經(jīng)過(guò)兩年對(duì)供應(yīng)鏈的持續(xù)優(yōu)化，聯(lián)想在國(guó)內(nèi)的成本已全面低于戴爾，然而迎面而來(lái)的全球化依舊是它必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。 

     3月9日，聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人事業(yè)部的議案最終通過(guò)了美國(guó)外國(guó)投資者委員會(huì)的審查。
購(gòu)并的最后障礙被掃除，全球PC市場(chǎng)的觀察家們開(kāi)始把目光聚焦到新聯(lián)想和戴爾身上。盡管位居全球PC市場(chǎng)第二的惠普也不容忽視，但由于其CEO戲劇性地離職和業(yè)績(jī)不佳，使得惠普PC部門(mén)前途未卜。毫無(wú)疑問(wèn)，業(yè)界一致認(rèn)為，2005年的PC戰(zhàn)爭(zhēng)將在新聯(lián)想和戴爾之間上演。

      乍看上去，這兩個(gè)公司似乎不在一個(gè)層面上——戴爾的優(yōu)勢(shì)是直銷(xiāo)，而聯(lián)想依舊依賴(lài)渠道。在媒體鋪天蓋地的報(bào)道里，“聯(lián)想集團(tuán)公布的庫(kù)存天數(shù)為22.7日，而戴爾公司中國(guó)業(yè)務(wù)的庫(kù)存水平已經(jīng)接近其全球業(yè)務(wù)庫(kù)存4日的水平”是最常被引用的數(shù)據(jù)。人們想當(dāng)然地認(rèn)為，聯(lián)想在供應(yīng)鏈方面不如戴爾，后者的供應(yīng)鏈管理已成為全球企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。

      到2004年底，聯(lián)想供應(yīng)鏈給外人的印象是，采購(gòu)、生產(chǎn)、分銷(xiāo)及物流統(tǒng)一進(jìn)行;上游是國(guó)際、國(guó)內(nèi)供應(yīng)商；中間是北京、上海、深圳惠陽(yáng)3個(gè)生產(chǎn)廠（如今，要加上收購(gòu)成功后的IIPC）；下游則是聯(lián)想引以為傲的面對(duì)消費(fèi)者和中小企業(yè)的龐大渠道網(wǎng)絡(luò)及一部分直供的商業(yè)客戶(hù)。這個(gè)概況其實(shí)是典型的“黑匣子”。事實(shí)上，經(jīng)過(guò)2002年到2004年一系列優(yōu)化，目前聯(lián)想供應(yīng)鏈的整體水平盡管還達(dá)不到戴爾的水準(zhǔn)，但是因?yàn)榫哂袀}(cāng)儲(chǔ)、制造、人員、成品配送、管理等本土優(yōu)勢(shì)，聯(lián)想在中國(guó)的成本只是戴爾的一半左右，這個(gè)數(shù)字在去年又降低了15%。戴爾在國(guó)內(nèi)只有一個(gè)工廠，聯(lián)想有3個(gè)工廠，且覆蓋的地域很平均，所以其響應(yīng)速度比戴爾的1周還要短，只需要4天。

      考慮到在2005年乃至之后，聯(lián)想必須面對(duì)全球供應(yīng)鏈這盤(pán)棋。因此對(duì)它而言，在此前優(yōu)化供應(yīng)鏈過(guò)程中所積累的經(jīng)驗(yàn)彌足珍貴。

手 段

       聯(lián)想是國(guó)內(nèi)最早應(yīng)用供應(yīng)鏈軟件廠商i2產(chǎn)品的制造企業(yè)。2003年6月，i2所有的模塊在聯(lián)想上線，其3個(gè)工廠里的4個(gè)消費(fèi)和家用臺(tái)式機(jī)、筆記本電腦、服務(wù)器產(chǎn)品都被覆蓋在了新的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)之下。對(duì)聯(lián)想的供應(yīng)鏈而言，i2讓它的生產(chǎn)信息可以與上下游合作伙伴實(shí)現(xiàn)完全共享，讓它的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)、采購(gòu)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃變得自動(dòng)準(zhǔn)確;同時(shí)協(xié)同供應(yīng)商，提高效率、降低雙方的庫(kù)存。 


      聯(lián)想助理總裁兼運(yùn)作管理部總經(jīng)理郭明磊用“巨大”來(lái)形容IT手段帶給聯(lián)想的變化。舉例來(lái)說(shuō)，在i2全面應(yīng)用之前，2005年3月10日一張訂單下到聯(lián)想，11日早晨，生產(chǎn)計(jì)劃人員才把10日的銷(xiāo)售訂單提取出來(lái)，用手工方式根據(jù)產(chǎn)能排產(chǎn)。11日下午4點(diǎn)，該訂單才能進(jìn)入生產(chǎn)計(jì)劃、通知到工廠。此時(shí)，大部分物料備在聯(lián)想的自有倉(cāng)庫(kù)里，工廠開(kāi)始準(zhǔn)備物料，其中包括從供應(yīng)商處征調(diào)庫(kù)里沒(méi)有的物料。這樣，一般要到12日早上工廠才能開(kāi)始生產(chǎn)，產(chǎn)品要到13日下午或14日早上才能入庫(kù)（中間花費(fèi)48小時(shí)）。產(chǎn)品入庫(kù)后，由于要對(duì)客戶(hù)的資金情況等做信用檢查，又要花半天時(shí)間，到14日下午，聯(lián)想才可能安排配送和安裝服務(wù)?！坝唵蔚恼麄€(gè)交付過(guò)程要4天?！痹诠?yīng)鏈管理中，產(chǎn)品交付時(shí)間是衡量其優(yōu)劣的重要指標(biāo)。 


      聯(lián)想花了1年多的時(shí)間，利用i2系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈的成果是令人振奮的。仍舊以3月10日的訂單為例，如今，上午訂單進(jìn)來(lái)，1個(gè)小時(shí)內(nèi)系統(tǒng)就能基本完成自動(dòng)排產(chǎn)，計(jì)劃可以細(xì)化到哪些產(chǎn)品在哪條生產(chǎn)線上生產(chǎn)；下午就可以去倉(cāng)庫(kù)叫料，用2個(gè)小時(shí)完成備料后，物料通過(guò)第三方物流送到工廠，立刻開(kāi)始生產(chǎn)。 


      2004年，聯(lián)想特別完善了生產(chǎn)環(huán)節(jié)，原來(lái)需要48小時(shí)的生產(chǎn)時(shí)間，如今只需要24小時(shí)。之前，因?yàn)樯a(chǎn)計(jì)劃信息非常模糊，產(chǎn)品生產(chǎn)的準(zhǔn)確時(shí)間和信息都沒(méi)有，工作只能像接力棒一樣，按照結(jié)果“傳遞”；現(xiàn)在，由于做到了信息共享，且有準(zhǔn)確的開(kāi)工和完工時(shí)間表，在生產(chǎn)的同時(shí)，聯(lián)想就可以安排客戶(hù)資審和運(yùn)輸，時(shí)間被大大壓縮了。 


      “沒(méi)有信息系統(tǒng)，就沒(méi)有供應(yīng)鏈優(yōu)化?！惫骼谡f(shuō)。如今，供應(yīng)商、渠道廠商和聯(lián)想之間的聯(lián)系都是靠信息系統(tǒng)：聯(lián)想1個(gè)小時(shí)內(nèi)準(zhǔn)備好生產(chǎn)計(jì)劃，然后通知供應(yīng)商，第三方物流把物料送到工廠后，聯(lián)想給供應(yīng)商反饋，雙方共同監(jiān)測(cè)倉(cāng)庫(kù)中物料的消耗狀況等。

庫(kù) 存 


      衡量供應(yīng)鏈管理的另外一個(gè)重要指標(biāo)是庫(kù)存。在優(yōu)化物流和庫(kù)存后，聯(lián)想對(duì)價(jià)格變化快的進(jìn)口元器件，如CPU等交由香港國(guó)際采購(gòu)中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)。對(duì)于一些輔助物料，如外殼件、包裝材料等器件，聯(lián)想推行了JIT模式——由供應(yīng)商根據(jù)訂單需求，負(fù)責(zé)將物料及時(shí)運(yùn)付到生產(chǎn)線上。 

 
      除去上述兩種方法以外，剩下90%的原材料，聯(lián)想推行了供應(yīng)商管理庫(kù)存(VMI)模式。以前，聯(lián)想的兩周庫(kù)存導(dǎo)致供應(yīng)商為了及時(shí)供貨，也會(huì)有類(lèi)似周期的庫(kù)存?，F(xiàn)在，聯(lián)想和供應(yīng)商在工廠附近建立了VMI倉(cāng)庫(kù)，這部分原材料的庫(kù)存不屬于聯(lián)想而屬于供應(yīng)商，聯(lián)想有需求就到VMI倉(cāng)庫(kù)里去拿。聯(lián)想與主要供應(yīng)商之間，每天通過(guò)2次數(shù)據(jù)交換調(diào)整真實(shí)需求和庫(kù)存之間的誤差，雙方都可以通過(guò)可視庫(kù)存管理共同監(jiān)測(cè)倉(cāng)庫(kù)中物料的存量狀況。供應(yīng)商一旦發(fā)現(xiàn)物料消耗到達(dá)警戒線，就會(huì)通過(guò)第三方物流補(bǔ)貨。未來(lái)，為了讓供應(yīng)商能看到更加貼近需求的真實(shí)數(shù)據(jù)，使庫(kù)存更精準(zhǔn)，聯(lián)想與它們之間的數(shù)據(jù)交換次數(shù)有可能提高到每天4次以上。VMI模式令聯(lián)想在按單生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，庫(kù)存從原來(lái)14天縮減到5天。此外，聯(lián)想還把物流操作業(yè)務(wù)外包給了第三方物流公司，這也使效率得到了提高。 


      “為什么國(guó)內(nèi)其他企業(yè)做不好VMI？”郭明磊解釋說(shuō)：“跟大家想的相反，其障礙并不在供應(yīng)商處?！逼鋵?shí)，像聯(lián)想這樣規(guī)模的制造商向上游供應(yīng)商推行VMI的概念十分容易。 


      對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，實(shí)施VMI的一大障礙是，國(guó)際物料帶來(lái)的,由于生產(chǎn)場(chǎng)地在境內(nèi)，很多來(lái)自國(guó)際供應(yīng)商的物料都有通關(guān)問(wèn)題?！凹偃缤P(guān)需要一天，這個(gè)時(shí)間在供應(yīng)鏈里是很難壓縮的?！敝袊?guó)加入WTO后，聯(lián)想在第一時(shí)間內(nèi)爭(zhēng)取到了國(guó)家的優(yōu)惠通關(guān)政策，聯(lián)想的信息系統(tǒng)和工廠所在的三地海關(guān)進(jìn)行了數(shù)據(jù)對(duì)接，其物料實(shí)現(xiàn)了快速通關(guān)。海關(guān)給予聯(lián)想的優(yōu)惠政策，最大限度地加快了聯(lián)想在供應(yīng)鏈上的反應(yīng)速度?！皣?guó)內(nèi)企業(yè)在推動(dòng)VMI時(shí)，政策是很重要的一環(huán)?！惫骼谡f(shuō)?；蛟S很少有人意識(shí)到，聯(lián)想在優(yōu)化供應(yīng)鏈的兩年里，把很大一部分時(shí)間和精力放在了爭(zhēng)取國(guó)家優(yōu)惠政策上。

兩條線作戰(zhàn)  


      在聯(lián)想完整統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)上，由于銷(xiāo)售方法不同，跑著兩條不同的供應(yīng)鏈：一條是與戴爾在中國(guó)相同的、由客戶(hù)需求驅(qū)動(dòng)的“拉式”供應(yīng)鏈；一條是面對(duì)渠道網(wǎng)絡(luò)，提供現(xiàn)貨供應(yīng)的“推式”供應(yīng)鏈。這兩條供應(yīng)鏈的存在與聯(lián)想的商業(yè)模式緊密相關(guān)，它既是聯(lián)想2004年堅(jiān)定地進(jìn)行PC戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的結(jié)果，又有力地支持了這個(gè)戰(zhàn)略。 


      供應(yīng)鏈的精髓在于，前端訂單給出的數(shù)據(jù)要精準(zhǔn)，供應(yīng)鏈中如果沒(méi)有分銷(xiāo)商、批發(fā)商和零售商，而是直接由公司把產(chǎn)品賣(mài)給顧客，就能一次性準(zhǔn)確而快速地獲取訂單信息。廠商如果想讓供應(yīng)商的庫(kù)存盡量接近最低庫(kù)存，但又不會(huì)出現(xiàn)缺貨的“險(xiǎn)象”，就要給供應(yīng)商一個(gè)庫(kù)存預(yù)測(cè)。一旦銷(xiāo)售的真實(shí)訂單數(shù)據(jù)進(jìn)來(lái)，制造商要不斷地給零部件供應(yīng)商真實(shí)的需求數(shù)據(jù)。這樣一來(lái)，預(yù)測(cè)數(shù)字就得隨著真實(shí)需求不斷調(diào)整——不重要的零件是一周調(diào)整一次，變化迅速且重要的零件要求幾小時(shí)調(diào)整一次。顯然，類(lèi)似的動(dòng)態(tài)刷新和調(diào)整頻率越密集，供應(yīng)商庫(kù)存量就越接近真實(shí)需求。 


      由此可以看出，“拉式”供應(yīng)鏈其實(shí)對(duì)應(yīng)了2004年聯(lián)想戰(zhàn)略調(diào)整商用大客戶(hù)和成長(zhǎng)型企業(yè)這個(gè)增量中。當(dāng)時(shí)，楊元慶冒著被誤解為向直銷(xiāo)轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)，堅(jiān)持認(rèn)為聯(lián)想需要一種新方法，督促渠道一起直接“照顧好商用客戶(hù)”。聯(lián)想甚至在江蘇、浙江、上海、北京4個(gè)地區(qū)選出一些成長(zhǎng)型企業(yè)，進(jìn)行電話(huà)銷(xiāo)售。在這部分商業(yè)客戶(hù)的戰(zhàn)場(chǎng)上，聯(lián)想與戴爾已呈短兵相接之勢(shì)。新聯(lián)想COO劉軍曾說(shuō)過(guò)，在2005年，聯(lián)想的商業(yè)客戶(hù)增量要從2004年的不到10%增加到30%。而在靠客戶(hù)“拉”的供應(yīng)鏈上，由于都引進(jìn)了i2的SCM系統(tǒng)，聯(lián)想可以做到“不輸于戴爾”。 


      “2005年，我們?cè)诶焦?yīng)鏈上要做的是系統(tǒng)的增量?jī)?yōu)化?！惫骼谡f(shuō)。2005年，聯(lián)想的“拉式”供應(yīng)鏈上的產(chǎn)品總量要從10%增加到30%。“這就像壓力測(cè)試，由于壓力增大，不但對(duì)生產(chǎn)要求高，而且要求每個(gè)環(huán)節(jié)間的銜接必須精準(zhǔn)。比如，聯(lián)想現(xiàn)在送貨不再只是送到渠道就可以了，而要門(mén)到門(mén)、甚至門(mén)到桌，送貨之前，還要通知客服安裝、安排培訓(xùn)。這其中，任何一個(gè)環(huán)節(jié)脫節(jié)都可能造成用戶(hù)的不滿(mǎn)。因此，在2004年跑通的這條供應(yīng)鏈要能承受住壓力?！?nbsp;


      另外的那條“推式”供應(yīng)鏈?zhǔn)侵嘎?lián)想通過(guò)渠道賣(mài)產(chǎn)品的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈。這條供應(yīng)鏈上的生產(chǎn)訂單不可能像直接面對(duì)企業(yè)那樣精準(zhǔn)，這就需要聯(lián)想對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，還要加強(qiáng)對(duì)渠道庫(kù)存的管理。由于對(duì)產(chǎn)量預(yù)測(cè)準(zhǔn)確與否直接影響了供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)，因此在2004年對(duì)PC核心業(yè)務(wù)的調(diào)整上，楊元慶把原有的7個(gè)大區(qū)劃成18個(gè)分區(qū)，同時(shí)讓自己和分區(qū)經(jīng)理之間只有一層之隔，在組織結(jié)構(gòu)上盡量扁平化。這樣的變革實(shí)際上是在無(wú)法拋棄渠道的基礎(chǔ)上，重演了供應(yīng)鏈原理——細(xì)分分區(qū)和縮短消息傳遞途徑，無(wú)非是讓訂單和配件的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)更準(zhǔn)確、調(diào)整頻率更密集，從而降低供應(yīng)鏈成本。 


      2003年，聯(lián)想開(kāi)始花大力氣推動(dòng)渠道庫(kù)存管理?！扒烂刻焓斩嗌儇洝⒊龆嗌儇?，庫(kù)存是多少，我們通過(guò)一個(gè)類(lèi)似mini ERP的信息系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)    測(cè)?！币院?，聯(lián)想會(huì)鼓勵(lì)經(jīng)銷(xiāo)商和分銷(xiāo)商之間加強(qiáng)互動(dòng)，讓它們的庫(kù)存達(dá)到合理化和最小化。聯(lián)想有可能把某地區(qū)內(nèi)大部分分銷(xiāo)商的庫(kù)存集中起來(lái)，進(jìn)行可視化管理。這樣做不但方便聯(lián)想進(jìn)行宏觀調(diào)控，且也能使經(jīng)銷(xiāo)商和分銷(xiāo)商之間的關(guān)系變成聯(lián)想與供應(yīng)商一樣：經(jīng)銷(xiāo)商沒(méi)有貨，第三方物流會(huì)及時(shí)補(bǔ)貨，使得庫(kù)存不至于層層積壓。2004年，聯(lián)想建了以39個(gè)中心城市為結(jié)點(diǎn)的承運(yùn)網(wǎng)絡(luò)，如果真正做到集中建庫(kù)的話(huà)，其成本將會(huì)減少，可能只需要在七八個(gè)中心城市建立倉(cāng)庫(kù)就夠了。 


      “我們正在做這方面的論證?！惫骼谡f(shuō)：“目前，我們主要是幫助渠道減少庫(kù)存?！边@樣做會(huì)讓聯(lián)想整條供應(yīng)鏈上的生產(chǎn)和供應(yīng)商都受益。

挑 戰(zhàn) 


      聯(lián)想在供應(yīng)鏈上進(jìn)行的這些優(yōu)化使得其在中國(guó)的成本已低于戴爾。但僅憑這個(gè)并不能認(rèn)為聯(lián)想在供應(yīng)鏈上已超越了戴爾。一位供應(yīng)鏈專(zhuān)家提醒道：“供應(yīng)鏈?zhǔn)且槐P(pán)棋?！?nbsp;


      聯(lián)想不是不懂得這個(gè)道理。以前，聯(lián)想在上海的工廠只生產(chǎn)筆記本電腦，不做臺(tái)式機(jī)。2003年~2004年，COO劉軍帶領(lǐng)了一個(gè)小組一直在論證在上海生產(chǎn)臺(tái)式機(jī)是否值得。當(dāng)時(shí)，這個(gè)小組發(fā)現(xiàn)，新建工廠固然會(huì)導(dǎo)致制造成本上升，但聯(lián)想的整體供應(yīng)鏈卻可以因?yàn)檫@個(gè)舉措得到優(yōu)化，因?yàn)樵谏虾Ｉa(chǎn)臺(tái)式機(jī)，華東三省一市和周邊地區(qū)的配送成本相比從廣東供貨更低。經(jīng)過(guò)計(jì)算，他們發(fā)現(xiàn)，從整體供應(yīng)鏈來(lái)看，聯(lián)想是賺的。于是，聯(lián)想決定在上海生產(chǎn)臺(tái)式機(jī)。2004年，聯(lián)想供應(yīng)鏈成本因此節(jié)省了幾千萬(wàn)元，配送時(shí)間也縮短了。因此，后來(lái)劉軍說(shuō)：“供應(yīng)鏈?zhǔn)且凑w一盤(pán)棋的?！?
2005年，聯(lián)想的這盤(pán)中國(guó)棋就要被放到全球來(lái)下了。盡管今年聯(lián)想收購(gòu)的IBM業(yè)務(wù)跟聯(lián)想中國(guó)沒(méi)有交叉，但在未來(lái)18個(gè)月內(nèi)，新聯(lián)想的管理者必須要從全球供應(yīng)鏈的角度，審視自己的資源。未來(lái)，聯(lián)想剛在2004年布好的中國(guó)供應(yīng)鏈棋局將要被打散重新布局。 


      聯(lián)想的管理者們需要考慮全球供應(yīng)鏈這局棋怎么下？一旦聯(lián)想的產(chǎn)品賣(mài)到海外，就不一定會(huì)全在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)。新聯(lián)想現(xiàn)在正在忙著論證，產(chǎn)能如何分布對(duì)未來(lái)的全球格局更有利，還有很多問(wèn)題很快都會(huì)擺上桌面，如IBM在印度的工廠怎么辦？在蘇格蘭工廠怎么辦…… 


      “實(shí)際上到了2006年，聯(lián)想會(huì)變成只有一條國(guó)際供應(yīng)鏈?！惫骼谡f(shuō)。盡管一切都會(huì)重新布局，但是她和她的同事已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，從2002年到2004年，聯(lián)想在中國(guó)圍繞著供應(yīng)鏈優(yōu)化所做的一切都沒(méi)白費(fèi)——這是為管理全球供應(yīng)鏈所做的最有益的熱身運(yùn)動(dòng)。