信息技術(shù)的任務是什么?是否只是簡單的為技術(shù)配備了最新最好的應用軟件和基礎(chǔ)架構(gòu)?是否應該用技術(shù)來解決業(yè)務問題?

　　統(tǒng)一通信目前仍然是行業(yè)內(nèi)的熱點技術(shù)。當然，有些公司的統(tǒng)一通信項目計劃并非是需求，只是為了避免公司領(lǐng)導擔心落后而提出的質(zhì)疑。

　　Avaya統(tǒng)一通信咨詢總監(jiān)Shane Yu說，許多IT公司都把這個任務交給他。他指出這應當作為一個科學項目來對待。 “我的很多客戶表示他們并不需要需求評估，” Yu說。 “他們只是為了追求時尚，而進行投資。我試圖勸阻他們，但這種現(xiàn)象仍然存在。”

　　實際上，這種方式是有缺陷的。技術(shù)需求評估應該是一個企業(yè)啟動統(tǒng)一通信項目前首先要做的事。首先，它會影響選擇供應商的過程。其次，它還有助于決定統(tǒng)一通信中應該包含哪些應用。更重要的是，需求評估將提供一個項目成功與否的評判標準。

　　“有一些公司無視技術(shù)需求評估的重要性，”Forrester Research副總裁兼首席分析師Elizabeth Herrell說。 “IT部門開展一個項目并且運轉(zhuǎn)正常，并不能說服財務人員增加人員編制，因為項目開始運轉(zhuǎn)并不意味著每個人都需要它。IT部門應該用實例來說明自己提供了一個更新更好的溝通和合作方式。如果說技術(shù)需求評估是部署統(tǒng)一通信的第一步，就應該正確完成這項工作。首先要做的是確保從項目開始就把合適的人選吸納進去。”

　　技術(shù)并非需求評估的主導因素

　　公司的IT機構(gòu)最終都會從事統(tǒng)一通信項目，并且這個項目部署的成功與否都會成為IT機構(gòu)的評價標準。但如果高級管理人員下達一個脫離實際的指令，技術(shù)負責人就應該糾正這一觀點并告訴他，業(yè)務部門需要從項目一開始就參與進去。

　　Herrell 說：“需求評估與IT部門是密不可分的，業(yè)務部門也必須參與決策。我們發(fā)現(xiàn)，IT采購往往是集體決策的結(jié)果，其中不僅包括數(shù)據(jù)網(wǎng)絡專家和電信專家，而且還有來自其他業(yè)務部門的決策者。因此，當啟動或想建立統(tǒng)一通信時，來自業(yè)務部門的反饋消息非常重要，因為統(tǒng)一通信的目的就是幫助他們解決工作中的難點問題。

　　Yu說，如果得到部署統(tǒng)一通信的指令，IT項目負責人要堅持與業(yè)務部門經(jīng)理合作，要讓業(yè)務部門參與其中并使其成為利益相關(guān)者。“我們注意到，很多的個案中，項目開展的源動力來自于業(yè)務部門，”Yu說。“我們發(fā)現(xiàn)，銷售業(yè)務的負責人、區(qū)域服務及聯(lián)絡中心的負責人往往熱衷于開展這項工作。因為他們明白，他們的競爭對手或其他領(lǐng)域的人正在使用統(tǒng)一通信。”

　　細分用戶

　　需求評估的第一步是對用戶的劃分，Yu說。不同業(yè)務部門的員工各自有著特定的通信及協(xié)作方面的需求。“首先我們應將他們的客戶群細分，因為統(tǒng)一通信是涉及許多不同技術(shù)的課題，”他說。 “多數(shù)公司并非只有一種整體的工作方式，不同的技術(shù)有不同的適用人群。”

　　Yu說80%的公司員工可以分為四類。一旦確定了每個群體對通信的特定需求，就可以針對每個群體展開部署，部署成功以后，就可以進一步推廣，包括向那些屬于不容易界定的最后20%的員工推廣實施。

　　他說：”其中一類人經(jīng)常出差，第二類是遠程辦公人群。第三類人可能是在多個地點的協(xié)作團隊，舉例來說，許多營銷或研究與設計團隊分布在全球各地。統(tǒng)一通信規(guī)劃的重點是使這些團隊協(xié)調(diào)配合，就好像在同一個房間辦公一樣。”

　　與利益相關(guān)者面談

　　“如果準備做需求評估，我會去各個不同業(yè)務部門，并了解他們特定的業(yè)務需求，” Herrell說。 “他們與團隊里的其他同事溝通有沒有困難?遠程協(xié)作的工作人員是否很難找到對方并進行聯(lián)系?是否有員工不清楚其它團隊成員所有方位?是否需要花費一天的時間舉行一次內(nèi)部電話會議?”　她說，需求評估團隊可以利用這個機會找出一些能夠贏得快速回報的戰(zhàn)術(shù)時機。視頻會議和遠程監(jiān)控廠商推銷產(chǎn)品就是降低費用開支一個很好的機會。另外，高品質(zhì)的視頻通信可以縮減傳統(tǒng)的面對面會議，并可以減少差旅開支。另外還有其他降低費用和成本的情況。”

　　Herrell提到電話會議的費用。公司可以停止使用服務供應商提供的內(nèi)部電話會議而轉(zhuǎn)向一個新的IP電話平臺。通過桌面統(tǒng)一通信培訓費用也可相應降低，以前由于異地培訓導致下降的生產(chǎn)效率重新獲得了提升。

　　Yu認為與利益相關(guān)者面談比進行調(diào)查更為重要和有效。他說：“我們開展調(diào)查通常以深入采訪的方式開始，只有這樣才能對采訪對象的喜好有一個基本的了解。有了這個了解之后，再通過調(diào)查來驗證我們的假設。但我認為深入采訪確實打下了良好的基礎(chǔ)。”Y還進一步強調(diào)了最終用戶分類的重要性。如果評估團隊對用戶進行了正確分類，只需要采訪每一部分的幾個關(guān)鍵代表就可以。

　　Herrell則表示在和用戶交談時，采訪比調(diào)查更好，特別是如果統(tǒng)一通信項目團隊要把他們的項目推銷給預算主管。她說：“很多時候，統(tǒng)一通信的問題在于人們總是試圖推銷該公司的概念。如果開展調(diào)查時只是直陳技術(shù)和費用，老板會推托說沒有這方面的預算。但如果統(tǒng)一通信項目團隊把了解到的公司部門負責人的想法告訴預算主管，這個主管就會愿意聽。項目負責人可以介紹由于員工沒有有效的溝通和協(xié)作工具使得正在進行的各種業(yè)務流程進行不暢。項目團隊應該讓對方了解到需求評估是為了真正解決業(yè)務問題，而不僅僅是個科學項目。”

　　專注于業(yè)務流程，而不是勞動生產(chǎn)率

　　Herrell 提出，對公司人員進行了分類之后，就可以開始確定通過每個類別的人員所從事的關(guān)鍵業(yè)務流程。評估小組應與相關(guān)團體協(xié)商以確定關(guān)鍵業(yè)務流程，并找出障礙因素，以推進該業(yè)務流程的順利進行。她說：“個別員工提高了生產(chǎn)效率，減少了時間的浪費，并不能完全證明統(tǒng)一通信的作用，而是需要把統(tǒng)一通信與公司最重要的業(yè)務流程聯(lián)系起來，看是不是對業(yè)務流程有推動作用。”

　　Yu則舉例說：“我們?yōu)橐患抑扑幑竟ぷ?，發(fā)現(xiàn)他們的銷售人員流失非常嚴重。銷售人員長期在外出差，他們一般會把自己的手機號碼留給客戶，這樣當他們離職或跳槽時，輕易地就把客戶資源帶走。”Yu提出了消除這種現(xiàn)象的方法：“其實可以用非常簡單的技術(shù)來解決這個問題。比如，給每個銷售人員分配單獨一個電話號碼，這個號碼屬于某銷售部門，而客戶看到的號碼則是相同的?？蛻魮芙袖N售人員時，只有負責他的銷售代表座席前才會振鈴。這是一個非常簡單的解決方案，大部分統(tǒng)一通信廠商都可以做到這一點。這樣做的結(jié)果就是提升了客戶滿意度，加快了速度，訂單量也有明顯提高。”

　　統(tǒng)一通信的目標是人人受益

　　從表面上看，部署統(tǒng)一通信是一個大家都非常熱衷的熱門技術(shù)。“習慣了統(tǒng)一的通信的人都不想放棄，” Herrell說。“人們都說現(xiàn)在比以前要好得多。”

　　她說，這只是一個假象，并非所有的人都是幸運的。 IT部門也許能從一個試點項目得到一筆資金，但是如果項目團隊不能獲得可觀的成果，大規(guī)模地開展部署并不容易。

　　“不做需求評估的后果必然是處處受阻，” Herrell說。 “把員工分成小組，由該小組將指令傳達給其他群組是一種發(fā)展趨勢。我認為統(tǒng)一通信最終將會普及，人們無需進行討論，因為使用這些工具會讓工作變得更有效。但在使用初期，你必須進行調(diào)查研究，并提出理由說明業(yè)務需求。就好像以前沒有語音信箱的時候，人們都使用便簽紙留言。今天的人們會說，不能這樣留言。但在那個時候，所有人都認為這是最好的一種留言方式，而這些信息一旦丟失，人們也就失去聯(lián)系了。”