假設(shè)每臺(tái)冰箱可保用8至10年，“80萬(wàn)個(gè)客戶(hù)”表示每年有10萬(wàn)個(gè)現(xiàn)有客戶(hù)很可能會(huì)換掉現(xiàn)有品牌的冰箱，若以每臺(tái)5000元來(lái)計(jì)算，那就會(huì)是高達(dá)40億元的收入!

    如果以“20／80法則”的客戶(hù)貢獻(xiàn)比率計(jì)算，80萬(wàn)個(gè)客戶(hù)中就有16萬(wàn)個(gè)客戶(hù)有較高的品牌偏好。如果生產(chǎn)較完整的家電用品，那就表示，他們每年至少會(huì)再買(mǎi)一種家電用品，那也可能會(huì)有每年40億元的收入!所以這些人買(mǎi)了你的品牌家電，應(yīng)該至少打一個(gè)電話(huà)問(wèn)候，順便提醒他何時(shí)會(huì)有新產(chǎn)品推出，他們可以特惠方式先買(mǎi)為快。

    另外，這80萬(wàn)個(gè)客戶(hù)中有64萬(wàn)客戶(hù)只買(mǎi)了你品牌中的一種家電（例如冰箱），但是沒(méi)用你的洗衣機(jī)，而其中每年有8萬(wàn)個(gè)客戶(hù)打算換掉他們的洗衣機(jī)，他用了你的冰箱，你卻沒(méi)花時(shí)間推薦你的洗衣機(jī)，這恐怕又是5280萬(wàn)元的收入。

    所以，把三種客戶(hù)狀況加總，如果你能善于運(yùn)用這80萬(wàn)個(gè)客戶(hù)名單，它總共代表了約兩億多元的收入。這些都是既有的客戶(hù)，不需要再花大筆預(yù)算廣告費(fèi)就能接觸到，你只要作好“客戶(hù)關(guān)系管理”就可以獲得兩億多元，而且這些需求是固定存在的。你不妨花點(diǎn)精力，否則每年兩億多元就等于送給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

    企業(yè)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力是緊密結(jié)合在一起的，當(dāng)企業(yè)意識(shí)到服務(wù)的重要性，并且開(kāi)始推行服務(wù)戰(zhàn)略的時(shí)候，它既找到了一個(gè)向上的臺(tái)階，同時(shí)又面臨著變革勇氣和決心的巨大考驗(yàn)。

    每個(gè)企業(yè)有各自不同的企業(yè)環(huán)境和企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，在導(dǎo)入服務(wù)戰(zhàn)略后，企業(yè)價(jià)值鏈重心從生產(chǎn)／銷(xiāo)售端后移至服務(wù)端，對(duì)企業(yè)文化、管理及制度提出了深層次的要求，相應(yīng)的改造并非一朝一夕可以完成的，在實(shí)際操作方面的一些建議是：

    建立一個(gè)責(zé)任明確的專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)。服務(wù)戰(zhàn)略在業(yè)務(wù)思考角度、行為要求上與原先有很多不同，專(zhuān)業(yè)化的團(tuán)隊(duì)可以確保細(xì)節(jié)上的正確性和完善性，保證執(zhí)行的效率和服務(wù)戰(zhàn)略的深入發(fā)展。

    導(dǎo)入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。傳統(tǒng)上，制造企業(yè)的員工績(jī)效考核大都是結(jié)果考核（僅從銷(xiāo)售結(jié)果來(lái)考核員工的績(jī)效和能力），這不適合服務(wù)化營(yíng)銷(xiāo)的要求，應(yīng)導(dǎo)入簡(jiǎn)明的KPI，將結(jié)果考核轉(zhuǎn)化為對(duì)員工的過(guò)程考核。

    建立更具溝通性的管理文化。雖然決策的結(jié)果可以是“從賢不從眾”，但決策的過(guò)程應(yīng)該更具開(kāi)放性和溝通性，這樣才能充分調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性和投入性。員工的主動(dòng)性和投入性是有效的、創(chuàng)造性地服務(wù)的源頭。

    導(dǎo)入初期的內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)。內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)的深度決定了外部營(yíng)銷(xiāo)的深度，在企業(yè)向外部推行服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的時(shí)候，首先應(yīng)該在內(nèi)部建立服務(wù)導(dǎo)向和服務(wù)意識(shí)：企業(yè)應(yīng)該通過(guò)新的人力資源評(píng)估體制，在內(nèi)部建立服務(wù)導(dǎo)向的氛圍與文化；通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)政策的創(chuàng)新，促使渠道和終端的服務(wù)化。

    客戶(hù)期望值是無(wú)限的，決定了服務(wù)也是無(wú)止境的。有機(jī)構(gòu)最近對(duì)近200家美國(guó)大公司進(jìn)行調(diào)查，其中57％的公司認(rèn)為讓客戶(hù)滿(mǎn)意是他們首要考慮的問(wèn)題。

    很多企業(yè)的員工幾乎都沒(méi)有意識(shí)到自己是可以為客戶(hù)帶來(lái)滿(mǎn)意的人，許多企業(yè)的發(fā)展都曾經(jīng)有過(guò)將客戶(hù)當(dāng)作討厭的人的經(jīng)歷，認(rèn)為這不關(guān)他們的事情。這種對(duì)客戶(hù)麻木不仁的可怕結(jié)果給公司造成的損失占總銷(xiāo)售額的15％～30％。對(duì)這種浪費(fèi)加以預(yù)防可以挽回不必要的經(jīng)濟(jì)損失，使企業(yè)走上長(zhǎng)久發(fā)展的興旺之路。

    許多公司收復(fù)了失去的市場(chǎng)，重建遭受破壞的客戶(hù)關(guān)系，大量削減成本，增加市場(chǎng)份額。所有這些公司大都成為了行業(yè)的領(lǐng)先者。

    佛羅里達(dá)電光公司聲稱(chēng)，他們通過(guò)實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)方案，每周節(jié)約了125萬(wàn)美元。

    施樂(lè)公司在收復(fù)客戶(hù)所需的低維修優(yōu)質(zhì)機(jī)器市場(chǎng)之前，它40％以上的銷(xiāo)售量被日本占有——而這發(fā)生在施樂(lè)自己發(fā)明的工業(yè)中。

    聯(lián)邦快運(yùn)把它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位歸功于“為客戶(hù)奉獻(xiàn)”。為了遞送一份緊急信件，聯(lián)邦快運(yùn)會(huì)頂著暴風(fēng)雪，翻山越嶺，克服各種艱難險(xiǎn)阻，甚至租用私人飛機(jī)將信件送到。

    迪斯尼、美國(guó)運(yùn)通、海爾這些公司在提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)方面處于領(lǐng)先地位。正因如此，他們獲得了幾乎不可超越的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    企業(yè)高層應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，一旦企業(yè)通過(guò)實(shí)施客戶(hù)導(dǎo)向服務(wù)把他們的產(chǎn)品、服務(wù)與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)隔開(kāi)來(lái)，客戶(hù)便會(huì)更加樂(lè)意地以高價(jià)購(gòu)買(mǎi)他們公司的產(chǎn)品或服務(wù)。此外，大部分提倡客戶(hù)導(dǎo)向服務(wù)方案的公司發(fā)現(xiàn)投資回報(bào)率非常高，平均為10∶1。

    這意味著任何企業(yè)只要履行自己讓客戶(hù)滿(mǎn)意的承諾，就能在任何市場(chǎng)上處于主導(dǎo)地位。

    把客戶(hù)的意見(jiàn)帶進(jìn)企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)根據(jù)消費(fèi)者的需要制定策略和設(shè)計(jì)產(chǎn)品。客戶(hù)導(dǎo)向策略要求企業(yè)各環(huán)節(jié)的員工提高質(zhì)量意識(shí)，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。在這一過(guò)程中，客戶(hù)被帶進(jìn)企業(yè)的每一個(gè)部門(mén)。隨處都可以聽(tīng)到客戶(hù)的意見(jiàn)，隨處都按客戶(hù)的意見(jiàn)辦事，甚至參照客戶(hù)的意見(jiàn)進(jìn)行決策。這一策略的長(zhǎng)期成效是永遠(yuǎn)留住了客戶(hù)。

    有數(shù)據(jù)顯示，那些被客戶(hù)認(rèn)為服務(wù)質(zhì)量高于平均水平的企業(yè)比低于平均水平的企業(yè)增長(zhǎng)快兩倍，價(jià)格高出１０％，銷(xiāo)售回報(bào)高出1100％。

    美國(guó)消費(fèi)者事務(wù)局一項(xiàng)調(diào)查也表明：主動(dòng)關(guān)心客戶(hù)能使企業(yè)變成一個(gè)巨大的利潤(rùn)中心。像銀行、公用事業(yè)、消費(fèi)耐用品、零售、自動(dòng)化服務(wù)這些行業(yè)，通過(guò)尋找和處理消費(fèi)者投訴這類(lèi)事情，投資回報(bào)率可達(dá)到400％。

    日本企業(yè)成功的真正秘訣就在于此。日本企業(yè)的成功不是因?yàn)樗麄兊奈幕瘡?qiáng)調(diào)提高生產(chǎn)率（日本企業(yè)的出勤率、存貨量和速度都比美國(guó)企業(yè)做得要差）。訣竅很簡(jiǎn)單，就是管理策略，即永遠(yuǎn)為客戶(hù)服務(wù)。提高質(zhì)量現(xiàn)在已成為每一個(gè)日本公司幾乎所有崗位人員的日常事務(wù)，但是服務(wù)導(dǎo)向策略則是他們的法寶。

    在奉行服務(wù)導(dǎo)向策略的企業(yè)看來(lái)，價(jià)格、技術(shù)、質(zhì)量只能讓你具有競(jìng)爭(zhēng)力，但不足以將你的產(chǎn)品或服務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)者相區(qū)隔。為了吸引客戶(hù)，你必須通過(guò)提供服務(wù)的方式給客戶(hù)提供更多的附加價(jià)值。像聯(lián)邦快運(yùn)的承諾“絕對(duì)地，肯定地……短時(shí)間里送達(dá)”和卡特波勒承諾“58小時(shí)內(nèi)將零部件送達(dá)世界上任何一個(gè)地方”。

    企業(yè)要在充分了解客戶(hù)的情況和需求的基礎(chǔ)上，為客戶(hù)提供量身定制的產(chǎn)品或服務(wù)。

    因此，客戶(hù)導(dǎo)向策略也是現(xiàn)代企業(yè)成功的關(guān)鍵。