南方網(wǎng)訊　華泰人壽不僅開創(chuàng)了“財險母公司控股壽險子公司”的操作途徑——它的最大股東是華泰財產(chǎn)保險公司。而且，華泰人壽也為未來華泰資產(chǎn)管理公司的投資匹配和投資策略提供了更豐富的資金來源和使用期限。這對華泰資產(chǎn)管理公司僅僅依賴財險收入做投資是一個優(yōu)化。畢竟壽險資產(chǎn)的使用期限投資匹配和財險截然不同。

　　華泰資產(chǎn)管理公司在A股市場迫不及待地投下“保險第一單”，足以看出其對保險資金投資的熱切。華泰保險的目標是將采用“集團化路線”：第一步是成立壽險公司和資產(chǎn)管理公司，第二步是將財險剝離出來，成立獨立的產(chǎn)險公司，同時集團成立。集團將以資產(chǎn)管理公司為紐帶。

　　在華泰集團化戰(zhàn)略里，華泰人壽“異常醒目”，現(xiàn)任華泰人壽總經(jīng)理譚碩倫的位置亦顯得至關(guān)重要。

　　譚碩倫，40歲，馬來西亞華人。北美精算師。1989年供職于加拿大倫敦人壽保險公司的精算部門，之后其在保險行業(yè)的足跡到達過紐約、臺灣地區(qū)、印尼、菲律賓等地，從事過精算、財務(wù)、投資和市場工作，加盟華泰人壽之前為美國紐約人壽臺灣分公司執(zhí)行副總。

　　4月1日，本報記者對譚碩倫進行了獨家采訪。譚碩倫向記者表露出“銷售渠道至上”的觀念。

　　代理人“精兵策略”

　　《21世紀》：您為何選擇華泰人壽？它給你的條件和別家給你的有何不同？

　　譚碩倫：首先是時機比較合適，去年2月華泰財險與其股東ACE集團通過獵頭公司找到我時，我正面臨著是留在臺灣升任總經(jīng)理還是前往內(nèi)地發(fā)展的問題，內(nèi)地壽險市場的發(fā)展?jié)摿σ恢蔽摇?

　　其次，有一些合資保險公司的實力確實比較雄厚，但據(jù)了解，有些合資公司往往在權(quán)力上爭奪得比較激烈，合作并不愉快，在股東雙方經(jīng)常發(fā)生矛盾的情況下職業(yè)經(jīng)理人的工作難度就會比較大。華泰人壽注冊資本金2.2億元，其中華泰財險占據(jù)了近93%的份額，具有絕對的控制權(quán)。另外六個股東分別是美國ACE保險集團、華潤集團、華北電網(wǎng)公司、億陽集團、貴州茅臺酒公司和昆明華鐵置業(yè)。除了持有華泰財險22.13%股份的ACE保險集團持股比例稍高外，其他五家股東各自持有約為1%的份額。

　　同時，我很滿意華泰人壽給予我的權(quán)力，王梓木董事長是一個樂于放權(quán)的人，這對我的工作會非常有利?！?
　
　　《21世紀》：目前國內(nèi)新成立的壽險公司往往同質(zhì)化程度較高，您有什么新的思路？

　　譚碩倫：壽險業(yè)已有幾百年的發(fā)展歷史，有些在內(nèi)地看來新的東西其實我們在國外都有經(jīng)歷。我很贊成匯豐銀行前任董事長說過的一句話，他說銀行業(yè)其實沒有什么新的東西和好的策略，最重要的是執(zhí)行。我認為這句話用到保險業(yè)上同樣合適。同樣的東西在不同的公司會有不同的推廣效果，是因為他們執(zhí)行的力度不同。所以，我認為創(chuàng)新并不是最重要的，最重要的是把已有的東西執(zhí)行好。

　　《21世紀》：能否舉例說明您在提高執(zhí)行力上有何具體的打算？
　　譚碩倫：舉例來說各家壽險公司都知道多做期繳業(yè)務(wù)利于長遠發(fā)展，但因為躉繳業(yè)務(wù)更容易獲得，并且短期內(nèi)就能使保費上規(guī)模，因此還是有很多公司做了較高比例的躉繳業(yè)務(wù)。在這方面我們會對躉繳期繳業(yè)務(wù)確定一定的比例并以此作為考核指標，從上到下貫徹執(zhí)行。

　　另外，在代理人招聘上我們確定的是精兵策略，執(zhí)行時我在短期內(nèi)考核下屬的標準不是代理人數(shù)量和保費規(guī)模，而是每個代理人的素質(zhì)和他能創(chuàng)造的價值。提高執(zhí)行力關(guān)鍵是按照既定的策略去做，不能急功近利。

　　《21世紀》：您將怎樣打造您的團隊？能否介紹一下您團隊中的主要成員都來自哪里？
　　譚碩倫：在我的團隊中，部分成員來自國內(nèi)其他壽險公司，他們都在將擔綱的崗位上具備經(jīng)驗。比如負責業(yè)務(wù)管理和IT兩大部分的副總經(jīng)理張亞南原來是平安人壽的運營副總，負責代理人銷售的副總經(jīng)理彭崇明原來是太平洋安泰廣州分公司個人營銷部總經(jīng)理，而多元化行銷方面計劃由原泰康人壽天津分公司總經(jīng)理孔佑杰負責。

　　另外，在財務(wù)、人事、行政等方面的負責人有些來自華泰財險，他們都對保險公司在這些方面的運作比較清楚。

　　“極端”銷售模式

　　《21世紀》：華泰人壽在2005年計劃實現(xiàn)多少保費收入？計劃首先在哪里設(shè)立分公司？

　　譚碩倫：2005年乃至三年內(nèi)我們的主要注意力不是在業(yè)績上，因為短期實現(xiàn)較高的業(yè)績是很容易做到的，難的是三五年后還能保持較好的業(yè)績。壽險是一個長期的事業(yè)，我不贊成在短期內(nèi)以保費收入評價一個公司的好壞。并且2005年的業(yè)績指標要待4月底開完股東大會和董事會后才能確定。

　　我們現(xiàn)在的目標是把基礎(chǔ)打好，特別是在團隊建設(shè)上，培養(yǎng)好的干部和好的團隊，我希望五年后當有獵頭公司尋找人才時第一個想到華泰人壽，如果能做到這一點，那我們在品牌、業(yè)績、服務(wù)上就都達到了理想的水平。

　　目前我們正在籌備北京分公司，另外還計劃在江浙一帶設(shè)立一家分公司，具體的城市還沒有確定。對于分公司的設(shè)立我們不追求發(fā)展太快，因為短期內(nèi)沒有那么多人員可以去管理更多的分公司，干部和團隊的培養(yǎng)直接影響到我們的擴張速度。

　　《21世紀》：華泰人壽發(fā)展的重心在哪個方面？比如是產(chǎn)品、服務(wù)還是業(yè)務(wù)拓展？

　　譚碩倫：我們的宗旨是以銷售渠道為導向，這決定了產(chǎn)品開發(fā)、服務(wù)項目、公關(guān)推動、品牌建設(shè)等都是以銷售渠道為基礎(chǔ)。例如我們不會設(shè)計好產(chǎn)品后再尋找銷售渠道，而是根據(jù)各渠道特點設(shè)計符合需要的產(chǎn)品。

　　我認為在壽險公司中最重要的東西不是產(chǎn)品，因為它太容易復制，而渠道才是最根本的東西，誰控制了渠道誰就具有成長空間。

　　《21世紀》：華泰人壽的營銷重點何在？

　　譚碩倫：我們的策略是走多元化營銷的道路。以個人代理和銀行保險業(yè)務(wù)為主，另外再選擇一個渠道，可能會嘗試一些新的營銷方式，比如TM(電話銷售)、DM(直銷)、職場營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷等方式。

　　對于另一個營銷渠道選擇什么現(xiàn)在還沒有確定，首要原則是在努力建好這個渠道后要能達到一定的規(guī)模，同時要投入少、回報快。因為公司成立初期在渠道建設(shè)上的投入會比較高，尤其是在代理人渠道，因此我要選擇的第三個渠道必須投入少，以達到調(diào)和代理人渠道成本的目的。另外，這個渠道不能和代理人渠道發(fā)生沖突，因為代理人將來是我們最主要的一項資產(chǎn)，不能選擇另一個渠道與他們爭搶業(yè)務(wù)。

　　《21世紀》：華泰人壽以銷售渠道為導向，請談?wù)勀媱澰鯓舆M行營銷渠道建設(shè)？
　　譚碩倫：我們的目標是在三到五年內(nèi)建立三至四個渠道作為我們的主要銷售渠道。銀行保險在國際市場上越來越成為一個重要的銷售渠道，要控制好這個渠道其實很有難度，我們計劃在為銀行做好服務(wù)上下功夫。

　　3月初，我們已經(jīng)開始與在京的多家銀行協(xié)商合作事宜，包括國有商業(yè)銀行，也包括其他非國有銀行和規(guī)模較小的信用合作社?！?