何謂成功的企業(yè)轉型，是業(yè)績的大幅提升?顯然不夠?；赝麣v史，依靠粗放式手段維持階段性業(yè)績大幅增長但最終銷聲匿跡的企業(yè)并不鮮見。尤其是在資本密集、技術更新迅速的電信業(yè)，巨頭垮塌的先例并不少見，比如MCI，比如百年企業(yè)北電。作為一家有著悠久歷史的老店，中國電信的轉型之路最值得稱道之處在于，中國電信在行業(yè)內率先擎起了轉型大旗，并牢牢把握住轉型的精髓，由表及里，將一個“體態(tài)臃腫”的龐然大物逐步改造成關注用戶需求、滿足用戶需要的企業(yè)。而且隨著改革的日趨深入，中國電信正在積極探索，踏入改革深水區(qū)。

剔除沉疴

與悠久歷史伴生的，往往是與生俱來的優(yōu)越感、根深蒂固的思維以及難改的積習。2004年的中國電信是一家擁有67萬員工、網絡覆蓋全國城鄉(xiāng)、服務約2億用戶、年收入近兩千億元的特大型國有企業(yè)。如此巨人，要成功轉型而不傷筋動骨并非易事。時任總經理王曉初帶領團隊苦思之后給出了對策——“外轉形，內轉型”，用精確管理剔除管理理念上的沉疴，激活企業(yè)的內生活力。

布網、放號、坐等收入，這一度是很多老牌運營商的經營模式，中國電信也不例外。但面對日漸激烈的市場競爭，這種被動式的發(fā)展模式顯然已經不能支撐企業(yè)發(fā)展。為此，王曉初提出，轉型既不是一次戰(zhàn)術調整，也不是局部的業(yè)務創(chuàng)新，而是圍繞企業(yè)發(fā)展方式的一次戰(zhàn)略性大變革。以精確管理為路徑，中國電信走出了一條“內轉型”的道路。

所謂精確管理即精確的市場營銷、精確的網絡維護、精確的資源配置、精確的財務管理以及精確管理與IT系統(tǒng)的結合。中國電信的第一次大動作就是調整總部機構，撤銷5個部門，精簡機構，提高效率。以此為契機，中國電信逐步進行企業(yè)收入、投資、成本和人力資源的結構性調整，實現(xiàn)企業(yè)價值增長方式由投資成本拉動型向規(guī)模效益型轉變。公司明確提出“精確管理”的轉型重要路徑，優(yōu)化資源配置，推進體制機制與管理流程的多項創(chuàng)新，強化轉型執(zhí)行力。

從2005年開始，中國電信推進精確管理的實施，建立以市場為導向、以用戶為中心、以效率為目標的企業(yè)運營模式，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。公司要求每一項決策與投資，都要以促進效益的增長為目標，把有限的資金用在刀刃上。在人力資源上，中國電信高度重視“以人為本”的企業(yè)文化，強化核心價值觀，滿足員工精神層面的需求，挖掘員工身上的巨大工作潛力，為企業(yè)作貢獻。

精確管理的實施在中國電信立見成效，對企業(yè)物流、資金流和信息流進行合理組織和有效管控，實現(xiàn)了企業(yè)內的資源優(yōu)化配置，降低了經營運作成本。2005年，公司主營收入同比增長6.4%，而資本開支下降了4.3%，2006年資本開支繼續(xù)下降8.9%，自由現(xiàn)金流同比增長了33.4%?？梢哉f，精確管理是中國電信在管理轉型方面邁出的第一步，也是立竿見影的一步，打通了公司管理的脈絡，隨著精確管理的進一步推進，中國電信逐步形成了戰(zhàn)略-規(guī)劃-預算-考核-評估閉環(huán)式管理，并先后實施了投資改革、集中采購、逆向物流等舉措，徹底盤活了資產。中國電信這個巨人逐步靈動起來。

學會放權

十年前，電信運營商呼風喚雨，互聯(lián)網企業(yè)更多充當SP的角色，依附于運營商。而今，互聯(lián)網企業(yè)風頭正勁，運營商則漸漸被“管道化”。盡管這聽上去有些悲涼，但卻是全球運營商都逃不開的難題，也是運營商該深刻反思的問題。究其原因，是因為互聯(lián)網企業(yè)更具創(chuàng)新力，機制更靈活，決策更迅速，能更快抓住市場機遇。這是傳統(tǒng)運營商普遍缺乏的元素。不過，觀察中國電信提出的“一去兩化新三者”等發(fā)展戰(zhàn)略，可以發(fā)現(xiàn)，中國電信正試圖將更多管理權下放，將更多資源下沉到一線，正符合“互聯(lián)網思維”的精髓。

近兩年，有機會走訪中國電信各省區(qū)市公司的人會有一個共同的感觸，即市場化和劃小改革正深入各處，自下而上、由里到外地改變著這家傳統(tǒng)運營商。中國電信的初衷是充分盤活企業(yè)資源，解決內生動力不足問題。通俗來講，就是讓員工將工作當作自己的事業(yè)來經營。俗語稱“公司不是家”，要改變這一認識何其艱難。但記者調研后發(fā)現(xiàn)，市場化改革后，越來越多的電信員工主動加班，工作積極性空前高漲，從以前的“領導急”到現(xiàn)在的“員工急”，從以前的“要我干”到現(xiàn)在的“我要干”，從以前的“自己干”到現(xiàn)在的“發(fā)動社會資源一起干”。為做到這些，中國電信對以往的管理和運營機制進行了大刀闊斧的改革，給員工實實在在的收入增長、及時的激勵、完全打開的職業(yè)通道，打造更加融洽的氛圍。此外，更實現(xiàn)了機構扁平化，破除管理層“高壓線”，支撐全面集約化，全力為一線“減負”，考評逆向化，基層一線給管理部門打分，構建了真正的倒三角管理支撐體系。比如將責任落實到個人，績效多勞多得，各級領導層層掛鉤、連帶負責;取消縣級以下分局，縣公司直接對口一線營銷單元;營銷單元負責人崗位視才錄用;將主要財務資源下放到一線班組;改變以往年初、季初、月初定死預算的制度，實行彈性預算，一線營銷單元有要求，后端部門全力配合等。記者發(fā)現(xiàn)，在市場化改革實施深入的地方，員工個人收入普遍提高，而企業(yè)的運營效率更是空前提高。杭州濱江分局的朱玲是一名有著9年工齡的員工，提起市場化改革以后帶來的效率提升，她感觸頗多：“2014年‘雙11’前，一家快遞公司找到我們想緊急升級機房，我趕緊找市公司協(xié)調，結果原本需要15天的工作只用了3天就完成了。”

除內部市場化改革外，中國電信近年來在互聯(lián)網業(yè)務領域的布局也值得關注。近年來該公司在全國部署了天翼閱讀、協(xié)同通信、物聯(lián)網、愛音樂、愛游戲、天翼視訊、天翼空間、愛動漫八大天翼基地，集約開發(fā)和運營移動互聯(lián)網核心產品。后續(xù)加入行業(yè)信息化應用后，中國電信的基地數(shù)量已達24個。在新興業(yè)務領域，中國電信意識到傳統(tǒng)的管理理念已經不適用，為此特別實行了與基礎業(yè)務隔離的管理運營體系和激勵機制，8個公眾互聯(lián)網應用基地和教育、政務兩個行業(yè)信息化應用基地實現(xiàn)公司化運營。

包容失敗

轉型，是國內外運營商的共識。多數(shù)運營商都有過轉型的提法，但實施效果大相徑庭，有些流于形式，有些草草而終。在中國電信，轉型之所以讓人印象深刻，是因為有很多舉措對于一個央企來說十足大膽，創(chuàng)投就是其中之一。在這場鼓勵員工創(chuàng)業(yè)的運動中，中國電信提出了“包容失敗”的口號，在國家倡導深化改革的當下，中國電信的這一破冰之舉有極強的標志意義。

2012年年初，中國電信啟動億元資金鼓勵公司內部員工創(chuàng)業(yè)計劃。3月22日，位于上海的創(chuàng)新孵化基地正式啟動。中國電信希望，經過五六年的努力培育出具有一定市場影響力和發(fā)展前景的創(chuàng)新公司，培育移動互聯(lián)網新軍。中國電信的包容失敗并不是空談，天翼創(chuàng)投采取的是“專業(yè)孵化+創(chuàng)業(yè)導師+天使投資”的模式，整合了中國電信的資金、通信網絡、營銷網絡、技術、品牌等各種資源，為員工創(chuàng)業(yè)提供了前所未有的便利。中國電信僅持少數(shù)股份，創(chuàng)業(yè)員工將獲得兩年的創(chuàng)業(yè)緩沖期，如果項目運營不佳，員工可返回原崗位。這條“包容失敗”的口號讓首批創(chuàng)業(yè)人員王軍濤倍感溫暖：“我已經成了家，有了孩子，如果沒有集團這么好的政策，我也許不敢嘗試創(chuàng)業(yè)。”成立兩年來，天翼創(chuàng)投共征集了千余個創(chuàng)業(yè)項目，最終有68個項目入孵，涵蓋移動互聯(lián)網、電子商務、云計算、物聯(lián)網等戰(zhàn)略性新興產業(yè)。

值得注意的是，國家目前高度關注混合所有制經濟發(fā)展模式。就在2014年，天翼創(chuàng)投與社會資本的對接通道打通，混合所有制的基礎已然打下。據(jù)王曉初透露，未來中國電信在互聯(lián)網應用、ICT、云增值應用、大數(shù)據(jù)等方面，考慮通過控股、參股、兼并收購等方式進行合作，并探索將公司經營權交給第二大股東等革新舉措。中國電信將積極發(fā)展混合所有制，引入稀缺的能力與資源，包括授權經營，規(guī)范公司治理結構，以及建立高風險、高收益的市場化激勵約束機制，設立特區(qū)政策，包括放開投融資政策、人工成本總量、資源配置與考核權，以進一步激發(fā)員工活力。

在中國電信開放合作大會上，原國資委副主任黃淑和曾表示，中國電信以開放的姿態(tài)進行廣泛的產業(yè)合作，為中央企業(yè)大力發(fā)展混合所有制經濟和全面深化企業(yè)改革發(fā)揮了示范作用。中國電信此前已專門成立了資本運營部。預計，隨著更多開放及變革舉措的實施，中國電信在創(chuàng)新領域將收獲更多。