聯(lián)想在公司治理的各個源頭販賣創(chuàng)意，而戴爾卻以全球范圍內(nèi)的復制攫取利潤，復制成本低而效率高，但創(chuàng)意卻能讓聯(lián)想邁入全球化公司俱樂部。

　　文/胡赳赳

　　聯(lián)想刷新自己品牌的速度是驚人的，在購并IBM臺式電腦業(yè)務后，聯(lián)想被稱為“新聯(lián)想

　　“都靈冬奧會是聯(lián)想走向世界，讓世界了解聯(lián)想的最好機會?！甭?lián)想集團副總裁、品牌溝通部總經(jīng)理李嵐這樣定義冬奧會的重要性。

　　作為中國唯一一家奧運贊助商，聯(lián)想承擔了都靈冬奧會大部分的計算機產(chǎn)品、技術及服務的支持，在歷經(jīng)16天極其嚴酷的冬奧考驗后，聯(lián)想最終向國際奧委會、都靈組委會以及全世界數(shù)十億的觀眾交上了一份滿意的答卷：創(chuàng)造了冬奧史上“零故障”的紀錄。

　　Lenovo品牌的國際化

　　借冬奧“春風”，聯(lián)想的一款商用臺式機品牌“揚天”在海外“發(fā)行”：冬奧臨近尾聲之際，聯(lián)想在意大利都靈隆重宣布，揚天正式在紐約、倫敦、巴黎、悉尼、新加坡等10個城市先期發(fā)布，隨后在全球45個國家和地區(qū)進行推廣和銷售。推出的新品是針對全球中小企業(yè)市場普遍需求所開發(fā)和設計的中小企業(yè)電腦，是聯(lián)想在中國的中小企業(yè)策略、交易型業(yè)務模式及揚天產(chǎn)品線取得巨大成功基礎上在海外的進一步拓展。這也是聯(lián)想第一次大規(guī)模在海外市場推廣Lenovo品牌的產(chǎn)品，標志著聯(lián)想在全球范圍內(nèi)打造Lenovo國際品牌的行動邁入新的階段。

　　“揚天”是聯(lián)想2001年的品牌，但除了名字一樣外，2005年飛速擴展的“揚天”性能完全是“重裝上陣”的，在去年中國市場增長緩慢的情況下創(chuàng)造了2.5倍速的增長奇跡。

　　據(jù)聯(lián)想商用產(chǎn)品事業(yè)部提供的數(shù)據(jù)顯示，截至2005財年第三季度，聯(lián)想商用PC在中國PC市場上的總體占有率超過33.3%。也就是說，中國平均三個企業(yè)中就至少有一個企業(yè)使用了聯(lián)想商用電腦。

　　這是全球PC巨頭戴爾所望塵莫及的，在亞太區(qū)，聯(lián)想由于收購了IBM PC，占有率上升至19%，排名榜首。第二名的惠普市場占有率為12.3%，而戴爾僅以9.0%的占有率排在第三位。

　　“揚天在國內(nèi)市場取得了空前的成功，因此也引發(fā)了聯(lián)想更深層次的思考?！甭?lián)想集團副總裁兼聯(lián)想大中國區(qū)總經(jīng)理陳紹鵬表示，“正是在這樣的背景下，聯(lián)想決定將揚天的創(chuàng)新成果和服務中小企業(yè)的成功經(jīng)驗擴展到海外市場，讓更多的中小企業(yè)受益。”

　　揚天打先鋒

　　“新?lián)P天不單單為中國的中小企業(yè)客戶研發(fā)，聯(lián)想對全球的中小企業(yè)客戶都進行了深入細致的研究，可以說，新?lián)P天身上早已注入了國際化的基因?！痹谌ツ?月?lián)P天新品中國首發(fā)時，聯(lián)想集團高級副總裁、首席運營官劉軍就曾向外界透露。

　　由此可見，揚天此次全球發(fā)布是“蓄謀”已久的事。揚天完全具備了國際級的高品質(zhì)，它凝結(jié)了并購IBM PC之后的新聯(lián)想全球頂尖研發(fā)團隊的智慧和創(chuàng)新成果，其獨有的一鍵徹底殺毒、硬盤防震、系統(tǒng)內(nèi)核自修復、BTX領先的結(jié)構設計等，能夠充分滿足用戶使用過程中對于安全、穩(wěn)定、可靠、易管理、易維護、易操作等多方面的需求。揚天的外觀設計也全面引入了國際化設計理念，外觀穩(wěn)重得體，美觀兼具質(zhì)感，足以讓中小企業(yè)心動和滿意。

　　不僅如此，聯(lián)想還針對中小企業(yè)信息化現(xiàn)狀推出了“成長計劃”和“成長聯(lián)盟”，聯(lián)合業(yè)內(nèi)眾多知名IT廠商共同為中小企業(yè)提供一體化的全價值鏈信息化解決方案，滿足中小企業(yè)市場需求。除此之外，揚天還開展了全國300站巡展活動，將產(chǎn)品和信息化方案推廣到大江南北，此舉在全國范圍內(nèi)掀起了大規(guī)模的企業(yè)信息化熱潮，取得了聯(lián)想PC史上最大的成功。

　　擠兌市場

　　聯(lián)想何以能在銷售終端突飛猛進？

　　首先是對戴爾直銷模式的擠兌。除了在一線城市“火拼”之外，聯(lián)想更是將“戰(zhàn)火”燒到了二三線城市，甚至于縣鎮(zhèn)。聯(lián)想有自己的渠道和專賣店優(yōu)勢。其“鄉(xiāng)鎮(zhèn)PC”借著“大聯(lián)想”渠道的分散優(yōu)勢，直接被送到了地級鄉(xiāng)鎮(zhèn)。相對戴爾要用戶自己找上門來，聯(lián)想?yún)s是把服務送到了用戶家門口。

　　另外，在營銷模式上的研究和創(chuàng)新。在去年7月的全球分析師會議上，聯(lián)想重新定義了其銷售模式，將客戶劃分為客戶關系型和交易型兩類，交易型客戶包括消費類客戶和中小企業(yè)客戶，而客戶關系型客戶主要是大企業(yè)客戶。

　　這是聯(lián)想不無得意的一個“高招”，聯(lián)想董事會主席楊元慶更是直言：“聯(lián)想的新銷售模式不輸于戴爾的直銷。聯(lián)想將把這些模式復制到印度、俄羅斯、巴西等其他新興市場中去?！?

　　楊元慶透露，聯(lián)想將會以在中國市場推行的這一模式為基礎進行調(diào)整，然后派聯(lián)想中國員工指導，推向其他新興市場。

　　在新聯(lián)想發(fā)布的并購后首季財報中，交易型客戶的成功使聯(lián)想在中國市場獲得強勁增長。在五六級城市等高增長市場，交易型客戶模式的推行使聯(lián)想的市場份額從27%增加到33%?？傮w上聯(lián)想在中國市場的份額增加到34%。

　　第三，聯(lián)想在營銷創(chuàng)意上發(fā)明了一個詞“春促”。不能把它理解為一次促銷活動，它實際上是聯(lián)想在全方位擴大市場并提高市場內(nèi)需方面所作出的努力。歷年的春季都是各大廠商盤點、規(guī)劃與業(yè)務調(diào)整的時期，因此市場份額與其他季度相比都會有所下降，一般會在3%—4%左右。而聯(lián)想則認為：“節(jié)后是企業(yè)業(yè)務調(diào)整的時期，因此PC廠商也疏于市場促銷活動，而這個時候正是中小企業(yè)更換產(chǎn)品的最佳時機，消費者卻苦于找不到促銷機型?！?

　　戴爾之憂

　　相比之下，戴爾固然行動迅速，善于控制成本，但它一切靠業(yè)績驅(qū)動引發(fā)的弊病就是急功近利，在戴爾流行的是不適應的員工立刻被淘汰，適應的則迅速被提拔——業(yè)內(nèi)有人開玩笑說，戴爾中國這兩年一個銷售的任期平均為3個月。

　　在戴爾進入中國的頭幾年，戴爾借著直銷的低成本運作，在中國市場不斷創(chuàng)下銷售紀錄，但從前兩年開始，戴爾在中國的前進步伐明顯遲緩了下來。戴爾在中國市場乃至亞太區(qū)市場的表現(xiàn)，一直落后于全球市場，同時也被聯(lián)想甩在了身后。

　　傳說中的戴爾是這樣的：它擁有全球最好、最先進的呼叫中心，也擁有全球最勞碌的非生產(chǎn)性勞動力。電話銷售人員是戴爾眾多職務中壓力最大的一項工作：平均每天最少接待15個電話，承擔嚴格的業(yè)績考核，并且隨時擔心自己稍微延緩的動作被監(jiān)聽部門誤會。銷售人員被電話線和鼠標牢牢地固定在辦公桌上，持續(xù)工作長達10個小時(有調(diào)查表明48%的銷售人員抱怨勞動時間過長)。

　　為了讓員工盡量減少移動，提高勞動效率，戴爾甚至配備有專門人員在辦公室內(nèi)四處走動，負責幫助收發(fā)傳真。

　　“為了降低工人的思考性”(福特語)，戴爾將電話銷售流程分解成了8個步驟：不是專門用于訓練，而是用于對員工完成流程的衡量。

　　不可思議的是，幾乎從不進行產(chǎn)品研發(fā)的戴爾在業(yè)務流程上竟有550多項企業(yè)經(jīng)營流程方面的專利權。以至于麻省理工學院(MIT) 電子商務中心教授埃瑞克·布林約爾松說：“戴爾在發(fā)明企業(yè)運營流程。這是一項他們獨有的資產(chǎn)?！?

　　一個追求利潤最大化而忽視產(chǎn)品創(chuàng)新和使用價值的公司，哪怕它是NO.1，也有必要像梁漱溟先生那樣追問一句：“這個世界會好嗎？”

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