一直以來，供應商關系被大部分企業(yè)認為是簡單的交易關系，雙方的關系自錢貨兩迄時就基本結束。由于交易內容簡單，在其它條件一定時，交易價格成為雙方力爭的焦點，各類不同的議價方式如招標、反向拍賣等逐漸流行，成為采購手中的降價秘笈。然而，隨著企業(yè)之間競爭加劇，企業(yè)同供應商之間的關系日趨復雜，關系也從簡單的買賣關系逐步走向共同成長、共同發(fā)展的戰(zhàn)略合作關系，供應商管理的內容遠遠超出了單純的價格管理。
在戰(zhàn)略合作關系中，買賣雙方以實現(xiàn)雙贏作為目標，共同致力于雙方協(xié)作流程的改善，不再僅僅考慮價格因素，而是更多地看重雙方長期持續(xù)穩(wěn)定的合作。在與供應商建立戰(zhàn)略合作關系的過程中，進行供應商績效考核是非常重要的一環(huán)，它是構建戰(zhàn)略型供應商關系的基礎。
通過供應商績效考核，電子企業(yè)可以實現(xiàn)以下目標：1、獲得持續(xù)的績效改進，包括成本、質量、交貨、服務及技術合作等各方面的改善；2、鼓勵供應商檢查內部運作,并不斷改善企業(yè)本身的流程；3、不斷與供應商進行信息交流，建立共享機制，實現(xiàn)雙贏的供應關系。
那么，電子企業(yè)應如何對供應商進行績效評估呢？具體來說，可以分為五個步驟。
步驟一：確定考核主策略，劃分考核層次
一般的做法是劃分出月度考核、季度考核和年度考核(或半年考核)的標準和所涉及的供應商。月度考核一般針對核心供應商及重要供應商，每月進行一次，考核的要素以質量和交貨期為主。季度考核針對大部分供應商，每季度進行一次，考核的要素主要是質量、交貨期和成本。年度考核(或半年考核)則一般針對所有供應商，每半年或每年進行一次考核，考核的要素包括質量、交貨期、成本、服務和技術合作等。
進行分層次考核的目的在于抓住重點：對核心重要的供應商進行關鍵指標的高頻次評估，以保證能夠盡早發(fā)現(xiàn)合作過程中的問題；對于大部分供應商則主要通過季度考核和年度考核來進行不斷檢討，并通過擴充考核要素進行較為全面的評估。
步驟二：供應商分類，建立評估準則
確定考核策略和考核層次之后，接下來要對供應商進行分類，進一步建立評估細分準則。這一階段的重點在于要根據(jù)供應商供應的產品進行分類，對于不同類別的供應商建立不同的評估細項，包括各種不同的評估指標和每個指標所對應的權重。
舉例來說，某家電子制造企業(yè)在月度評估時對IC類供應商和結構件供應商進行考核。對于IC類供應商，供貨周期和交貨準確性是關鍵的評估指標；而對于結構件來說，供貨彈性、交貨準確性和質量是關鍵的評估指標。
進行供應商考核一般采取平衡記分卡工具。如下表所示，這是某家電子制造企業(yè)2006年第三季度針對一個結構類供應商所進行的季度考核表?？己吮碓O定成本、質量、交貨期和服務四個主評估要素，每個要素進行相應的權重設定。針對每個主評估要素，分別設定了具體的評估指標，并設定了相應的權重。
需要特別指出的是，考核策略需要根據(jù)不同的層次、不同供應商類別進行具體設定。層次不同、供應商類別不同，考核的策略也不同，需要與企業(yè)具體的管理策略結合進行定義。
步驟三：劃分績效等級，進行三個層次的分析
采用平衡記分卡，對供應商的每一項指標進行具體考核后，接下來要對供應商的績效表現(xiàn)進行等級劃分。比如將供應商績效分成五個等級，依據(jù)等級劃分，可以非常清楚地衡量每家供應商的表現(xiàn)。
在掌握了每家供應商的表現(xiàn)之后，要對評估結果進行有針對性地分類，采取不同的處理策略。首先進行供應商的績效分析。具體來說，績效分析可以分為三個層次進行：1、根據(jù)本次考核期的評分和總體排名進行分析；2、與類似供應商在本次考核期的表現(xiàn)進行對比分析；3、根據(jù)該供應商的歷史績效進行分析。
通過這些不同維度的分析，我們可以看出每家供應商在單次考核期的績效狀況、該供應商在該類供應商中所處的水平、該供應商的穩(wěn)定性和績效改善狀況等，從而對供應商的表現(xiàn)有一個清晰全面的了解。
步驟四：建立二維分析圖，定位新的采購策略
根據(jù)供應商的績效表現(xiàn)，我們對供應商進行重新分類，有針對性地調整采購戰(zhàn)略。以供應商績效和考核期所采購金額為軸，我們可以制作一個二維分析圖，如下圖所示，X軸表示供應商績效，Y軸表示本期采購金額。圖中的每一個圓代表一家供應商，圓的半徑則表示公司同該供應商的采購數(shù)量。
將這個圖分成ABCD四個象限。在A、B兩個象限中，供應商績效表現(xiàn)相對良好，因此無論我們向該供應商購買的金額多少，都可以暫時不用太多關注。處于C象限表示向該供應商購買的金額很大，而該供應商的績效表現(xiàn)并不好，這是最需要研究的部分。這一部分，要根據(jù)實際情況盡快做出決定，是尋找替代供應商還是采取措施要求供應商進行改善。處于D象限的供應商，績效表現(xiàn)不好，但采購金額不大，通常處于這個部分的供應商都不是一些關鍵供應商或不可替代的供應商，在這個部分，完全可以采用更換供應商的策略進行調整。
步驟五：傳遞改善目標，督促供應商進行改善
進行供應商分類之后，對于希望繼續(xù)合作但表現(xiàn)不夠好的供應商要盡快設定供應商改善目標。首先將評估結果反饋給供應商，讓供應商了解它哪里做得好，哪些地方表現(xiàn)不足。
改善的目標一定要明確，要讓供應商將精力聚焦在需要改善的主要方面。比如，進行完績效考核之后，可能該供應商有5個指標做得不好，但是我們希望該供應商在其中的兩個指標上能夠盡快加以改善，那就將這兩個指標及我們所希望達到的水平反饋給供應商，讓供應商充分了解到，他們在下一個周期里需要重點改善的是這兩個指標，而不是其他另外三個指標，從而讓供應商的努力同我們的期望達成一致，一起向同一個目標發(fā)展。
借力信息化手段降低評估的復雜度
供應商績效評估是一個非常復雜的過程，涉及到品質數(shù)據(jù)、交貨數(shù)據(jù)和成本數(shù)據(jù)等各種數(shù)據(jù)的采集，并且，數(shù)據(jù)采集之后還需要進行大量的計算。此外，評估項目中還涉及到主觀項目的評分，需要跨部門不同的人員共同進行打分。
如何解決復雜性的問題呢？比較好的解決途徑是借助信息化手段，我們可以將中間最為麻煩的數(shù)據(jù)采集和計算工作交給計算機去做。一般來說，先將上述介紹的具體評估指標分成兩類：一類是可以從公司已有的系統(tǒng)中抽取進行計算的數(shù)據(jù)，例如從ERP、SCM、MES和QM系統(tǒng)等，我們將這一類指標稱為客觀評估項；另一類是需要協(xié)調不同部門進行打分操作的，我們將之稱為主觀評估項。
對于客觀評估項部分，我們通過計算機從其他系統(tǒng)中自動抽取數(shù)據(jù)，按照事先設定的規(guī)則進行計算，獲得最后的評估成績。該過程不需要人工干預，只需要定期讓計算機系統(tǒng)自己處理即可。
對于主觀評估項部分，我們可以通過供應商績效評估系統(tǒng)，事先設定好這些問卷以及這些問卷的評分人員，當供應商績效考核開始后，由計算機系統(tǒng)自動發(fā)送這些問卷，讓相關的人員根據(jù)問卷進行打分，半自動地完成整個工作。
通過系統(tǒng)進行問卷的發(fā)放和回收以及計算機自動考核，公司可以方便快速地完成整個供應商的績效考核，并且讓計算機自動完成供應商的等級評定和績效分析。對于公司決策層來說，所需要做的是根據(jù)分析結果決定如何同供應商進一步改善關系，讓供應商提升績效，打造穩(wěn)定高效持久的戰(zhàn)略合作關系。
來源：《國際電子商情》
