今年3月，華為首席營銷官徐文偉保守地透露，華為2009年的合同銷售目標(biāo)是300億美元。說這個數(shù)據(jù)保守，不僅僅是因為，2009年上半年，這家公司的合同銷售額已經(jīng)達到157億美元，保守還來自于華為的低調(diào)，20年來華為創(chuàng)始人任正非幾乎沒有接受過國內(nèi)媒體的采訪。

　　20年前，華為還只是一家注冊資本2.4萬元人民幣的代理商——生產(chǎn)用戶交換機(PBX)的香港公司的銷售代理。和許多大型公司類似，華為公司從代理起家而走向自主研發(fā)之路。不同的是，華為所用的時間短，且超越了世界一流的電信企業(yè)。根據(jù)Informa的咨詢報告，2008年，華為已經(jīng)在移動設(shè)備市場領(lǐng)域排名全球第三。到2009年上半年，合同銷售收入已經(jīng)達到157億美元——1995年合同銷售收入15億元人民幣。20年時間，華為的銷售收入增長了140倍。

　　這家公司之所以被同行看作最具潛力的競爭對手，不僅在于其銷售額和市場占有率的飛速增長，更在于在每一次外界看起來難以逾越的危機面前，它都體現(xiàn)出了強勁的抵抗力并獲得了突破性的增長。

　　勇氣與焦慮

　　當(dāng)外界將100億美元、200億美元看作是華為一次又一次極限的時候，這家公司很快就用銷售數(shù)據(jù)打消了外界的顧慮：華為在2007年來到了100億美元的門檻，只經(jīng)過兩年的調(diào)整，它就以300億美元的銷售規(guī)模讓外界震驚。在金融危機泛濫的2008年，在其他競爭對手紛紛出現(xiàn)負(fù)增長的形勢下，華為仍然取得了高達42.7%的營收增長。

　　從1988年做代理起家，到1990年將自主品牌的產(chǎn)品打入農(nóng)村市場開始，再到1995年進入城市市場，再到成長為一家不折不扣的國際化公司——2005年，華為海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額，到了2008年，華為銷售額的75%都來自中國以外的市場——沒有人會懷疑這家公司的勇氣。

　　而在其內(nèi)部，任正非始終提醒員工：華為千萬不能驕傲。飛速增長與焦慮始終伴隨著華為的發(fā)展歷程。

　　“冬天來了”的焦慮論調(diào)總是在外界認(rèn)為是行業(yè)春天的時候，在華為內(nèi)部被提起。前兩次冬天的提出分別是在2000年和2004年。

　　華為在2000年銷售額達152億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位，任正非卻大談危機和失敗。“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。”任正非說，也許是這樣華為才存活了十年。

　　在2004年的內(nèi)部講話中，任正非反復(fù)檢討、審視了華為目前遇到的嚴(yán)峻困難，稱這場生死存亡的斗爭本質(zhì)是質(zhì)量、服務(wù)和成本的競爭。當(dāng)時，任正非提出的應(yīng)對冬天的措施是：積極擴大海外市場。在國內(nèi)市場上增長速度可以下滑，但不能低于別人。要把質(zhì)量提高，把服務(wù)做好，同時把成本降低。適當(dāng)?shù)睾透偁帉κ珠_展合作，降低研發(fā)成本。“在目前殘酷的競爭環(huán)境下，寧虧華為不能虧產(chǎn)業(yè)鏈同盟，因為華為虧一點能虧得起，同盟軍虧一點就死掉了。一旦春天到來，這些同盟軍，如代理分銷商等就可以生龍活虎出去搶單，華為就緩過來了。”任正非說?！?007年年報顯示，華為銷售收入已達125.6億美元，躋身世界通信設(shè)備商的前五強，似乎應(yīng)該慶功的時刻，任正非又在第三次警告冬天——沸沸揚揚的萬人員工大辭職。

　　外界很容易將任正非于2007年底的這次人事變革和當(dāng)時剛剛發(fā)布的新《勞動合同法》聯(lián)系到一起，認(rèn)為這是在規(guī)避勞動合同法。實際上，比用工合同更讓華為管理層焦慮的是，部分當(dāng)年打江山的老員工集體患上的大國企病。

　　2007年底，華為公司要求，包括任正非在內(nèi)的所有工作滿八年的華為員工，在2008年元旦之前，都要先后辦理主動辭職手續(xù)再與公司簽訂1-3年的勞動合同;廢除現(xiàn)行的工號制度，所有工號重新排序。這次被外界稱為萬人大辭職的事件波及到6萬人以上。

　　這些員工多為企業(yè)功臣，工作年限都較長，早年為公司開疆拓土。事實上，在實行了20年的華為工號文化中，“20000”工號內(nèi)的員工有著不同一般的待遇：由于現(xiàn)行華為工號以進入公司先后為序，“20000”以內(nèi)，代表資歷，以及相應(yīng)的職位和財富。

　　為保持企業(yè)活力，華為歷年進行了一系列的人力資源制度變革以配合公司全球業(yè)務(wù)拓展的需要，包括“人崗匹配”和“定崗定薪”的薪酬制度改革，以及員工福利和保險保障制度的改革等，其目的是保持企業(yè)的活力。其實華為發(fā)展史中，曾有過多次人力資源變革的事件。較大的兩次是：1996年，華為市場部中高層 “先辭職，再重新競業(yè)”，市場部干部全面“洗盤”，不少干部重新回到普通員工崗位;2003年所有公司中高層集體“申請降薪”。2002年前后，電信業(yè)冬天使華為業(yè)績面臨創(chuàng)業(yè)以來首次下滑，在任正非帶頭下，超過300多名干部主動申請降薪10%，以共渡難關(guān)。

　　此前的兩次集體辭職或降薪運動，都是針對干部，解決“干部能上能下”的問題，解決的是短期的問題;而2007年底，任正非發(fā)動的這次大范圍的人事變革目的則在于解決保持內(nèi)部活力、推動創(chuàng)新能力這些華為無法回避的問題。

　　任正非始終在問：如果華為公司真的危機到來了，員工工資減一半，裁掉一半人就能救公司的話，算不了什么危機。如果連裁員和減薪都不能挽救公司的話，這種情況怎么辦?

　　“華為公司能長久保持這個狀態(tài)嗎?”

　　冬天預(yù)警和危機意識，已經(jīng)成為了華為的基因。華為總結(jié)的經(jīng)驗發(fā)人深思：縱觀那些已經(jīng)倒下的企業(yè)，固然有外力的作用，但根本原因還在于內(nèi)部，在于自身生長的基因，能否保持持續(xù)的危機意識和創(chuàng)新精神，能否構(gòu)建良好的內(nèi)部機制，進而長期地保持自身的內(nèi)在活力，從而為企業(yè)提供生生不息的長期牽引力。而當(dāng)它實現(xiàn)了增長后，任正非反復(fù)談起危機經(jīng)驗。“我們僅是比其他公司對這個競爭殘酷性早了一點點認(rèn)識，我們才幸免于難。”任正非說。