2006年，戴爾賴以成功發(fā)家并得以進(jìn)入全球各個(gè)國(guó)家市場(chǎng)的直銷模式備受IT界和華爾街股票界的質(zhì)疑。戴爾在2006年整體表現(xiàn)乏善可稱，不但在第三季度業(yè)績(jī)被最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手惠普以全球市場(chǎng)份額16.3%比16.1%超越，丟掉了個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)世界第一的寶位，而且銷售增長(zhǎng)率落后于整體市場(chǎng)平均水平，尤其是在新興國(guó)家市場(chǎng)的不利導(dǎo)致其整體份額的下降，同時(shí)多個(gè)重要市場(chǎng)的高層管理者的決然離職也使得戴爾好象成為了一位風(fēng)燭殘年的企業(yè)。戴爾先后有原副總裁威廉•J•阿梅里奧、原中國(guó)區(qū)總裁符標(biāo)榜、原中國(guó)區(qū)總裁麥大偉、原日本家用及商用銷售業(yè)務(wù)總監(jiān)Sotaro Amano、亞太及日本地區(qū)營(yíng)銷的副總裁David Schmoock等先后加入了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的陣營(yíng)，尤其是戴爾好象在亞太區(qū)從營(yíng)銷到客服的高管層來(lái)了個(gè)向聯(lián)想的整體遷移。
這一切表明戴爾直銷模式的發(fā)展邊際走到了盡頭，其直銷模式的邊際效益已經(jīng)開始呈現(xiàn)負(fù)面效果，戴爾不斷走向成功和在市場(chǎng)中攻城掠地的利器已經(jīng)遲鈍不堪。
現(xiàn)在，就連原本曾對(duì)戴爾直銷模式頂禮膜拜的華爾街分析師們也不得不感嘆戴爾直銷在客戶服務(wù)和低成本方面的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)蕩然無(wú)存。更有的分析師認(rèn)為戴爾未來(lái)一年仍將面臨低速增長(zhǎng)的困境，而其收益率下降是必然的結(jié)果。
戴爾直銷徹底走下了神壇。
雖然任何一種銷售模式都會(huì)存在極限和邊際，可為什么戴爾直銷只是進(jìn)入新興市場(chǎng)較短的時(shí)間就觸到了“天花板”？在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家發(fā)展起來(lái)的直銷模式為何沒有在新興市場(chǎng)發(fā)揮出強(qiáng)大的作用力？在歐美國(guó)家，戴爾直銷的問題癥結(jié)又在哪里？
通過對(duì)戴爾直銷模式的深度分析，本文從市場(chǎng)營(yíng)銷角度提出了戴爾直銷模式的六大弊癥、五大疑問和五大良藥。
|博銳|213
戴爾直銷模式的六大弊癥
眾所周知，戴爾直銷模式之所以成功主要因素在于：第一，快速反應(yīng)，按需生產(chǎn)，強(qiáng)大的定單處理系統(tǒng)和生產(chǎn)體系；第二，強(qiáng)大的數(shù)據(jù)處理能力和先進(jìn)的信息化管理技術(shù)；第三，優(yōu)秀的客戶服務(wù)，強(qiáng)大的呼叫中心服務(wù)；第四，強(qiáng)大而高效的供應(yīng)鏈；第五，低成本和價(jià)格戰(zhàn)。
正是這五種因素的完美結(jié)合，使得戴爾成為了世界性的IT巨頭。
然而，戴爾直銷模式在新興國(guó)家甚至一些歐洲發(fā)達(dá)國(guó)家卻一直發(fā)展不順利。比如在意大利、中國(guó)、印度等國(guó)家，戴爾的市場(chǎng)份額一直不理想。在中國(guó)、印度等為世界所矚目的新興“黃金”市場(chǎng)，戴爾直銷如同在黃色的沙漠里行舟。據(jù)IDC數(shù)據(jù)顯示，截至2005年底，聯(lián)想在亞太區(qū)PC市場(chǎng)的市場(chǎng)份額為17.6%，惠普為10%，而戴爾為9.9%。而惠普計(jì)劃2006年亞太區(qū)PC銷量增長(zhǎng)率將達(dá)到20%左右，是該地區(qū)全行業(yè)10%的增長(zhǎng)預(yù)期的兩倍。顯然戴爾的表現(xiàn)相比聯(lián)想和惠普差得太遠(yuǎn)。
即使在美國(guó)本土，越來(lái)越多的人也更傾向于到商店購(gòu)買計(jì)算機(jī)，這使得惠普等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生了更多的銷售。
而戴爾的客戶服務(wù)和價(jià)格方面曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)喪失。以提升業(yè)績(jī)?yōu)樽罱K目的的成本控制卻因造成客戶服務(wù)方面的硬傷，而使戴爾事倍功半。
惠普、聯(lián)想也不斷推出價(jià)格相同甚至更低的產(chǎn)品，從而擠壓著戴爾的市場(chǎng)份額。
戴爾直銷模式存在著六大弊癥：
忽視或者不熟悉發(fā)展中國(guó)家商業(yè)文化，本土化觀念落后。
戴爾試圖在全世界每一個(gè)國(guó)家推廣應(yīng)用其直銷模式占據(jù)最大的市場(chǎng)份額，在戴爾眼中，其直銷模式是放之四海而皆準(zhǔn)的。但在這種僵化的思路下卻喪失了對(duì)于不同國(guó)家市場(chǎng)形態(tài)、商業(yè)文化的認(rèn)真分析和接受。戴爾簡(jiǎn)單地認(rèn)為國(guó)際化就是統(tǒng)一的模式、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的行為，卻全然忘記了本土化的重要性?？梢哉f(shuō)，固執(zhí)的國(guó)際化使得戴爾失去了對(duì)不同國(guó)家市場(chǎng)的差異化營(yíng)銷。事實(shí)證明，再先進(jìn)的模式也需要本地化適應(yīng)。
比如印度就是一個(gè)例子。印度電腦市場(chǎng)被譽(yù)為全球增長(zhǎng)最快的市場(chǎng)，分析人士認(rèn)為這個(gè)市場(chǎng)正處于井噴時(shí)期。從2005年3月到2006年3月一年中，印度市場(chǎng)共銷售了460萬(wàn)臺(tái)電腦，較之前一年激增30%，其中，筆記本電腦的銷量增長(zhǎng)了168%。占據(jù)印度市場(chǎng)18%份額的惠普成為絕對(duì)的霸主，此外是印度當(dāng)?shù)氐钠放?HCL Infosystems和聯(lián)想集團(tuán)，分別占據(jù)14%和9%的市場(chǎng)份額。
據(jù)預(yù)測(cè)，到2010年，印度的個(gè)人電腦保有量將由目前的790萬(wàn)臺(tái)增至7800萬(wàn)臺(tái)，但大多數(shù)印度人都上不了網(wǎng)，甚至連電腦都知之甚少，印度許多農(nóng)村地區(qū)不通電話。顯然，在這個(gè)“黃金市場(chǎng)”里，戴爾的直銷很難發(fā)揮出它在美國(guó)市場(chǎng)的威力。
在新興國(guó)家中，更多的購(gòu)買消費(fèi)行為尤其是個(gè)人計(jì)算機(jī)這樣的大宗消費(fèi)是建立在相互信任的基礎(chǔ)上的，來(lái)自于企業(yè)對(duì)于用戶長(zhǎng)期持續(xù)的關(guān)系維護(hù)和用戶對(duì)企業(yè)信譽(yù)的認(rèn)可，尤其是在一些新興國(guó)家的中小城市和鄉(xiāng)村更是這樣。中國(guó)的二級(jí)市場(chǎng)、三級(jí)市場(chǎng)的消費(fèi)者也同樣更傾向于向他們熟悉的、感覺親切的商家購(gòu)買個(gè)人計(jì)算機(jī)。
在這方面，戴爾直銷無(wú)力突圍。
以高高在上的姿態(tài)對(duì)待用戶需求和投訴。
戴爾的服務(wù)經(jīng)常被用戶投訴已經(jīng)不是新聞了，由于在呼叫中心的管理上存在漏洞、在銷售人員管理上缺乏人性化以及過度追求業(yè)績(jī)和快速擴(kuò)張，戴爾內(nèi)部員工流失率很高，內(nèi)部配套管理難以跟上也導(dǎo)致一些員工的急功近利，這使得用戶向戴爾表述需求和投訴時(shí)往往遇到的是銷售人員高高在上的態(tài)度，這使得用戶對(duì)戴爾直銷產(chǎn)生了質(zhì)疑。
長(zhǎng)期以來(lái)，注重成本效率一直是戴爾的核心戰(zhàn)略。直銷模式使戴爾避免了向零售店的配送成本以及存貨跟蹤等方面的成本，但這些措施也疏遠(yuǎn)了戴爾與客戶的關(guān)系。美國(guó)有些人甚至認(rèn)為，戴爾實(shí)際上并非客戶至上，而是客戶“至后”。為削減成本，戴爾停止維修某些主要與軟件和病毒有關(guān)的故障，并決定由設(shè)在美國(guó)之外的呼叫中心來(lái)處理越來(lái)越多的美國(guó)客戶所遇到的問題。這使得美國(guó)本土的用戶也對(duì)戴爾產(chǎn)生了不滿。
輕視和消極對(duì)待經(jīng)銷商和系統(tǒng)集成商。
在新興國(guó)家中，經(jīng)銷商和系統(tǒng)集成商是功不可沒的、非常重要的計(jì)算機(jī)渠道，尤其是在面對(duì)政府、事業(yè)機(jī)構(gòu)、大中型企業(yè)時(shí)。在一些國(guó)家，傳統(tǒng)的商業(yè)關(guān)系是長(zhǎng)期相互信賴的結(jié)果，是長(zhǎng)期關(guān)系投資的結(jié)果。
而戴爾在進(jìn)入一些國(guó)家初期卻完全漠視經(jīng)銷商和系統(tǒng)集成商的存在，更對(duì)它們的需求不與理會(huì)。對(duì)于戴爾而言，是不需要渠道的，直銷就是直接將產(chǎn)品銷售到最終用戶手中。所以，戴爾在很長(zhǎng)時(shí)期都不公開承認(rèn)經(jīng)銷商和系統(tǒng)集成商的采購(gòu)行為，更談不上技術(shù)支持和銷售支持，并且還出現(xiàn)了一些與經(jīng)銷商、系統(tǒng)集成商的法律訴訟事件。
而這顯然最終是對(duì)戴爾不利的。
服務(wù)品質(zhì)難以符合用戶對(duì)國(guó)際化企業(yè)的期望。
對(duì)于那些購(gòu)買戴爾計(jì)算機(jī)等產(chǎn)品的用戶而言，跨國(guó)企業(yè)巨頭的服務(wù)是所期盼的核心之一。然而，戴爾在服務(wù)上的落后使得用戶的期望落了空。顯然由于銷售人員和服務(wù)人員的壓力過大、由于縮減成本造成的人手不足，造成了溝通不暢、服務(wù)不及時(shí)、服務(wù)難以保證等等品質(zhì)短缺問題產(chǎn)生。
而且，新興國(guó)家市場(chǎng)的用戶對(duì)于戴爾呼叫中心的售前服務(wù)、售中服務(wù)和售后服務(wù)模式抱有不信任的態(tài)度，這也使得戴爾無(wú)法進(jìn)一步拓展個(gè)人用戶和中小企業(yè)市場(chǎng)。
直銷無(wú)法解決用戶對(duì)銷售企業(yè)誠(chéng)信、陌生的疑問，流失了大量潛在用戶。
由于戴爾在中國(guó)沒有形成良好的企業(yè)文化，戴爾銷售人員流動(dòng)性非常大，不時(shí)發(fā)生的客戶經(jīng)理“一錘子買賣”的短視行為，讓戴爾這個(gè)“國(guó)際品牌”的成色日趨褪色。聯(lián)想的一位銷售人員說(shuō)到：“以前客戶可以接受戴爾的產(chǎn)品價(jià)格比我們高幾個(gè)點(diǎn)，但現(xiàn)在價(jià)格差距已經(jīng)完全不存在了?！?BR>
品牌形象冷漠，缺乏生動(dòng)感和親切感。
作為一家國(guó)際化的跨國(guó)IT巨頭，戴爾在發(fā)達(dá)國(guó)家的形象是不錯(cuò)的。但是在新興國(guó)家，戴爾的品牌形象卻是給人一種冷漠的感覺。
戴爾很少進(jìn)行社會(huì)公關(guān)活動(dòng)，也很少參與社會(huì)性的公益活動(dòng)，而其廣告形式也十分單一，一貫以高科技化的跨國(guó)企業(yè)形象出現(xiàn)，缺乏與社會(huì)大眾的溝通和形象宣傳。也許因?yàn)槭沁^于美國(guó)化，使得戴爾沒有放下架子積極參與到新興國(guó)家的社會(huì)活動(dòng)中去。這種在社會(huì)活動(dòng)的不作為，自然使人們更多的認(rèn)為戴爾只是一家關(guān)心產(chǎn)品銷售、關(guān)心利潤(rùn)的企業(yè)，從而很難建立起對(duì)戴爾的親切感和好感。
反觀其它一些世界級(jí)的企業(yè)，紛紛通過各種形式加強(qiáng)對(duì)投資國(guó)或業(yè)務(wù)國(guó)的社會(huì)性公關(guān)，贊助文化性、社會(huì)性的公益活動(dòng)，大力傳播企業(yè)對(duì)所在國(guó)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)的價(jià)值和貢獻(xiàn)，從而融入到所在國(guó)的文化之中。
說(shuō)到底，戴爾是抱著美國(guó)跨國(guó)巨頭的優(yōu)越感進(jìn)入新興國(guó)家市場(chǎng)的，卻忘記了尊敬不同國(guó)家文化和獲得所在國(guó)社會(huì)尊敬的重要性。
缺乏創(chuàng)新，頑固保守。
戴爾是依靠創(chuàng)新成功的，然而在直銷模式發(fā)展成熟之后就成為了T界最缺乏創(chuàng)新的企業(yè)之一。戴爾的產(chǎn)品一直沿用著一成不變的模子，無(wú)論從外觀、設(shè)計(jì)還是構(gòu)造、性能，都穩(wěn)重有余而新鮮不足，面對(duì)用戶對(duì)于IT產(chǎn)品時(shí)尚化、個(gè)性化、潮流化、娛樂化、纖細(xì)化、輕薄化的消費(fèi)趨勢(shì)一直不聞不問。聯(lián)想總經(jīng)理劉軍對(duì)此有過犀利的剖析，“戴爾的弱點(diǎn)是缺乏創(chuàng)新，在強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新設(shè)計(jì)的新時(shí)期，將會(huì)遇到發(fā)展的障礙。此外，直銷模式只適合部分客戶，以中國(guó)市場(chǎng)為例，戴爾在家庭企業(yè)、證券市場(chǎng)表現(xiàn)欠佳，不能滿足這部分客戶需求。在日本、韓國(guó)、印度的國(guó)家，戴爾也表現(xiàn)出了水土不服，因?yàn)橐坏┐鳡栭_始講客戶群擴(kuò)展到中小客戶，他的運(yùn)營(yíng)成本會(huì)飛速地提高。”
缺乏了創(chuàng)新精神的戴爾被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超過，自然并不奇怪。
在美國(guó)，戴爾擁有33.1%的市場(chǎng)份額，惠普以19.4%的份額稱霸歐洲市 場(chǎng)，新聯(lián)想則以19.4%的相同數(shù)字領(lǐng)先于亞洲。三大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手各有自己的強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)。從地域上講，中國(guó)成為全球PC戰(zhàn)略焦點(diǎn)市場(chǎng)，得益于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，在全球PC產(chǎn)業(yè)進(jìn)入平穩(wěn)增長(zhǎng)的同時(shí)，中國(guó)PC增長(zhǎng)依然保持了驕人的增長(zhǎng)速度，中國(guó)已經(jīng)成為繼美國(guó)之后的全球第二大PC市場(chǎng)，并將從2001年到2008年保持11.5%的復(fù)合增長(zhǎng)率，是美國(guó)、歐洲同期的兩倍，是日本的15倍。作為增長(zhǎng)最快的市場(chǎng)，中國(guó)成為各PC廠商的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)，而戴爾在中國(guó)經(jīng)歷了快速增長(zhǎng)后由于各種不利因素和營(yíng)銷模式問題已經(jīng)觸摸到了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的天花板。如果在中國(guó)不能進(jìn)一步穩(wěn)固市場(chǎng)份額和提高業(yè)績(jī)，戴爾的全球業(yè)績(jī)顯然會(huì)受到極大影響。
現(xiàn)在，戴爾在中國(guó)市場(chǎng)的拓展已經(jīng)進(jìn)入了與中國(guó)頭號(hào)個(gè)人電腦生產(chǎn)商聯(lián)想攤牌的階段。聯(lián)想的個(gè)人電腦銷售量在中國(guó)市場(chǎng)位居首席，市場(chǎng)占有率達(dá)到25%。中國(guó)現(xiàn)在不僅是世界上增長(zhǎng)最快的個(gè)人電腦市場(chǎng)，而且市場(chǎng)規(guī)模也僅次于美國(guó)。戴爾和聯(lián)想對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的控制權(quán)之爭(zhēng)對(duì)個(gè)人電腦業(yè)的影響至關(guān)重要。
戴爾擺脫直銷困境的五大疑問
對(duì)于直銷模式所面臨的困境，戴爾原本一直采取不理睬和不承認(rèn)的態(tài)度。但是面對(duì)華爾街越來(lái)越多的分析師的批評(píng)和指責(zé)，其它IT巨頭以超過其數(shù)倍的銷售增長(zhǎng)率蠶食著它的市場(chǎng)份額，以及不斷下降的股票價(jià)格時(shí)，頑固僵化的戴爾也不得不承認(rèn)其經(jīng)營(yíng)管理上存在著巨大的缺陷和不足。
2003-2005年之后，戴爾相繼采取了一些在戴爾內(nèi)部具有開創(chuàng)意義的舉動(dòng)，但看起來(lái)并不堅(jiān)決，沒有產(chǎn)生出足夠的效果。
戴爾未來(lái)將走向何方，存在著五大疑問。
并購(gòu)其它PC企業(yè)，彌補(bǔ)渠道不足？
就在不久前，IT業(yè)界傳出了戴爾正在與方正謀劃收購(gòu)事宜。消息報(bào)道說(shuō)戴爾計(jì)劃收購(gòu)方正計(jì)算機(jī)事業(yè)部以彌補(bǔ)自身渠道的不足。同時(shí)，華爾街分析師和IT界分析師也紛紛認(rèn)為收購(gòu)新興國(guó)家中現(xiàn)有的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品銷售渠道是戴爾擺脫銷售增長(zhǎng)緩慢的妙藥。
對(duì)于收購(gòu)傳言，戴爾和方正都加以否認(rèn)。戴爾新中國(guó)總裁劉峻嶺曾在公開場(chǎng)合向媒體強(qiáng)調(diào)，戴爾在中國(guó)絕對(duì)不會(huì)走渠道模式，“直銷一直是戴爾的核心，在中國(guó)市場(chǎng)也不例外，戴爾沒必要做渠道，也沒必要通過收購(gòu)獲得別家的渠道?！?BR>
從戴爾整體經(jīng)營(yíng)情況看來(lái)，收購(gòu)新興國(guó)家本地的計(jì)算機(jī)生產(chǎn)企業(yè)或銷售企業(yè)表面上看來(lái)也許是個(gè)不錯(cuò)的選擇，其實(shí)卻并不是彌補(bǔ)渠道不足的最佳選擇。
首先，戴爾成功模式在于定單化生產(chǎn)、庫(kù)存成本和銷售成本減到最少，而傳統(tǒng)的IT經(jīng)銷、分銷渠道需要占用大量庫(kù)存和資金，需要大量的、強(qiáng)有力的銷售團(tuán)隊(duì)管理。戴爾收購(gòu)現(xiàn)有計(jì)算機(jī)廠商將面臨巨大的整合困難和模式?jīng)_突，并且整合之后會(huì)面臨成本的增加和對(duì)直銷模式的巨大沖擊，造成整體效率下降和收益降低。
其次，戴爾擁有完善高效的執(zhí)行機(jī)制，其內(nèi)部管理體系遠(yuǎn)較新興國(guó)家本地化企業(yè)先進(jìn)，而直銷和渠道之間在信息管理、客戶管理存在巨大差異，如果收購(gòu)本地化企業(yè)，反而會(huì)使戴爾背上傳統(tǒng)渠道的包袱，降低執(zhí)行效率。
同時(shí)，戴爾并不需要本地化品牌來(lái)增加銷售量的上升。
開設(shè)專賣店以加強(qiáng)渠道銷售？
在直銷模式走入零邊際效益甚至是負(fù)邊際效益之后，戴爾在一些國(guó)家相繼開展了展示店的銷售模式。這是戴爾在銷售模式上的重大突破。
今年5月，一直堅(jiān)持直銷的戴爾宣布，在美國(guó)開設(shè)兩家面積在300平方米左右的店鋪。根據(jù)戴爾的說(shuō)法，這兩家店沒有存貨，僅作為展示店。據(jù)悉，每家店將展示30種不同的產(chǎn)品組合，如游戲、家庭影院、數(shù)字照相以及家庭辦公等。在這里，顧客可以查詢戴爾的產(chǎn)品并下訂單，但無(wú)法直接將產(chǎn)品提走。戴爾將根據(jù)顧客的訂單，在7-10天之內(nèi)將貨送給顧客。在此之前，戴爾已在美國(guó)一些大型購(gòu)物中心設(shè)了160個(gè)小型展示臺(tái)。中國(guó)首家產(chǎn)品體驗(yàn)店也于8月4日落戶重慶，另外在中國(guó)臺(tái)灣、日本等地也先后設(shè)立多家體驗(yàn)店。
從戴爾設(shè)立展示店的意圖來(lái)看，是為了增加和消費(fèi)者的接觸，使消費(fèi)者能夠增加對(duì)產(chǎn)品的親切感、直觀感，從而促進(jìn)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的信任和好感。但從目前看來(lái)，戴爾在開店上還存在著不確定的因素，其內(nèi)部并沒有下定決心全力以赴實(shí)施這個(gè)計(jì)劃，所以其開店的速度十分緩慢。
再有，其展示店的功能僅停留在展示階段，用戶依舊需要通過電話或互聯(lián)網(wǎng)下定單，這樣做對(duì)于銷售額并不會(huì)有很大的促進(jìn)，尤其是在新興國(guó)家。
未來(lái)戴爾會(huì)開更多的店嗎，會(huì)從僅僅展示的功能延伸到銷售、服務(wù)的功能嗎？答案是肯定的，但是在以速度和規(guī)模為競(jìng)爭(zhēng)要素的IT界，戴爾現(xiàn)在的做法顯然是滿足不了競(jìng)爭(zhēng)需要的。
局部改變直銷模式，積極響應(yīng)中間商和系統(tǒng)集成商的需求？
新興國(guó)家存在著眾多的中間商和系統(tǒng)集成商，在面向政府、事業(yè)機(jī)構(gòu)、大中型企業(yè)等客戶銷售中起著至關(guān)重要的作用。之前戴爾一直沒有建立和這些企業(yè)良好的合作關(guān)系，使戴爾失去了大量的銷售機(jī)會(huì)。
但戴爾的態(tài)度和政策如果稍加調(diào)整，也許就能吸引足夠多的企業(yè)到其麾下，畢竟戴爾的跨國(guó)巨頭形象是這些企業(yè)夢(mèng)寐以求的。事實(shí)上，在中國(guó)等市場(chǎng)已經(jīng)有著一些企業(yè)以大客戶名義買了戴爾產(chǎn)品后向自己的客戶出售，一些IT產(chǎn)品市場(chǎng)如北京中關(guān)村海龍大廈、廣州百腦匯出現(xiàn)戴爾專賣店，顧客可在店面現(xiàn)場(chǎng)提貨。
戴爾需要做的可能有三點(diǎn)：第一，價(jià)格上給予支持；第二，產(chǎn)品和服務(wù)上給予快速及時(shí)的配合；第三，商務(wù)上給予協(xié)助。
加速新產(chǎn)品推出速度，大打價(jià)格戰(zhàn)？
戴爾一直引以為傲的新產(chǎn)品推出速度是其成功根本之一。為了提高銷售量和改變銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)落后于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的局面，戴爾一直將新產(chǎn)品推出速度和價(jià)格作為主要的競(jìng)爭(zhēng)手段。在2006年，戴爾推出了采用AMD處理器的計(jì)算機(jī)、服務(wù)器、筆記本，并不斷調(diào)整價(jià)格。相信未來(lái)戴爾將依舊會(huì)熟練運(yùn)用這兩件武器。
但在IT界，這兩樣法寶能夠起到的作用越來(lái)越小。
惠普、聯(lián)想現(xiàn)在的產(chǎn)品價(jià)格已經(jīng)越來(lái)越接近戴爾，而且部分產(chǎn)品筆戴爾還低。而且價(jià)格戰(zhàn)降低了戴爾的銷售利潤(rùn)率，使得戴爾銷售利潤(rùn)增長(zhǎng)率長(zhǎng)時(shí)間低于銷售增長(zhǎng)率，經(jīng)營(yíng)回報(bào)并不理想。
新產(chǎn)品推出速度上戴爾也開始落后于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。相對(duì)直銷模式，惠普、聯(lián)想每一次新產(chǎn)品推出所引起的市場(chǎng)反響要超過戴爾。
進(jìn)入不同領(lǐng)域市場(chǎng)，開拓新市場(chǎng)？
戴爾提高銷售額和增加銷售利潤(rùn)的另一個(gè)可能是增加新的產(chǎn)品品種，進(jìn)入完全不同的市場(chǎng)領(lǐng)域。在這方面戴爾是有先例的。比如2003年戴爾開始銷售打印機(jī)以及進(jìn)軍消費(fèi)電子產(chǎn)品市場(chǎng)。如今，戴爾的產(chǎn)品線涵蓋PC、服務(wù)器、存儲(chǔ)產(chǎn)品、打印機(jī)，還包括PDA、智能手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)和平板電視等消費(fèi)電子產(chǎn)品。
但直到現(xiàn)在，戴爾的產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略并沒有成功。在這個(gè)市場(chǎng)，它很難將其在PC行業(yè)獲得成功的模式嫁接過來(lái)。2005年第二季度，戴爾液晶電視在美國(guó)市場(chǎng)的份額僅有2.4%，出貨量在美國(guó)排名第10，等離子電視的份額為3.3%，出貨量在美國(guó)排名第7，戴爾一直處于美國(guó)市場(chǎng)的第三陣營(yíng)，發(fā)展空間似乎受到局限。同時(shí)，戴爾小型硬盤MP3 Jukebox在與蘋果公司的iPod競(jìng)爭(zhēng)中也已經(jīng)落敗。
在2003年以來(lái)，戴爾也嘗試了一些“大膽”措施，有不少將在中國(guó)付諸實(shí)施，外設(shè)與打印部門將成為重要的新增長(zhǎng)點(diǎn)，甚至還有軟件部門的身影。據(jù)悉，戴爾已有3款PDA掌上電腦、7款打印機(jī)、4款投影機(jī)、9款液晶顯示器悄然抵達(dá)中國(guó)市場(chǎng)，而相關(guān)新品的發(fā)布速度只會(huì)越來(lái)越快。2006年年初，30英寸旗艦LCD顯示器大舉進(jìn)入中國(guó)。值得關(guān)注的是，戴爾在中國(guó)連軟件服務(wù)也一塊兒開始嘗試。2006年，戴爾公司面向中國(guó)推出“戴爾軟件通”服務(wù)，對(duì)象是家庭及小型商業(yè)用戶，主要使命是幫助用戶解答有關(guān)軟件、操作系統(tǒng)、病毒去除等各種問題，并從中得到少量費(fèi)用。這似乎是戴爾在中國(guó)大規(guī)模嘗試“IT服務(wù)”商業(yè)模式的開始。
未來(lái)，想必戴爾依舊會(huì)大膽進(jìn)行多元化嘗試，但是前景如何，尚難預(yù)料。
解救戴爾困境的五大良藥
戴爾雖然目前面臨著一些困境，但畢竟有著強(qiáng)大的實(shí)力和成熟的企業(yè)管理體系，其一旦在產(chǎn)品、渠道、品牌、服務(wù)等方面進(jìn)行改善，必定會(huì)引起全球計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的市場(chǎng)震動(dòng)。
從其目前面臨的困境來(lái)看，戴爾至少可以在以下一些方面展開解救計(jì)劃，以重新奪回世界第一的寶座。
引入新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念，增加對(duì)個(gè)人用戶和中小企業(yè)的吸引力。
戴爾的產(chǎn)品一直以來(lái)缺乏對(duì)個(gè)人用戶和中小企業(yè)用戶的吸引力，產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺乏時(shí)尚感、新鮮感、纖細(xì)感和個(gè)人化，千篇一律采取了美國(guó)風(fēng)格的設(shè)計(jì)模式。這種落后的產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念和方式遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，尤其是中國(guó)、日本、韓國(guó)、中國(guó)臺(tái)灣等國(guó)家的IT企業(yè)。這使得戴爾在個(gè)人用戶市場(chǎng)和中小企業(yè)市場(chǎng)銷售乏力。
其實(shí)目前IT產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了功能性的范疇，時(shí)尚化、個(gè)性化、生動(dòng)化、娛樂化的設(shè)計(jì)元素不斷被引入IT產(chǎn)品的外觀設(shè)計(jì)、造型設(shè)計(jì)之中，一些IT企業(yè)還紛紛采取和娛樂界合作的方式將世界廣泛流行的動(dòng)物形象和品牌形象應(yīng)用在自己的產(chǎn)品之中。比如，2006年聯(lián)想將迪斯尼的維尼熊的卡通形象設(shè)計(jì)在了聯(lián)想筆記本計(jì)算機(jī)上，華碩將世界三大跑車品牌之一的藍(lán)寶基尼（Lamborghini）品牌設(shè)計(jì)在了其筆記本計(jì)算機(jī)上，Acer宏碁推出了有著世界著名跑車Ferrari品牌標(biāo)志的筆記本計(jì)算機(jī)。更有眾多的計(jì)算機(jī)廠商推出了不同顏色外觀、不同構(gòu)思巧妙的外觀結(jié)構(gòu)、更符合人機(jī)工學(xué)和美學(xué)的產(chǎn)品。
總體而言，計(jì)算機(jī)產(chǎn)品越來(lái)越向著輕薄化、時(shí)尚化、美觀化、人性化、纖細(xì)化方向發(fā)展，戴爾也必須要隨之改變。
實(shí)際上，戴爾在產(chǎn)品研發(fā)投入上嚴(yán)重不足，其研發(fā)費(fèi)用只占支出的2%，而惠普通常達(dá)到5%至8%，戴爾的研發(fā)成本多用于提高工人的生產(chǎn)效率，也就是單位時(shí)間內(nèi)的工作量，外人通常驚異于戴爾的生產(chǎn)能力。但業(yè)界也認(rèn)為，缺乏足夠的研發(fā)投入和產(chǎn)品創(chuàng)新意識(shí)使得戴爾并不像是一家高科技公司，更像一家制造廠商。
為了改變創(chuàng)新不足的困境，2006年3月，戴爾董事長(zhǎng)邁克•戴爾訪華，宣布2006年公司在保持降價(jià)策略的同時(shí)，將進(jìn)一步擴(kuò)大戴爾中國(guó)設(shè)計(jì)中心的規(guī)模。上海設(shè)計(jì)中心的員工人數(shù)增加70%到200名；而在增長(zhǎng)迅速的印度市場(chǎng)，戴爾計(jì)劃三年內(nèi)增聘1萬(wàn)名雇員，使公司在印度的雇員總數(shù)達(dá)到2萬(wàn)人。
采用新興營(yíng)銷模式，迎合年輕群體的娛樂化、體驗(yàn)化消費(fèi)理念。
可以說(shuō)，戴爾除了直銷外真的對(duì)營(yíng)銷一竅不通，并不擅長(zhǎng)如何進(jìn)行整合營(yíng)銷的方式開拓市場(chǎng)。其實(shí)，IT產(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)各種營(yíng)銷模式相互配合、相互支持的時(shí)期，單一的營(yíng)銷模式已經(jīng)落伍。在中國(guó)的IT界，聯(lián)想、華碩、方正等企業(yè)紛紛展開了體驗(yàn)營(yíng)銷、嫁接營(yíng)銷、體育營(yíng)銷、文化營(yíng)銷、娛樂營(yíng)銷等各種營(yíng)銷模式，以最大限度地吸引新一代為主的消費(fèi)群體，提高品牌形象和強(qiáng)化消費(fèi)者的良好印象，針對(duì)年輕消費(fèi)群體娛樂化、體驗(yàn)化的消費(fèi)心理趨勢(shì)有的放矢進(jìn)行營(yíng)銷。
很多IT企業(yè)通過活動(dòng)或者開設(shè)長(zhǎng)期的概念體驗(yàn)店、展示店的方式為消費(fèi)者提供免費(fèi)的產(chǎn)品體驗(yàn)。在一些大型商場(chǎng)、大型城市機(jī)場(chǎng)、繁華的商業(yè)街區(qū)，可以看到華碩、聯(lián)想、宏碁、三星、索尼等企業(yè)開設(shè)的體驗(yàn)店，用戶可以免費(fèi)使用筆記本計(jì)算機(jī)上網(wǎng)瀏覽或者進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)游戲。
聯(lián)想在2006年和可口可樂開展大范圍的合作，不但借助于可口可樂的渠道和產(chǎn)品推廣產(chǎn)品形象，更將可口可樂的品牌用在了筆記本計(jì)算機(jī)上，成功地帶動(dòng)了銷售量的上升和品牌國(guó)際知名度的提升。事實(shí)證明，與世界知名的消費(fèi)品品牌企業(yè)開展嫁接營(yíng)銷有助于IT產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)和品牌形象。
同時(shí)，聯(lián)想也是體育營(yíng)銷的最大贏家，其贊助2008年奧運(yùn)會(huì)的戰(zhàn)略在2006年就已經(jīng)開始顯現(xiàn)出對(duì)市場(chǎng)銷售的巨大作用，相信在2007年、2008年更會(huì)極大的帶動(dòng)銷量增長(zhǎng)和國(guó)際化品牌的傳播。
戴爾對(duì)此也并非視而不見。2005年10月19日戴爾決定，其在中國(guó)銷售的多數(shù)電腦中將被捆綁上網(wǎng)絡(luò)游戲，并奉送大量的免費(fèi)游戲時(shí)間，以此來(lái)吸引中國(guó)超過2000萬(wàn)的網(wǎng)絡(luò)游戲玩家。這種規(guī)模與類型的合作在全球還沒有先例，表明了戴爾在中國(guó)市場(chǎng)開始具有一定靈活性和本土化。
但顯然，這種機(jī)會(huì)主義式的嘗試尚沒有轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期的市場(chǎng)營(yíng)銷策略，前面的路依然漫長(zhǎng)。戴爾需要在這方面做的決不應(yīng)該僅僅是淺嘗輒止的營(yíng)銷行為，而應(yīng)更積極尋求整體營(yíng)銷策略的革命。
開展品牌加盟店中店模式，給予授權(quán)代理商和零售店充足支持。
戴爾目前的展示店難以實(shí)現(xiàn)快速提升銷售量和加強(qiáng)品牌形象的作用，其理應(yīng)走的更大膽些、更遠(yuǎn)一些。在大型商場(chǎng)、超市、電腦商城等地設(shè)立品牌加盟店中店的形式也許會(huì)改變直銷的困境。
品牌加盟店中店可以采取戴爾輸出產(chǎn)品、輸出品牌、輸出服務(wù)、輸出管理的形式，由加盟方進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。戴爾在每一個(gè)國(guó)家設(shè)立分區(qū)域的供應(yīng)中心，通過直接管理的模式以及銀行電子支付的方式在店中完成消費(fèi)者的咨詢、交易、送貨等環(huán)節(jié)。這樣，消費(fèi)者可以在店中查看將要購(gòu)買的機(jī)型，通過店中的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)下定單，然后區(qū)域供應(yīng)中心將產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中。同時(shí)，戴爾可以在每一個(gè)區(qū)域設(shè)立一個(gè)維修服務(wù)中心以更快的響應(yīng)消費(fèi)者需求。
戴爾需要給予代理商和零售店充足的展品、宣傳廣告、服務(wù)、培訓(xùn)等方面支持，并嚴(yán)格要求銷售人員和服務(wù)人員高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作。
品牌加盟店可以解決消費(fèi)者缺乏了解和信任的弊端，可以成為戴爾產(chǎn)品和品牌良好的宣傳平臺(tái)，增加消費(fèi)者體驗(yàn)機(jī)會(huì)。
改善服務(wù)體系，提升服務(wù)品質(zhì)，增加平易化和親切感。
戴爾在新興國(guó)家繼續(xù)改變的是冷冰冰的形象，換以平易化、親切感的形象面對(duì)消費(fèi)群體和社會(huì)大眾，改善服務(wù)體系運(yùn)作模式和提升服務(wù)品質(zhì)，以換取消費(fèi)者的信賴和好感。
用戶滿意度是戴爾急需關(guān)注的指標(biāo)之一。戴爾需要通過積極主動(dòng)的用戶回訪、改變內(nèi)部流程以提高服務(wù)效率和及時(shí)性、增加服務(wù)人員規(guī)模、增加上門服務(wù)主動(dòng)性、開展市場(chǎng)調(diào)查活動(dòng)、針對(duì)用戶投訴給予積極的反饋和解決、對(duì)于部分用戶給予一定形式的安撫等等，提高用戶滿意度。
改變品牌冷漠印象，拉近用戶距離，開展多種形式的公關(guān)與促銷活動(dòng)。
戴爾在中國(guó)一直缺少積極有效的公關(guān)與促銷策略，使得人們始終對(duì)戴爾抱著一種神秘感、冷漠感和距離感，戴爾對(duì)于普通大眾就象是深藏在豪華莊園的貴族一樣，雖然有些敬畏但是并不良好。
戴爾應(yīng)在新興國(guó)家開展各種形式的公關(guān)和促銷，增加與潛在用戶和社會(huì)大眾的溝通渠道和機(jī)會(huì)，傳播戴爾作為國(guó)際化IT巨頭的正面形象，通過參與社會(huì)公益活動(dòng)回饋業(yè)務(wù)所在國(guó)，以獲得業(yè)務(wù)所在國(guó)民眾的支持。
另外，鑒于戴爾在社會(huì)大眾和潛在用戶中的形象陌生和距離感，可以采取積極的、大眾化的方式解決，比如在2、3級(jí)開展路演活動(dòng)，就可以極大地提升戴爾的形象，拉近戴爾與潛在用戶和大眾的距離。實(shí)際上，寶潔等同樣的跨國(guó)巨頭們向來(lái)不在乎自己的身價(jià)，而是通過各種形式的活動(dòng)走進(jìn)普通民眾，它們的經(jīng)驗(yàn)非常值得戴爾學(xué)習(xí)和借鑒。
應(yīng)該承認(rèn)，戴爾是IT界的巨人，即使今天面臨著“成長(zhǎng)的煩惱”，一旦戴爾在產(chǎn)品、服務(wù)、營(yíng)銷、品牌等方面進(jìn)行完善，將對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶來(lái)極大的壓力，重新奪回世界第一的寶座。
從2006年戴爾的行動(dòng)看，戴爾在中國(guó)的市場(chǎng)上，扮演了一個(gè)兇狠型競(jìng)爭(zhēng)者的形象。兇狠型競(jìng)爭(zhēng)者將對(duì)向其所擁有的領(lǐng)域發(fā)起強(qiáng)烈的進(jìn)攻，并對(duì)其所在領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作出多種反應(yīng)。
相信戴爾在2007年將在中國(guó)、印度等新興國(guó)家展開更多的攻勢(shì)，有可能迅速提高其在這些國(guó)家的市場(chǎng)占有率。對(duì)于戴爾來(lái)說(shuō)，未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)顯然是場(chǎng)長(zhǎng)跑，究竟其戰(zhàn)略如何變化以挽救其遭遇的市場(chǎng)困境，我們拭目以待。
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