并購無疑是當今世界最激動人心的經(jīng)濟現(xiàn)象，AT&T的分分合合更在業(yè)界引起軒然大波。繼2005年被西南貝爾收購并將公司名稱保留為AT&T之后，2006年12月底，美國聯(lián)邦通訊委員會(FCC)批準了AT＆T以860億美元收購南方貝爾。通過這一通信史上的最大并購案，AT&T成為包括市話、長話、無線、互聯(lián)網(wǎng)乃至有線電視捆綁服務的全業(yè)務運營商。當初AT&T的分拆之路一直是我們反壟斷的經(jīng)典案例，那么，面對重返美國電信業(yè)巨無霸地位的AT&T，人們不禁要問：我們究竟需要什么樣的電信市場？

　　市場力量推翻行政力量劃分的市場區(qū)域

　　1984年，分離后的AT&T和小貝爾分別被美國司法部強制在長話業(yè)務市場和市話業(yè)務市場經(jīng)營，按法律規(guī)定，在市話業(yè)務出現(xiàn)足夠競爭后，小貝爾可以進入長話市場。結果是，本地區(qū)域電信運營商小貝爾成功阻擋了長途電信運營商AT&T的進入，而自己卻將觸角伸入了長話領域。

　　1996年，美國國會修改電信法，試圖打破電信巨頭貝爾公司的壟斷。雨后春筍般冒出來的小規(guī)模運營商帶來了市場無序競爭，過于分散的經(jīng)營使得交易成本劇增，阻礙了電信技術的發(fā)展以及規(guī)模效應的形成，大量電信公司因收益過低紛紛倒閉或被收購。到2000年，7個小貝爾公司經(jīng)過整合后變?yōu)?個。從2004年起FCC大范圍解除管制，小貝爾家族掀起的并購狂潮最終催生了重新回歸的AT&T。

　　從這些軌跡不難看出，行政力量使長、市分離，最終導致了長市重合；市場公平競爭的初衷導致了無序競爭的結果；反對壟斷，反而造就了巨型運營商。行政力量劃分的市場區(qū)域被強大的市場力量重新洗牌。

　　我們得出結論：技術、需求和市場三者之間相互作用推動彼此的發(fā)展。在企業(yè)成長的進程中，管制者設計規(guī)則并給予市場參與者平等競爭的機會與能力越來越重要，而強行劃分不同的市場區(qū)域則非上策。

　　市場競爭推動并購重組

　　美國電信市場從1996年開始，大小運營商林立，激烈的競爭使得運營商不得不大打價格戰(zhàn)。近年出現(xiàn)的

　　AT&T與競爭對手南方貝爾電信公司的聯(lián)手，使新的AT&T超過德國電信成為世界最大的運營商，也使AT&T進入南方貝爾廣闊的市場并對美國第一大移動運營商Cingular實現(xiàn)百分之百控股。對重組后的AT&T而言，固話網(wǎng)絡及移動網(wǎng)絡的服務界限變得模糊，可以更加自由地融合網(wǎng)內(nèi)業(yè)務，公司也可以推出各類打包服務來挽留網(wǎng)內(nèi)用戶和吸引新用戶入網(wǎng)，提高用戶的忠誠度。在AT&T無線5879萬移動用戶中，約一半用戶在使用AT&T有線業(yè)務，而此次“AT&T Unity”服務可以吸引更多的AT&T無線用戶使用AT&T有線業(yè)務。

　　從另一方面看，并購重組可以為企業(yè)帶來頗為可觀的成本協(xié)同效益。AT&T預計因合并獲得的效益將在2008年超過20億美元，至2010年達到30億美元。AT&T、南方貝爾以及Cingular Wireless合并后產(chǎn)生的成本協(xié)同效益凈值預計將達180億美元。電信業(yè)具有范圍經(jīng)濟性，運營商有效聚合密切相關的業(yè)務，一體化經(jīng)營可以帶來“1+1<2”的成本節(jié)約，并購重組后實現(xiàn)全業(yè)務經(jīng)營不僅是潮流趨勢，也是現(xiàn)實的選擇。

　　業(yè)務產(chǎn)品趨同性和用戶需求多樣性推動并購重組

　　分析美國長途通信公司的發(fā)展歷程，我們可以看出，促使本地和長途重合的一個重要原因是長途通訊產(chǎn)品的同質(zhì)性。隨著光纖技術的進步，使得新公司越過壁壘進入電信市場，價格不斷下降，區(qū)域電信公司通過各種紛繁的增值服務，提高用戶的忠誠度，而長途電信公司卻沒有這方面的優(yōu)勢。

　　各運營商的商品趨同化會進一步加劇市場的競爭程度，縮減市場的利潤空間。而電信產(chǎn)業(yè)和新聞媒體、金融服務相結合的新領域，不斷向多樣化業(yè)務服務提出新的要求。不同主營業(yè)務類型的運營商并購重組，如AT&T與西南貝爾的合并是優(yōu)勢互補之舉，使公司既具備了本地服務和寬帶能力，又有先進的骨干網(wǎng)絡和軟件結構，使得彼此業(yè)務范圍擴大，促進不同技術之間的融合，以提供多樣性的產(chǎn)品來滿足用戶個性化、多樣化的需求。

　　融合的網(wǎng)絡技術和業(yè)務促進并購重組

　　隨著信息數(shù)字化技術、計算機技術的出現(xiàn)與發(fā)展，通信業(yè)務的范圍更加廣泛和復雜。以話音業(yè)務為主的傳統(tǒng)電信網(wǎng)、以因特網(wǎng)業(yè)務為主的計算機網(wǎng)和以圖像業(yè)務為主的有線電視網(wǎng)正趨于相互滲透和相互融合。

　　從技術層面看，“三網(wǎng)融合”體現(xiàn)在話音技術與數(shù)據(jù)技術、電路交換與分組交換、傳輸與交換、電與光等方面的技術融合；從業(yè)務層面看，“三網(wǎng)融合”使話音、數(shù)據(jù)、圖像這三大基本業(yè)務的原有界限逐漸消失，也使網(wǎng)絡層的業(yè)務界限在網(wǎng)絡邊緣處模糊，最終導致傳統(tǒng)的三大網(wǎng)絡在業(yè)務、市場、終端等各方面走向融合。在融合趨勢中，繁衍出的大量新業(yè)務和應用都可以成為運營商的新收入來源。

　　對于新AT&T而言，擁有龐大用戶群本身就是一種資源。擺在AT&T眼前的現(xiàn)實是，只需要努力擴大自己的網(wǎng)絡延伸和用戶數(shù)量，便會有人為此買單——整合后的AT&T迫不及待的宣布一項新的計劃，廣告商今年年初就可以購買其電視和寬帶網(wǎng)廣告，并且晚些時候可以購買無線廣告。預計在今后五年里，廣告收入將為AT&T帶來數(shù)十億美元的收入。由此可見，舍棄1億用戶的網(wǎng)內(nèi)話音收入帶來的效應大概不會讓AT&T“虧本”，何況某種程度上還可以彌補用戶離網(wǎng)損失。

　　他山之石，可以攻玉。中國電信業(yè)的重組歷程與AT&T有相似之處，兩次大規(guī)模重組都加劇了電信市場的競爭。我們從AT&T的并購中可以思考的問題是：

　　——到底應當怎樣認識電信行業(yè)的特征？是否應當承認它的自然壟斷性？

　　——全業(yè)務經(jīng)營已成趨勢，那么今天需要的是什么樣的“重組”結果？

　　——“AT&T Unity” 計劃，更形象地說，是業(yè)務打包“包月”，它將給我們的資費政策帶來怎樣的影響？

　　這些，都值得深思。

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