戴爾中國客戶中心總經(jīng)理李元鈞

戴爾（中國）有限公司總裁麥大偉

戴爾全球市場(chǎng)份額

戴爾年凈利潤（億美元）

戴爾年?duì)I業(yè)收入（億美元）

客戶關(guān)系——

直接模式的核心所在

    說到戴爾的商業(yè)模式，很多人都知道是直接模式。如果再深究一下，什么是直接模式的核心競(jìng)爭(zhēng)力，那么，供應(yīng)鏈管理、按單定制、基于標(biāo)準(zhǔn)等都可能是答案。

    “其實(shí)，戴爾真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力是它的客戶關(guān)系。”戴爾（中國）有限公司總裁麥大偉說：“如果你不知道客戶的需求，則無法做到按單生產(chǎn)，也沒法做到零庫存，也談不上供應(yīng)鏈管理了?！?

    客戶關(guān)系之所以重要，是因?yàn)橹苯幽Ｊ狡鹗加诳蛻舻男枨?，客戶的個(gè)性化購買需求產(chǎn)生生產(chǎn)線的制造需求，進(jìn)而對(duì)供應(yīng)鏈產(chǎn)生需求。而物理流則是以供應(yīng)鏈為起點(diǎn)，流向生產(chǎn)線，最終流向客戶。

    與客戶的這種直接關(guān)系節(jié)省了渠道這一中間環(huán)節(jié)的費(fèi)用，而且在元器件價(jià)格平均每周下降0.5%的情況下，按單生產(chǎn)帶來的“零庫存”（極低庫存）也能有效地避免庫存風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)戴爾的估計(jì)，直接模式為戴爾帶來了10%~13%的成本優(yōu)勢(shì)。

    沃爾瑪創(chuàng)始人沃爾頓在其自傳中對(duì)客戶關(guān)系的重要有一段質(zhì)樸的表述：“顧客誠心滿意，反復(fù)光臨，是沃爾瑪公司驚人利潤率的關(guān)鍵……在沃爾瑪公司的整體規(guī)劃中，建立商店員工與客戶的良好關(guān)系被視為最為重要的部分?！保ㄖ凶g本《富甲美國》第132頁）

    與客戶的直接關(guān)系還包括售后服務(wù)與支持。所有客戶的服務(wù)和支持需求都是戴爾響應(yīng)的，由戴爾來協(xié)調(diào)公司技術(shù)部門、合約技術(shù)服務(wù)伙伴、軟件廠商等多種資源。這樣做可以有效地縮短解決客戶問題所需的時(shí)間，同時(shí)可以將典型問題反饋到公司設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。

    直接的客戶關(guān)系在公司召回有缺陷的產(chǎn)品時(shí)能夠立即鎖定受影響的客戶，第一時(shí)間主動(dòng)上門召回有缺陷的產(chǎn)品，從而有效地減少客戶滿意度方面的損失；而采用間接銷售模式的廠商卻無法對(duì)所有的最終消費(fèi)者做到心中有數(shù)。

    戴爾在中國為客戶建設(shè)了配套齊全的服務(wù)支持設(shè)施。既有相繼建設(shè)了一二期生產(chǎn)設(shè)施，也有中國設(shè)計(jì)中心和中國企業(yè)服務(wù)指揮中心（ECC），ECC是戴爾在海外成立的第一家為關(guān)鍵應(yīng)用客戶提供全天候技術(shù)支持服務(wù)的機(jī)構(gòu)。

    戴爾還設(shè)有專門的客戶體驗(yàn)部門，來評(píng)估和保障客戶滿意度。他們通過問卷調(diào)查獲得客戶對(duì)戴爾產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)水準(zhǔn)等方面的直接反饋，或是邀請(qǐng)大客戶的負(fù)責(zé)人與公司的負(fù)責(zé)人座談，征求意見。

    “我差不多每周定期與他們開會(huì)，根據(jù)調(diào)查反饋，決定是否要在服務(wù)策略、產(chǎn)品或者客戶關(guān)系管理等方面進(jìn)行調(diào)整，然后每周進(jìn)行跟蹤，直到問題得到有效改善?！丙湸髠フf。

    客戶滿意度不僅與服務(wù)和技術(shù)支持的員工的工資、獎(jiǎng)金和升遷掛鉤，對(duì)于麥大偉和他的管理團(tuán)隊(duì)來說，整個(gè)中國市場(chǎng)的客戶滿意度也直接影響到他們的工資、獎(jiǎng)金和升遷。

    以對(duì)效率不遺余力追求著稱的戴爾，連續(xù)兩年將提高客戶體驗(yàn)作為工作的重中之重，2005財(cái)年的目標(biāo)是“全面綜合獲得客戶體驗(yàn)，并為客戶消除戴爾組織架構(gòu)上的隔閡”，2006財(cái)年的目標(biāo)是“使客戶體驗(yàn)成為客戶選擇戴爾的原因?！边€有什么比贏得客戶和改進(jìn)企業(yè)流程更為重要的呢？

    與客戶的直接關(guān)系是戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但卻不是直接模式的全部。直接模式還包括供應(yīng)鏈管理和企業(yè)流程改善這兩個(gè)殺手锏。

神奇的供應(yīng)鏈管理

    帶有神奇色彩的戴爾中國的供應(yīng)鏈管理只是戴爾中國客戶中心總經(jīng)理李元鈞工作的一部分，他還負(fù)責(zé)管理戴爾在廈門建立的兩期生產(chǎn)設(shè)施和成品物流。

    巧得很，李元鈞在加盟戴爾之前曾在通用汽車工作多年，更有資格來對(duì)汽車生產(chǎn)模式與戴爾作個(gè)比較。

    “傳統(tǒng)上，汽車行業(yè)是肥水不流外人田，汽車工廠圍墻內(nèi)有很長的加工深度，大部分配件都是由自己的子公司提供，形成整車的元素并不是最優(yōu)的。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這些子公司逐漸喪失了競(jìng)爭(zhēng)力。這也是造成今天通用汽車很難過的重要因素之一。”李元鈞說。

    《改變世界的機(jī)器》一書給出的數(shù)據(jù)是，通用汽車自制成本比例高達(dá)70%，精益生產(chǎn)的典范——豐田汽車的自制成本為27%。

    “我們叫客戶中心而不叫工廠，是因?yàn)榇鳡枏囊婚_始就與傳統(tǒng)工廠不一樣。客戶中心的最終目的是把符合客戶的配置和質(zhì)量要求并帶有服務(wù)的產(chǎn)品及時(shí)送到客戶那里。我們?cè)谌蚴袌?chǎng)上組織和配置資源，在產(chǎn)品和服務(wù)上選擇全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的資源，而不在乎是否是戴爾自己做的。”李元鈞說。

    戴爾是開放標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)和成本受益者。PC市場(chǎng)眾多廠商的總體研發(fā)費(fèi)用和競(jìng)爭(zhēng)激烈程度是其他計(jì)算市場(chǎng)所無法比擬的，戴爾可以坐享由開放標(biāo)準(zhǔn)和競(jìng)爭(zhēng)帶來的高性價(jià)比的零配件。戴爾每年6億多美元的研發(fā)費(fèi)用，對(duì)于芯片研發(fā)實(shí)在是太少了，但對(duì)于系統(tǒng)技術(shù)和流程改進(jìn)等方面的研究來說就不算少了。

    “戴爾自身的加工深度遠(yuǎn)不如汽車企業(yè)那么長，但供應(yīng)鏈卻比汽車企業(yè)長得多，由此引來了供應(yīng)鏈管理的問題?！崩钤x表示：“戴爾的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)叫交易引擎。戴爾的一級(jí)供應(yīng)商（戴爾直接的供應(yīng)商）和二級(jí)供應(yīng)商（一級(jí)供應(yīng)商的供應(yīng)商）都在這個(gè)平臺(tái)上，戴爾在中國的幾十位全球采購員就是在這個(gè)平臺(tái)上管理他對(duì)口的供應(yīng)商，管理范圍從訂單、生產(chǎn)、運(yùn)輸直到設(shè)在我們附近的倉庫的庫存。后面的流程就由我們客戶中心負(fù)責(zé)管理了。”

    李元鈞表示：“有了交易引擎，管理供應(yīng)商與管理自己的車間沒有多大區(qū)別?！睂?shí)際上戴爾是用交易引擎將供應(yīng)鏈與戴爾在信息流上緊密地聯(lián)系在一起，形成一個(gè)虛擬企業(yè)。

    在這個(gè)平臺(tái)上，戴爾還把供應(yīng)商與最終市場(chǎng)的需求實(shí)時(shí)地聯(lián)系起來，比如說，客戶中心對(duì)中轉(zhuǎn)倉庫下單的情況，一二級(jí)供應(yīng)商當(dāng)晚就能得到與自己相關(guān)的信息，可以隨時(shí)調(diào)整自己的生產(chǎn)計(jì)劃。而間接模式大都是基于市場(chǎng)預(yù)測(cè)來決定生產(chǎn)計(jì)劃，連自己都與市場(chǎng)隔一層呢，更不要說上游供應(yīng)商了。

    通常，戴爾只管一級(jí)供應(yīng)商，但像液晶面板等二級(jí)供應(yīng)商，由于貨源緊張，所以戴爾也要管?！癐T市場(chǎng)變化莫測(cè)，只有靠實(shí)時(shí)的調(diào)整來逼近市場(chǎng)需求。戴爾的最終目的是讓一二三級(jí)供應(yīng)商都在交易引擎上，讓整個(gè)供應(yīng)鏈上的廠商都不要積壓產(chǎn)品，否則這種浪費(fèi)最終還是會(huì)影響到用戶?！?

    為戴爾送貨的大通公司和中國郵政也能根據(jù)訂單信息，獲得客戶地域和時(shí)間上的信息，從而可以提前在全國范圍內(nèi)配置運(yùn)輸資源。

    戴爾對(duì)供應(yīng)商的認(rèn)證也有一套做法。總體而言，供應(yīng)商必須滿足三項(xiàng)基本要求：一是供應(yīng)的連續(xù)性，就是要按時(shí)按地點(diǎn)地供應(yīng)戴爾所需要的產(chǎn)品；二是在生產(chǎn)成本上必須有一定的領(lǐng)先性；三是非常高的產(chǎn)品質(zhì)量。三者缺一不可。據(jù)說國內(nèi)有家知名的PC廠商與一家顯示器廠商達(dá)成了合作協(xié)議后，前腳剛走，戴爾后腳就來了，在顯示器廠調(diào)查了一番后，提出了一份列有200多項(xiàng)改進(jìn)措施的清單，改進(jìn)之后再談合作。

    戴爾常說，通過降低供應(yīng)鏈和內(nèi)部運(yùn)營成本，讓利于最終用戶。戴爾每年都會(huì)對(duì)供應(yīng)商、服務(wù)提供商等進(jìn)行評(píng)估和認(rèn)證。第一輪是各家自行報(bào)價(jià)；第二輪是網(wǎng)上競(jìng)價(jià)，各家登錄戴爾開設(shè)的競(jìng)價(jià)網(wǎng)頁，只能看到自己的報(bào)價(jià)和匿名的最低報(bào)價(jià)，從而確定自己的最終報(bào)價(jià)。最終戴爾會(huì)綜合平日戴爾內(nèi)部相關(guān)用戶的打分等多種因素，做出最終決定。

    網(wǎng)上競(jìng)價(jià)這一招很厲害，它可以有效地降低供應(yīng)鏈的成本?！拔覀儾荒茏尮?yīng)商虧本。供應(yīng)商虧本有兩種可能：一是成本最終還會(huì)轉(zhuǎn)移到戴爾頭上；二是如果最強(qiáng)供應(yīng)商倒下后，戴爾無法找到最強(qiáng)的，最終會(huì)影響到戴爾的競(jìng)爭(zhēng)力?！崩钤x說。

VMI創(chuàng)造利潤

    “交易引擎”只是解決了供應(yīng)鏈管理上的信息流問題，而物流則通過“供應(yīng)商管理庫存”（VMI）模式，借助于第三方物流公司來對(duì)遍布在全球各地?cái)?shù)百家供應(yīng)商的產(chǎn)品進(jìn)行物流和倉儲(chǔ)管理。

    承擔(dān)戴爾中國客戶中心大部分物流工作的波靈頓公司（BAX）原本是家美國公司，2005年11月被德國鐵路收購。德國鐵路是歐洲最大的鐵路公司、第一大內(nèi)陸運(yùn)輸公司，也是全球第二大空運(yùn)和第三大海運(yùn)公司。

    戴爾引入BAX形式上看是增添了一個(gè)中間環(huán)節(jié)，實(shí)則是一次專業(yè)分工。戴爾這樣全球采購的跨國企業(yè)的日常運(yùn)營對(duì)物流的要求，有倉儲(chǔ)、通關(guān)、全球暢通的立體運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)等，這些都不是戴爾和供應(yīng)商擅長的，交給專業(yè)廠商去做是追求效率上的回報(bào)。

    走進(jìn)BAX廈門公司的庫房，寬闊的倉庫中幾個(gè)工人開著叉車在搬運(yùn)貨物，加上其他工作人員和保安也就十來個(gè)人。公司總經(jīng)理黃澍錚告訴記者，這個(gè)倉庫是專門為戴爾量身定做的，倉庫分為兩層，沒有一部電梯，高達(dá)12.5米的6層貨架在國內(nèi)數(shù)一數(shù)二，倉庫內(nèi)還辟有3000多平米的空調(diào)庫房。走出庫房時(shí)，記者經(jīng)歷了一次類似機(jī)場(chǎng)的安檢，總經(jīng)理也未能豁免。“庫房里存放著數(shù)億美元的貨品，安全面前人人平等。”

    黃澍錚介紹說，通常，戴爾會(huì)以兩小時(shí)為周期向BAX發(fā)來訂單。以此為起點(diǎn)，BAX必須在一個(gè)半小時(shí)內(nèi)完成：下載訂單數(shù)據(jù)，電子報(bào)關(guān)，在多達(dá)近萬個(gè)貨位中，按照訂單的種類和數(shù)量拿物，清點(diǎn)核實(shí)，重新包裝，放到停放在倉庫門口的卡車，經(jīng)過20分鐘的車程后，直接開到戴爾生產(chǎn)線的入口。剩余半小時(shí)還要留給戴爾。

    BAX凌晨三四點(diǎn)鐘會(huì)將上個(gè)工作日內(nèi)戴爾購買清單、BAX接到供應(yīng)商的發(fā)貨清單和現(xiàn)有庫存情況發(fā)給相應(yīng)的供應(yīng)商。

    借助BAX自己的物流管理平臺(tái)，供應(yīng)商可以隨時(shí)查看其在BAX的庫存狀況，而戴爾的采購人員則可以看到全部庫存情況。戴爾要求相關(guān)數(shù)據(jù)每半個(gè)小時(shí)給戴爾生產(chǎn)線發(fā)一次，每天給戴爾采購人員發(fā)兩次。這套系統(tǒng)還與廈門海關(guān)相連，以便海關(guān)監(jiān)管，海關(guān)則在BAX設(shè)有終端，每次先打印出門條，相當(dāng)于電子報(bào)關(guān)，再每周集中一次填表報(bào)關(guān)。

    此外，BAX還不斷縮短提貨時(shí)間，空運(yùn)從領(lǐng)提單、保稅區(qū)打單、報(bào)關(guān)、報(bào)檢、機(jī)場(chǎng)提貨，直到點(diǎn)貨入庫，最快可在半個(gè)工作日內(nèi)完成。

    高品質(zhì)的專業(yè)化服務(wù)確保了戴爾生產(chǎn)線能夠按單連續(xù)生產(chǎn)，發(fā)揮最大產(chǎn)能。

    在很多人看來，VMI是成本中心，因?yàn)闊o論供應(yīng)商也好、戴爾也好都要向第三方物流付費(fèi)，而且供應(yīng)商的費(fèi)用最終也是戴爾埋單。

    而實(shí)際上VMI也是利潤中心。戴爾購買零配件的時(shí)間是從BAX倉儲(chǔ)出門算起的，在此之前，貨物所有權(quán)屬于供應(yīng)商。也就是說從出門的那天開始計(jì)算付款周期，通常付款周期從30天到60天不等，取決于與不同類型的供應(yīng)商的合約。由于戴爾是按單生產(chǎn)，當(dāng)戴爾向BAX下單時(shí)，用戶的錢已經(jīng)到賬。

    財(cái)務(wù)管理上有一項(xiàng)指標(biāo)叫做現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期（CCC），它等于應(yīng)付賬款時(shí)間-應(yīng)收賬款時(shí)間-庫存時(shí)間。對(duì)于戴爾來說，庫存時(shí)間為零，前兩項(xiàng)計(jì)算結(jié)果則為負(fù)值。戴爾2006財(cái)年報(bào)道公布的CCC為-37天。這意味著戴爾不僅不需要自籌流動(dòng)資金，而且還有大量的現(xiàn)金可以自由支配37天！戴爾的金融子公司Dell Finance負(fù)責(zé)這項(xiàng)投資。戴爾對(duì)這項(xiàng)投資策略非常謹(jǐn)慎，必須投資于最高信用等級(jí)的金融機(jī)構(gòu)，因?yàn)樵诋a(chǎn)品尚未運(yùn)到客戶時(shí)，理論上說，這筆錢的所有權(quán)還屬于用戶。

    在全球知名企業(yè)中，沃爾瑪?shù)腃CC做得最好，再就是戴爾了，其他都是正數(shù)。

戴爾的DNA——持續(xù)不斷地改進(jìn)

    說到戴爾的直接模式，人們熱衷于談?wù)摽蛻絷P(guān)系或者戴爾如何壓低供應(yīng)鏈的價(jià)格，殊不知戴爾對(duì)自己更為苛刻，這就是常被人們忽略的BPI（企業(yè)流程改善）。

    “我在戴爾的5年，正是BPI的推廣階段。我們客戶中心的運(yùn)營成本平均每年下降30%?！崩钤x表示。

    邁克爾·戴爾說過：“我們并不完美，但可以無限接近。”這種無限接近，靠的就是持續(xù)不斷的改進(jìn)。20多年來，持續(xù)不斷的改進(jìn)不僅成全了戴爾今天的市場(chǎng)地位，也早已成為公司DNA的一部分。

    豐田汽車發(fā)明和完善了精益生產(chǎn)體系，并在汽車行業(yè)處于領(lǐng)先地位。豐田的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）就是由生產(chǎn)后續(xù)工序向前一道工序提出生產(chǎn)需求，從而明顯地降低了庫存。

    “你會(huì)發(fā)現(xiàn)，汽車行業(yè)會(huì)定期降價(jià)清理庫存，這是因?yàn)槠囆袠I(yè)的JIT始自生產(chǎn)線的末端，因此零庫存特別是整車的零庫存對(duì)汽車企業(yè)還是有很大的挑戰(zhàn)。”李元鈞說：“戴爾的JIT始自最終用戶。當(dāng)零部件從BAX倉庫出來的時(shí)候已經(jīng)有客戶需要了，整機(jī)從生產(chǎn)線上下線后立即裝進(jìn)等在生產(chǎn)線門口的集裝箱拖車。整機(jī)完全是零庫存，而零部件的庫存也非常低，因?yàn)镃PU和個(gè)別罕用的零配件不走BAX。”

    近幾年，戴爾在公司大力推廣BPI。BPI基于6西格瑪，因此也有黃帶、綠帶和黑帶之分。

    黃帶是入門級(jí)的，只需提一個(gè)合理化的建議。以前戴爾的生產(chǎn)線是由兩人面對(duì)面地共同裝配，現(xiàn)在改為一個(gè)人單獨(dú)裝配，因?yàn)橐郧耙耘_(tái)式機(jī)為主，兩個(gè)人共同組裝可以提高30%~50%的效率。現(xiàn)在更多的是筆記本電腦，由于體積小了，只能一個(gè)人裝，另一個(gè)人就無事可做了。BPI提倡最佳經(jīng)驗(yàn)分享，相當(dāng)于最佳實(shí)踐?！耙蝗私M裝的建議最先是戴爾美國公司提出來的，但在本地何時(shí)使用的決定權(quán)在我這兒，這取決于本地筆記本電腦的市場(chǎng)成熟度?！?

    剛剛拿到綠帶的麥大偉告訴記者他的得意之作。公司內(nèi)部曾經(jīng)有一個(gè)部門每個(gè)周末都要加班到凌晨一兩點(diǎn)鐘，麥大偉注意到這個(gè)現(xiàn)象后，經(jīng)過一番調(diào)查，對(duì)流程做了簡單的改動(dòng)，這些員工就可以正常下班了。“盡管只是做了一個(gè)簡單的改進(jìn)，卻對(duì)那個(gè)部門員工的工作與生活平衡有了非常大的改善。作為一個(gè)管理者，很重要的就是要看你的管理體制是否存有官僚現(xiàn)象，看有什么方式能更好地把管理流程做一些改善。”麥大偉說。

    即使是拿到了頂級(jí)的黑帶也不能固步自封，每年還必須做兩個(gè)相應(yīng)規(guī)格的項(xiàng)目或者指導(dǎo)別人，否則，證書就沒有了。

    “我們每天從生產(chǎn)線上抓到的數(shù)據(jù)有200多萬條。由此積累的海量數(shù)據(jù)可以做很多的事情。事實(shí)上，復(fù)雜的BPI就是建立在大量的數(shù)理統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)上的。”李元鈞說。

    “BPI不僅僅是一種方法，它更是一種文化。我們鼓勵(lì)所有員工參與，我們每年會(huì)組織幾次評(píng)選活動(dòng)，評(píng)選出4個(gè)好項(xiàng)目到亞太區(qū)參賽，亞太區(qū)再從中選出3個(gè)項(xiàng)目參加全球比賽?！崩钤x說：“去年，我們有170多個(gè)BPI建議，節(jié)省了數(shù)千萬美元的費(fèi)用。戴爾全球一年則可節(jié)省15億～20億美元?！?/P>

戴爾直接模式

戴爾直接模式的優(yōu)勢(shì)

6家知名企業(yè)第20年年收入（扣除通脹因素）

制造改變了世界

    1985年，焦慮于美國汽車公司不去直面其日本對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，而是把精力花在高筑貿(mào)易壁壘和建立其他競(jìng)爭(zhēng)障礙上，新成立的麻省理工學(xué)院技術(shù)、政策與工業(yè)發(fā)展中心開展了對(duì)豐田的精益生產(chǎn)方式和西方大量生產(chǎn)方式的詳細(xì)比較和研究。

    這項(xiàng)歷時(shí)5年、耗資500萬美元、遍及全球不同地區(qū)的90家汽車總裝廠的研究成果，最終濃縮為一本名為《改變世界的機(jī)器》的書。中譯者頗具匠心地將“l(fā)ean”一詞（“在管理中節(jié)省”）譯為“精益”。

    回顧歷史，制造改變了世界不夸張。在蒸汽機(jī)和紡織業(yè)推動(dòng)的第一次工業(yè)革命中，英國率先進(jìn)入工業(yè)社會(huì)并成為當(dāng)時(shí)全球第一強(qiáng)國；而在以電和內(nèi)燃機(jī)為基礎(chǔ)的第二次工業(yè)革命中，美國和德國超出英國，分別成為美洲和歐洲的強(qiáng)國。

    美國之所以能在第二次工業(yè)革命中一躍成為世界強(qiáng)國，與以泰羅創(chuàng)立的效率管理和福特發(fā)明的流水線為基石的大量生產(chǎn)方式密不可分。

    在福特發(fā)明流水線之前，歐美數(shù)百家汽車制造廠沿用的是單件生產(chǎn)方式。由于沒有標(biāo)準(zhǔn)化的概念，汽車零件在制造過程特別是淬火后存有較大誤差，裝配工更多地是用銼刀來“組裝”汽車，擁有十八般武藝的熟練工匠成為市場(chǎng)上爭(zhēng)搶的對(duì)象。如此下來，每輛汽車都是獨(dú)一無二的，不僅產(chǎn)量和質(zhì)量上不去，而且價(jià)格也下不來，由于零件不標(biāo)準(zhǔn)，還需要專人維修。因此，買主只能是那些能養(yǎng)得起專職機(jī)械師的富豪。

    福特的T型車改變了這一切。福特一方面不惜大量采用專用機(jī)床來確保零部件的標(biāo)準(zhǔn)化，并節(jié)省通用機(jī)床更換刀具和夾具的時(shí)間；另一方面通過制造流程細(xì)化，將每個(gè)裝配工的平均工作周期從514分鐘縮短到1.9分鐘。前者是讓整條生產(chǎn)線為特定的車型而優(yōu)化；后者則由于分工細(xì)化從而降低了對(duì)裝配工的技能要求，進(jìn)而使之“簡而易熟、熟能生巧”。當(dāng)1915年T型車從福特公司設(shè)在海蘭公園的流水線總裝廠源源不斷駛出時(shí)，福特不僅有能力將T型車的售價(jià)降到490美元，而且還將工人的工資成倍地提高到5美元/日，這無疑受惠于T型車總銷量超過200萬輛所帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

    福特幾乎把注意力都集中在制造環(huán)節(jié)，直到1919年出任通用汽車總裁的斯隆通過強(qiáng)調(diào)運(yùn)營管理和為市場(chǎng)細(xì)分而設(shè)計(jì)車型，最終完善了大量生產(chǎn)方式。

    福特也對(duì)T（準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)）、零庫存等精益生產(chǎn)的重要理念進(jìn)行了積極的探索。1922年他在《我的生活和工作》一書中寫道：“按照計(jì)劃的訂購順序和數(shù)量，裝載原材料的車輛會(huì)按時(shí)到達(dá)，從火車車廂直接送到生產(chǎn)車間?！边@些減少浪費(fèi)的精益思想與農(nóng)場(chǎng)長大的福特從小就聽到肉販子所說的“除了尖叫聲，豬的任何部分都有用”不無關(guān)系。

    然而，集精益生產(chǎn)之大成的則是豐田汽車。直到1950年，豐田公司在13年間采用單件生產(chǎn)方式總共才生產(chǎn)了2685輛轎車，而福特的魯奇總裝廠日產(chǎn)量就超過7000輛。有感于此，年輕的工程師豐田英二在1950年去福特魯奇廠“留學(xué)”了3個(gè)月，回來之后他與總工藝師大野耐一共同創(chuàng)立了以JIT為特征的精益生產(chǎn)方式。

    精益思想的核心是減少非價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)和浪費(fèi)。與大量生產(chǎn)方式采用的前道工序推動(dòng)下一道工序的推動(dòng)式流程恰恰相反，T采用的是只有當(dāng)下一道工序提出生產(chǎn)需求時(shí)上一道工序才進(jìn)行生產(chǎn)的牽拉式流程。當(dāng)每道工序都做到按需生產(chǎn)時(shí)，理論上就實(shí)現(xiàn)了零庫存；又由于只有“零缺陷”才能滿足按需生產(chǎn)，因而在從供應(yīng)商開始對(duì)質(zhì)量層層把關(guān)下，最終產(chǎn)品的質(zhì)量提高顯著，同時(shí)也省去了成品返修庫存。

    在JIT系統(tǒng)中，每道工序都有一根拉繩，一旦組裝流水線出現(xiàn)問題而工人又解決不了時(shí)，可以拉動(dòng)繩子讓組裝線停下來，大家不僅要解決問題而且要找出原因直到根除。而在大量生產(chǎn)方式中，停止流水線可是件大事，只有負(fù)責(zé)組裝線的高級(jí)經(jīng)理才有權(quán)叫停，一些小的缺陷和誤差就可能在流水線上累積，最終影響整機(jī)質(zhì)量。

    精益化并不僅限于制造環(huán)節(jié)。豐田在日本擁有自己的銷售渠道，銷售人員采取登門拜訪的方式了解用戶的需求；設(shè)計(jì)部門在精益思想的指導(dǎo)下，明顯縮短了新車設(shè)計(jì)周期。

    生產(chǎn)的精益化高低在很大程度上取決于供應(yīng)鏈的精益化。日本的精益生產(chǎn)企業(yè)通常會(huì)將供應(yīng)商按層次逐級(jí)管理，按照《改變世界的機(jī)器》給出的數(shù)據(jù)：日本企業(yè)開發(fā)新車型所需的第一層次供應(yīng)商不足300家，而西方大量生產(chǎn)方式則需要1000～2500家；豐田年產(chǎn)汽車400萬輛時(shí)，雇員為3.7萬人，自制成本占到總成本的27%，而同期通用汽車產(chǎn)量800萬輛，雇員85萬人，自制成本比例高達(dá)70%。

    當(dāng)供應(yīng)鏈精益化后，采用精益生產(chǎn)的企業(yè)被稱之為精益企業(yè)。

對(duì)話致勝文化

    麥大偉：工作時(shí)間更長并不重要，重要的是工作得更聰明。

    戴爾將培養(yǎng)致勝文化作為成為一家偉大的公司和令人迫切向往的工作之地的關(guān)鍵，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)致勝文化需要優(yōu)秀的人才為了同一價(jià)值觀協(xié)同工作。戴爾網(wǎng)站上強(qiáng)調(diào)，今年，致勝文化被列為最高優(yōu)先級(jí)。

    記者：戴爾是一部效率機(jī)器，員工的個(gè)性會(huì)不會(huì)被忽略？

    麥大偉：放在幾年前，我們可能會(huì)承認(rèn)戴爾成功的基石就是直接模式，包括我們能按需定制，能做到很低的生產(chǎn)，組織架構(gòu)的簡潔與高效帶來的運(yùn)營成本降低等，員工好像不那么重要。

    但現(xiàn)在完全不同了，凱文（羅林斯）和麥克爾（戴爾）重新塑造了戴爾的文化——致勝文化。幾年前公司有三大戰(zhàn)略：產(chǎn)品領(lǐng)先、全球化、客戶體驗(yàn)?，F(xiàn)在戴爾有四大戰(zhàn)略，其中包括致勝文化，致勝文化非常重視人。致勝文化不僅強(qiáng)調(diào)要贏，而且強(qiáng)調(diào)要用正確的方式去贏。

    記者：為股東服務(wù)是上市公司天經(jīng)地義的事情。因此很多公司也不諱言把股東利益放在第一位。對(duì)于戴爾來說，客戶又十分重要。那么，股東、客戶、員工在戴爾誰先誰后呢？

    麥大偉：上市公司會(huì)與很多利益相關(guān)，投資者、員工、客戶都是利益相關(guān)者。最重要的是公司在整個(gè)發(fā)展中要有一個(gè)很平衡的策略，盡可能滿足最關(guān)鍵的利益相關(guān)者的需求。

    對(duì)于我個(gè)人來說，最重要的就是我的員工。如果我不能很好地照顧我的員工，如果我的員工團(tuán)隊(duì)不是每個(gè)人都能積極地工作，有很高的工作效率，很高興地對(duì)待客戶，那我也就沒有辦法很好地照顧公司的客戶和股東。

    記者：忙和加班似乎已經(jīng)成為IT產(chǎn)業(yè)的屬性，但我聽說你不喜歡加班，而且也不鼓勵(lì)下屬加班？

    麥大偉：這實(shí)際上就是致勝文化，你會(huì)看到凱文和麥克爾也是這樣做的。其實(shí)我工作的時(shí)間不算特別短，從早上7點(diǎn)開始會(huì)工作到下午6點(diǎn)。工作的關(guān)鍵不在于你要工作得更長時(shí)間，而是要更聰明地工作，在最短的時(shí)間內(nèi)做完你的工作。我更在意你的生產(chǎn)力怎樣，能否更有效地工作。

    IT產(chǎn)業(yè)確實(shí)是一個(gè)工作強(qiáng)度比較大的產(chǎn)業(yè)。當(dāng)然可能我在辦公室花的時(shí)間要比在家中更多，但對(duì)于我的家庭來說，我也是丈夫，也是孩子的父親，也是非常重要的部分。

    記者：中國有家家電企業(yè)老板不僅自己非常勤奮，而且也同樣要求自己的下屬，據(jù)說晚上十點(diǎn)鐘總要先給管理團(tuán)隊(duì)的辦公室打一圈兒電話，如果大家都在，他才放心離開。你是愿意看到你來的時(shí)候員工已經(jīng)來了，你走的時(shí)候員還沒有走呢，還是相反？

    麥大偉：通常我進(jìn)辦公室的時(shí)候，辦公室只有保潔人員。我一點(diǎn)也不在意進(jìn)辦公室時(shí)一個(gè)員工也沒有，我不需要這種感覺。下午下班時(shí)通常都是我第一個(gè)，我也希望用這種方式告訴大家，工作和生活的平衡是很重要的。你把電腦關(guān)了就關(guān)了，工作第二天上班再做。

    我離開辦公室的時(shí)候，大部分員工還在，我尊重員工的選擇，你什么時(shí)間來上班，什么時(shí)間走，這是員工自己的事，只要能很好地完成工作，做到工作生活的平衡。

    記者：員工在戴爾如何發(fā)展呢？

    麥大偉：戴爾每位員工都要做一個(gè)個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。職業(yè)發(fā)展計(jì)劃中會(huì)寫清楚，一年以后希望做到什么樣的位置，兩年后想把自己發(fā)展到哪兒，三年后如何。他會(huì)和他的老板公開地討論職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，老板也要主動(dòng)跟員工溝通，最后，老板會(huì)給他一個(gè)明確的反饋。如果目標(biāo)可行，老板會(huì)在未來的工作中給予各種各樣的支持，想方設(shè)法協(xié)助員工實(shí)現(xiàn)他的目標(biāo)。

    這是戴爾文化非常重要的部分，我們每位員工都知道自己在戴爾公司的職業(yè)發(fā)展路線、每一階段的目標(biāo)，知道自己該如何努力，也知道老板會(huì)大力支持自己。

    記者：戴爾經(jīng)理人有一項(xiàng)重要的工作就是尋找一個(gè)可以替代自己的人選。按照東方文化“用人不疑，疑人不用”的觀念，這不是明擺著不信任人嗎？

    麥大偉：這與整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展以及員工本身的發(fā)展相關(guān)。在戴爾公司，一個(gè)職位已經(jīng)準(zhǔn)備好了另一個(gè)可以做這個(gè)位置的候選人。如果他沒找到替代他的人選，那他在現(xiàn)有的位置上呆一輩子也無法升遷。這種方式激勵(lì)他去發(fā)展他自己的團(tuán)隊(duì)，同時(shí)也更好地發(fā)展自己。

    記者：中國有句俗話：“新官上任三把火”。你全面負(fù)責(zé)戴爾中國業(yè)務(wù)后，燒了幾把火？

    麥大偉：首先我可不是新官。對(duì)我來講，首先是關(guān)注我的員工，每天我都會(huì)保證把員工的事情當(dāng)作最重要的事情來辦。我想讓我的員工覺得他們是公司最重要的；再有，我也想讓我的管理團(tuán)隊(duì)有更好的一致性，以及在可預(yù)測(cè)性上有很大的改善。戴爾的直接模式就是與客戶的直接關(guān)系，要跟客戶保持長期的合作關(guān)系，需要有很好的一致性，當(dāng)然，可預(yù)測(cè)性也很重要。

    記者：有沒有制度來保證致勝文化的執(zhí)行？

    麥大偉：其中之一就是每年兩次的Tell Dell（告訴戴爾）內(nèi)部員工調(diào)查，其中就有你提到的“在戴爾發(fā)展是不是能充分地保護(hù)你的個(gè)性，充分發(fā)揮你的個(gè)性”，這項(xiàng)調(diào)查由員工給他的老板打分。調(diào)查結(jié)果會(huì)跟每個(gè)管理者的薪資、期權(quán)和升遷直接掛鉤。

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