隨著中國(guó)電信業(yè)重組的啟動(dòng)，客戶要求的不斷提高，尤其是“全業(yè)務(wù)時(shí)代”競(jìng)爭(zhēng)的加劇，傳統(tǒng)的電信經(jīng)營(yíng)模式已越來(lái)越難以適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)格局。中國(guó)的電信運(yùn)營(yíng)商應(yīng)該如何抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)？它們應(yīng)該采用什么樣的組織模式和運(yùn)營(yíng)策略以在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)更有利的位置？

　　在回答這些問(wèn)題之前，讓我們先看一看國(guó)際上許多先行一步的大型電信運(yùn)營(yíng)商在其全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)及競(jìng)爭(zhēng)中有哪些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)可以值得中國(guó)三大電信運(yùn)營(yíng)商來(lái)借鑒。國(guó)外運(yùn)營(yíng)商所采取的模式雖然不一定完全適用于中國(guó)，但其發(fā)展軌跡也許會(huì)給中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商未來(lái)發(fā)展之路以一定的啟示。

　　通過(guò)對(duì)全球有代表性的國(guó)際電信運(yùn)營(yíng)商整合案例的分析回顧，博斯公司(Booz & Company)的研究表明國(guó)際大型電信運(yùn)營(yíng)商在整合其運(yùn)營(yíng)服務(wù)和組織架構(gòu)時(shí)基本上有三大模式：捆綁服務(wù)；部分整合；完全整合。(見(jiàn)圖一)

　　輕度捆綁型：通常情況下，這種整合模式主要被占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)地位的大型移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商所采用。這種模式的優(yōu)勢(shì)在于運(yùn)營(yíng)商對(duì)于基礎(chǔ)設(shè)施和系統(tǒng)的投資較小，同時(shí)它對(duì)電信運(yùn)營(yíng)商的運(yùn)營(yíng)流程和組織架構(gòu)的影響最少。但是這種模式也存在兩大劣勢(shì)：因?yàn)橹惶峁┯邢薜睦壏?wù)，所以用戶體驗(yàn)不能更有效地融合。再者，這種模式也無(wú)法挽留部分要求較高的高端客戶和年輕一族。

　　英國(guó)的沃達(dá)豐公司(Vodafone)是采用輕度捆綁模式的典型。其不斷為客戶提供一系列以移動(dòng)服務(wù)為中心的捆綁服務(wù)(通過(guò)3GHSDPA寬帶技術(shù))，與此同時(shí)只是部分?jǐn)U展到了固話和DSL網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。

　　部分整合型：采用這種模式的企業(yè)則主要是那些并非占據(jù)電信市場(chǎng)非常主導(dǎo)地位的運(yùn)營(yíng)商。這些運(yùn)營(yíng)商通常側(cè)重于固話和移動(dòng)服務(wù)方面客戶體驗(yàn)的融合，并更加充分地利用品牌優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。他們?cè)诨A(chǔ)設(shè)施和系統(tǒng)的資本投資方面則更加側(cè)重于某個(gè)核心領(lǐng)域。因?yàn)樾枰鞒鼋M織架構(gòu)上的調(diào)整，所以這種模式會(huì)對(duì)現(xiàn)有的流程和組織架構(gòu)帶來(lái)沖擊。

　　德國(guó)電信(Deutsche Telekom)采用的就是部分整合的模式。他們的企業(yè)組織架構(gòu)則以客戶和產(chǎn)品并行為導(dǎo)向。它涵蓋了兩個(gè)客戶細(xì)分市場(chǎng)(個(gè)人客戶和企業(yè)客戶)與一個(gè)產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)。德國(guó)電信還將非核心的共享服務(wù)單獨(dú)設(shè)置部門(mén)以便更好地滿足各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的需要。

　　完全整合：這種模式通常被傳統(tǒng)的固話運(yùn)營(yíng)商所采用。他們希望通過(guò)固話、移動(dòng)和互聯(lián)網(wǎng)的三網(wǎng)合一，以紓緩固話業(yè)務(wù)的收縮和刺激新整合業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。運(yùn)營(yíng)商將需要全面投資下一代的網(wǎng)絡(luò)基建，以滿足傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)的升級(jí)需要。這種模式的另一特色在于客戶體驗(yàn)的整合，并鎖定消費(fèi)者中的年輕一族。與此同時(shí)，由于要實(shí)現(xiàn)完全整合，運(yùn)營(yíng)流程和組織架構(gòu)的變革也是以上三種模式中最徹底的，而企業(yè)所面臨的沖擊也是最大的。

　　美國(guó)的AT&T公司則是以完全整合的模式來(lái)推行三網(wǎng)合一。AT&T的組織架構(gòu)重組成為按照客戶群劃分的結(jié)構(gòu)，這有利于企業(yè)快速?zèng)Q策以及提供先進(jìn)的客戶服務(wù)。(見(jiàn)圖二)

　　基本上來(lái)說(shuō)，AT&T通過(guò)重組成為以客戶為中心的組織架構(gòu)，將有助于：

　　* 減少管理層級(jí)別設(shè)置，加速?zèng)Q策

　　* 確保事業(yè)部主管負(fù)責(zé)端到端的客戶服務(wù)業(yè)務(wù)

　　* 設(shè)立以客戶服務(wù)為中心的結(jié)算部

　　* 通過(guò)集中的零售管理和產(chǎn)品管理，實(shí)施無(wú)縫隙的產(chǎn)品解決方案

　　讓我們?cè)倩剡^(guò)頭來(lái)看一下國(guó)內(nèi)同行。國(guó)內(nèi)電信行業(yè)開(kāi)始重組已經(jīng)接近一年。在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，三家新組建的運(yùn)營(yíng)商相比于重組之前已經(jīng)進(jìn)行了不同程度的調(diào)整。從目前情況來(lái)看，本次電信業(yè)重組尚沒(méi)有對(duì)原有的電信業(yè)格局產(chǎn)生重大的影響。長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，順利實(shí)施重組的將有效促進(jìn)電信企業(yè)的積極和良性競(jìng)爭(zhēng)。從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、網(wǎng)絡(luò)資源等現(xiàn)狀衡量，目前三家中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商在未來(lái)組織架構(gòu)重組和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)能力培養(yǎng)上可以考慮幾種不同的路徑：

　　* 對(duì)于中移動(dòng)而言，其在移動(dòng)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)巨大，但由于沒(méi)有固網(wǎng)的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)， 因此博斯認(rèn)為它近期更適合采用輕度捆綁的模式。

　　* 新聯(lián)通具備一定固話和移動(dòng)的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)但在這兩個(gè)市場(chǎng)均非最具控制力的選手，所以集中精力在開(kāi)展固話和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)融合將是一段時(shí)間內(nèi)更現(xiàn)實(shí)可行的方案。德國(guó)電信(Deutsche Telekom)部分整合的案例對(duì)它們來(lái)說(shuō)將非常值得參考。

　　* 新電信具備固話的豐富運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和強(qiáng)大市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)尤其擁有相對(duì)龐大的個(gè)人和企業(yè)用戶，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，采用美國(guó)AT&T完全整合的模式有可能帶來(lái)其運(yùn)營(yíng)模式的徹底變革從而可獲得更長(zhǎng)遠(yuǎn)的根本性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但從近期來(lái)說(shuō)，德國(guó)電信(Deutsche Telekom)部分整合的模式也可以作為一個(gè)過(guò)渡的方案。

　　因此，對(duì)于現(xiàn)在的中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商來(lái)說(shuō)，輕度捆綁或是部分整合的模式將會(huì)是其近期最可能被采用的模式。長(zhǎng)遠(yuǎn)而言，不同電信運(yùn)營(yíng)商會(huì)按各自的運(yùn)營(yíng)模式和組織架構(gòu)的特點(diǎn)不斷提升整合的程度繼而可能逐步邁向完全整合的模式。基于中國(guó)電信業(yè)的復(fù)雜性，最終它們會(huì)采用哪種或是混合的模式去推行全業(yè)務(wù)還需要再做進(jìn)一步的深入研究評(píng)估。

　　展望未來(lái)，中國(guó)的電信業(yè)已跨進(jìn)一個(gè)全新的時(shí)代。多種類型的媒體內(nèi)容和通信服務(wù)可以通過(guò)一個(gè)單一的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)進(jìn)行交付，三網(wǎng)合一技術(shù)的進(jìn)步使眾多行業(yè)的價(jià)值鏈發(fā)生了解體和重組。同時(shí)，消費(fèi)者的影響力也顯著加強(qiáng)，這促使客戶需求朝著多樣化的方向發(fā)展。因此，價(jià)值鏈上的各種業(yè)務(wù)正面臨經(jīng)營(yíng)模式上的巨變?？偠灾W(wǎng)合一正引領(lǐng)業(yè)務(wù)多元化邁向新的層面。

　　面臨這些挑戰(zhàn)，電信行業(yè)需要制定明確的戰(zhàn)略定位，調(diào)整現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式以應(yīng)對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)和新業(yè)務(wù)模式所帶來(lái)的挑戰(zhàn)。運(yùn)營(yíng)商要通過(guò)探索新的市場(chǎng)和利用新的分銷渠道來(lái)拓展客戶群加快創(chuàng)新的步伐，從而滿足消費(fèi)者越來(lái)越復(fù)雜的需求以及不斷縮短新產(chǎn)品的發(fā)布周期。運(yùn)營(yíng)商也要評(píng)估資本支出并對(duì)技術(shù)裝備進(jìn)行升級(jí)，從而符合當(dāng)今通信技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)。

　　總之，基于對(duì)于國(guó)際國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)的長(zhǎng)期觀察和項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，博斯公司認(rèn)為未來(lái)中國(guó)電信業(yè)將有可能朝著三個(gè)大趨勢(shì)發(fā)展：

　　1. 首先現(xiàn)有的電信組織架構(gòu)將向以客戶為中心的模式轉(zhuǎn)型，從而使得運(yùn)營(yíng)商的服務(wù)更加緊貼客戶的需求。

　　2. 電信服務(wù)和產(chǎn)品會(huì)進(jìn)一步充分整合，電信運(yùn)營(yíng)商將會(huì)朝著提供一站式服務(wù)的方向邁進(jìn)。

　　3. 最后，電信運(yùn)營(yíng)商為了獲得更強(qiáng)的成本優(yōu)勢(shì)，將會(huì)更大幅精簡(jiǎn)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，以求降低營(yíng)運(yùn)成本并更快速回應(yīng)市場(chǎng)需求的變化。(見(jiàn)圖三)

　　中國(guó)本土的電信業(yè)情況雖然跟世界其他國(guó)家的電信市場(chǎng)有差異，但從過(guò)去的實(shí)踐和未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，國(guó)際電信市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)對(duì)我國(guó)電信事業(yè)的改革和進(jìn)步將有一定的幫助借鑒作用。如果能夠不斷研究分析國(guó)際電信行業(yè)發(fā)展的最新趨勢(shì)并有效借鑒吸收到我國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商重組整合的實(shí)踐中去，博斯公司認(rèn)為中國(guó)電信業(yè)的未來(lái)將依然是生機(jī)勃勃！