāi)始展開(kāi)中文語(yǔ)音識(shí)別，集成到質(zhì)檢到流程里面的測(cè)試。我們也希望而且也相信在不久的將來(lái)，我們就有機(jī)會(huì)把這樣的解決方案帶給大家做成果的分享。

 

    這么大的一個(gè)組織，三千多人，在做職場(chǎng)的時(shí)候，在做管理的時(shí)候，怎么管理好這些人才的培養(yǎng)跟培訓(xùn)？因?yàn)橐虻刂埔?，所以我們需要在這樣子的職場(chǎng)環(huán)境里面用一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)，透過(guò)這個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)協(xié)助我們，把我們的培訓(xùn)工作做一個(gè)完整的鋪墊，每一個(gè)地區(qū)、每一個(gè)講師、每一個(gè)課程的安排、申請(qǐng)、流程以及人員的培訓(xùn)計(jì)劃，統(tǒng)統(tǒng)都進(jìn)入這樣一套統(tǒng)一平臺(tái)里面。目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)一致的，甚至我們也把心理輔導(dǎo)的課程放到這樣的平臺(tái)里面來(lái)，甚至坐席人員高度壓力的時(shí)候，可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間宣泄一下。

 

    現(xiàn)場(chǎng)主管在整個(gè)呼叫中心的管理的時(shí)候，在過(guò)程里面最重要的角色，這個(gè)角色可以在現(xiàn)場(chǎng)看到實(shí)際，突發(fā)事件的狀況，根據(jù)狀況做一些改變和調(diào)整。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，在這項(xiàng)目里面，因?yàn)橛泻霞s客戶，這些合約客戶要求的服務(wù)水平要求比他內(nèi)部的水平要求還要高，遇到這種情況，每個(gè)不同的業(yè)務(wù)進(jìn)來(lái)以后，我們準(zhǔn)備的充足的人力是不是有落差，假設(shè)有落差，是不是可以在這個(gè)時(shí)候，合理的調(diào)動(dòng)職場(chǎng)里面具備這些技能的人來(lái)做支持。當(dāng)然做這件事情需要有一個(gè)工具，現(xiàn)在我們開(kāi)發(fā)管理工具，它可以幫助我們看到每個(gè)人員的實(shí)際工作狀態(tài)、服務(wù)水平的狀態(tài)、單表對(duì)照的狀態(tài)。再配合另外一個(gè)很重要的工作，就是排班跟現(xiàn)場(chǎng)的主管，通過(guò)這樣的管理系統(tǒng)，可以很快速的看到這個(gè)服務(wù)水平差異太大，我可以找什么地方把這樣適合的人員做調(diào)度來(lái)彌補(bǔ)現(xiàn)在所發(fā)現(xiàn)的不足?？梢宰龅綄?shí)時(shí)的觀察，隨時(shí)的調(diào)派，讓不同地區(qū)服務(wù)中心內(nèi)部的ROE做到完整的境界。

 

    當(dāng)然，既然我們做了這么多的工作，最終還是要回到今天所談的重點(diǎn)，就是目標(biāo)管理、績(jī)效管理這一塊。呼叫中心里面，最主要應(yīng)用績(jī)效管理的需求的，大多數(shù)是呼叫中心的經(jīng)理和管理者，這些經(jīng)理和管理者看到呼叫中心表現(xiàn)的時(shí)候，實(shí)際上需要一個(gè)工具讓我們做統(tǒng)計(jì)。剛剛所提到的，一開(kāi)始就非常清楚，企業(yè)目標(biāo)將提升不同地區(qū)的客戶感受體驗(yàn)和滿意度，所以定義現(xiàn)場(chǎng)管理的培訓(xùn)技巧，定義了幫助調(diào)整的工作，全部的信息集中到KPI的管理系統(tǒng)里面以后，可以透過(guò)這個(gè)平臺(tái)來(lái)進(jìn)行統(tǒng)一的目標(biāo)和有效的溝通。雖然北區(qū)和南區(qū)所拿到的分?jǐn)?shù)并不是一致的，但是根據(jù)企業(yè)目標(biāo)，北區(qū)平均策劃量和處理量會(huì)比較高，南區(qū)人員的一次解決性客戶滿意處理的分比較高，所以獲得的這些評(píng)估的基準(zhǔn)是在滿足企業(yè)目標(biāo)的情況之下做出的。發(fā)現(xiàn)這個(gè)企業(yè)所有的單位評(píng)估指數(shù)都非常好的時(shí)候，是非常值得驚喜的，因?yàn)槎际欠浅Ｓ袃r(jià)值的。

 

    我們所說(shuō)的解決方案在過(guò)程里面，發(fā)現(xiàn)另外一個(gè)很重要的關(guān)鍵，這個(gè)關(guān)鍵跟呼叫中心的人員管理相當(dāng)有關(guān)系，甚至跟一個(gè)呼叫中心的人員流動(dòng)率是有關(guān)系的

    最近我剛好遇到一個(gè)案例，我最近去了航空公司做咨詢的工作，咨詢的過(guò)程中，這個(gè)航空公司的客戶主管跟我們聊起來(lái)人員的離職率，一個(gè)好的呼叫中心，人員離職率20%屬于表現(xiàn)相當(dāng)不錯(cuò)的。這個(gè)企業(yè)的客戶中心主管姓張，張總跟我們說(shuō)，李老師你覺(jué)得我們公司人員的流動(dòng)率好不好？我們這個(gè)企業(yè)呼叫中心超過(guò)一年以上經(jīng)驗(yàn)的客服平均來(lái)看，不超過(guò)30%，30%什么意思？70%是一年以內(nèi)的新手，只有30%以上是比較優(yōu)秀的，資深的。說(shuō)李老師，我感到非常高興。我聽(tīng)他這樣一講，有點(diǎn)搞不清楚狀況，為什么你的人員離職率，這么覺(jué)得很高興？他說(shuō)李老師你不知道，航空公司的后面實(shí)際需要很多的人才，這些人才做操作的，做航標(biāo)系統(tǒng)，需要了解整個(gè)公司內(nèi)部的流程。可是往往我們?cè)诤竺娴臅r(shí)候，發(fā)現(xiàn)呼叫中心的人員對(duì)這些技能非常熟悉，天天在做，所以內(nèi)部這些部門(mén)非常喜歡到呼叫中心里來(lái)，跟我們呼叫中心借調(diào)專業(yè)技能的人才，他們這些人到真正實(shí)際的職場(chǎng)工作的時(shí)候，他馬上可以上手，因?yàn)樗僮鬟@些系統(tǒng)非常熟悉，很快就上手，而且對(duì)內(nèi)部流程又非常了解。因?yàn)檫@樣的關(guān)系，所以獲得非常好的好評(píng)，為此我覺(jué)得非常非常驕傲，我們呼叫中心既為航空公司做到了非常好的人才培訓(xùn)。

 

    聽(tīng)到這個(gè)之后，非常感動(dòng)，為什么？在呼叫中心的管理里面，這些人員在呼叫中心里面做到主管、經(jīng)理的位子，很辛苦。但忽略了一點(diǎn)，客戶服務(wù)你是這邊的客服王，這么多的目標(biāo)都是企業(yè)來(lái)定義的。但是我們忽略了一塊，這些人員在平時(shí)處理的時(shí)候，也獲得了本質(zhì)上的認(rèn)可。比如他，這個(gè)人一天到晚接客戶的投訴電話，原來(lái)這個(gè)人的思維邏輯跟溝通能力非常好，他到銷售部門(mén)去工作，表現(xiàn)絕對(duì)會(huì)很好的，他可以在抗壓性極大的情況下，把很多事情都做的很好。另外現(xiàn)在很多呼叫中心的人員說(shuō)每天接這么多電話，好煩，每天要做這么多的報(bào)表，好累，但是我們做發(fā)現(xiàn)這些做報(bào)表的過(guò)程實(shí)際上是幫他培養(yǎng)了本質(zhì)上面的能力跟做數(shù)據(jù)分析的統(tǒng)計(jì)能力，這個(gè)對(duì)我們呼叫中心來(lái)講，評(píng)估的目標(biāo)這一塊是非常重要的路徑。

 

    在這樣整個(gè)方案里面，除了有剛才提到的解決方案質(zhì)檢、現(xiàn)場(chǎng)管理、班組調(diào)度、培訓(xùn)以及績(jī)效考評(píng)這些工作之外，很大量的融入不同呼入跟呼出呼叫中心里面智能管理的經(jīng)驗(yàn)。

    我們?cè)谕瓿伤膫€(gè)階段的工作里面，第一步企業(yè)目標(biāo)的定義，第二步分解到各個(gè)組織里面的績(jī)效，第三步優(yōu)化流程的執(zhí)行，第四步把人員的價(jià)值完全提升上來(lái)，再回到這個(gè)企業(yè)的目標(biāo)，這一塊我們做了剛才所說(shuō)的解決方案，再加一個(gè)顧問(wèn)咨詢方面的咨詢服務(wù)，來(lái)協(xié)助企業(yè)達(dá)到他的目標(biāo)。   

    跟大家分享一個(gè)最新的研究報(bào)告，這個(gè)報(bào)告是2010年5月份做的，跟呼叫中心好像沒(méi)有關(guān)系，這個(gè)報(bào)告是調(diào)查了亞洲的10個(gè)國(guó)家，這10個(gè)國(guó)家里面的企業(yè)管理人員，他2010年遇到金融風(fēng)暴之后，這么多的國(guó)際化挑戰(zhàn)，這些企業(yè)做了什么樣的決定性策略？可以看到前面三個(gè)，第一個(gè)控制成本，第二個(gè)收益成長(zhǎng)，第三個(gè)是整合人才管理流程與企業(yè)的策略，甚至連使用信科技跟外包業(yè)務(wù)這樣的選項(xiàng)都在落后。最重要的是，在10個(gè)受訪國(guó)家里面，有7個(gè)國(guó)家的企業(yè)主管把發(fā)現(xiàn)、評(píng)估、培養(yǎng)和保留高潛力的員工作為2010年后半年最重要的人才管理任務(wù)。

 

    在這里，以這個(gè)報(bào)告作為結(jié)尾，也是期許，期望未來(lái)呼叫中心的從業(yè)同仁把呼叫中心發(fā)展成每一個(gè)企業(yè)最重要的人才培養(yǎng)基地。謝謝大家！