中國消費者變得越來越精明，他們對于金融、理財產(chǎn)品的需求比以前更加復(fù)雜，而且隨著經(jīng)驗的積累，他們的要求也在提高。如何優(yōu)化服務(wù)，提高客戶滿意度，進而轉(zhuǎn)換為忠誠度，把忠誠度變成銀行的利益，已成為銀行業(yè)營銷面臨的一大難題。

 　　在剛剛結(jié)束的第二屆市場研究助理銀行業(yè)營銷論壇上，荷蘭銀行北京中關(guān)村支行行長孫正開篇的第一句話很有意思："我們作為一個外資銀行來到中國，業(yè)界和媒體都在爭論是不是狼來了，其實我們不是狼。"

　　中國銀監(jiān)會銀行監(jiān)管一部主任鄧智毅說："我們對外資進來有這樣那樣的看法，我一直認為保持適度競爭的生態(tài)，對銀行實際上是有利的，在競爭里面把蛋糕做大，達到共同的目的。所以我們說適度的競爭激發(fā)活力，而且能夠挖掘我們機構(gòu)和個體的效率。"對于中國銀行業(yè)來說，銀行業(yè)的信息化技術(shù)不再是問題，反而成為一種優(yōu)勢，世界上還沒有一家銀行的信息化系統(tǒng)像國有四大銀行網(wǎng)絡(luò)那么龐大，真正的敵人是自己，是自己對于顧客服務(wù)的一種態(tài)度。

　　在變化中重新認識自己

 　　"國內(nèi)銀行業(yè)在變化，比如招商銀行的文化就是向日葵──'因您而變，成就夢想'，客戶就是太陽，銀行就是向日葵，客戶怎么動，銀行就跟著推出產(chǎn)品和提供服務(wù)。"鄧智毅用招商銀行的例子來說明銀行業(yè)的變化。

 　　不僅是股份制銀行在快速變化，"大腕級"的國有商業(yè)銀行也在悄然改變。

 　　根據(jù)思緯市場咨詢提供的數(shù)據(jù)，從2005年到2007年，對主要使用銀行表示非常滿意的人數(shù)從18%下降到11%，對銀行不滿意的人數(shù)從24%上升到34%，增幅高達42%。思緯市場咨詢中國區(qū)副總監(jiān)邱美琪分析說："這表明客戶對銀行期望越來越高，不過在銀行業(yè)里客戶流失往往不容易察覺。如果你到一個餐廳用餐，服務(wù)非常不好你就不會去了，這家餐廳馬上就流失了一位客戶?？墒倾y行業(yè)里客戶不會非常明顯地終止一個業(yè)務(wù)，可是他們逐漸會降低存款，減少業(yè)務(wù)，或者到競爭對手那里購買新的理財產(chǎn)品，這些都是客戶緩慢流失現(xiàn)象。"

　　"過去客戶來的時候自己有一個需求，要存款，要貸款，要買車，只需要把自己的需求告訴銀行柜臺人員，銀行據(jù)此把相應(yīng)產(chǎn)品供應(yīng)給客戶，滿足其要求。但現(xiàn)在銀行業(yè)從業(yè)務(wù)導(dǎo)向型向客戶導(dǎo)向型發(fā)展，發(fā)生了很大的變化。"孫正介紹說。

 　　中國消費者變得越來越精明，他們對于金融、理財產(chǎn)品的需求比以前更加復(fù)雜，而且隨著經(jīng)驗的積累，他們的要求也在提高。如何優(yōu)化服務(wù)，提高客戶滿意度，進而轉(zhuǎn)換為忠誠度，把忠誠度變成銀行的利益，已成為銀行業(yè)營銷面臨的一大難題。

 　　中國銀行業(yè)仍然需要更多的改變，而在考慮如何變革時，有著百年歷史的外資銀行無疑是國內(nèi)銀行業(yè)學(xué)習(xí)的對象，不過在此之前首先要看清楚自己的優(yōu)勢、劣勢：內(nèi)資銀行龐大、完善的網(wǎng)點和已積累的龐大客戶群是外資銀行不可企及的資源優(yōu)勢。用荷蘭銀行中國區(qū)董事長邱致中的話說，就是"不要用橘子和蘋果做對比，要用蘋果和蘋果做對比"。

 　　邱美琪認為，目前國內(nèi)大部分銀行都沒有很突出的定位，對自己的客戶群都沒有十分準(zhǔn)確的了解或者判斷。益普索市場研究集團中國區(qū)總裁劉立豐也有同樣的看法："我們希望這些銀行重視自身定位問題，你需要對你的客戶進行重組，你是定位于高端客戶，還是服務(wù)大眾，其定義是不一樣的。"對于眾多國內(nèi)商業(yè)銀行來說，找出自己的優(yōu)勢，確定自己的位置，是博得客戶忠誠的前提條件。

 　　重新理解顧客忠誠

　　有關(guān)客戶忠誠度，有一個非常流行的觀點：企業(yè)很好地保持住顧客，就可以贏得利潤。換句話說，如果客戶保持率增加的話，相應(yīng)的利潤也會增加。我們相信由于爭取新客戶的成本要比維護老客戶的成本高出數(shù)倍，所以我們盡量保留老客戶。

 　　顧客忠誠是不是就等于企業(yè)能夠獲得利潤？事實要遠比理論復(fù)雜得多。

 　　在劉立豐看來，這樣的觀點并不完全正確。他進一步分析說："企業(yè)追求客戶忠誠，最終還是為了提高利潤，但絕大部分顧客并不能給你帶來利潤，在所有顧客中，20%的顧客給你帶來利潤，60%的顧客帶給你的利潤和給你造成的損失一樣多，20%的顧客從你這里賺錢。"孫正補充說："現(xiàn)在一個顧客通常有五六家銀行，所以不太可能存在絕對的排他性忠誠。我們要關(guān)注在顧客的眾多選擇中，我們能夠在其中占有多少份額。這是我們認為非常重要的忠誠度。"

　　20世紀(jì)90年代，美國銀行業(yè)的競爭非常激烈，利潤非常低，并且當(dāng)時銀行里的排隊現(xiàn)象跟現(xiàn)在的中國一樣，非常嚴(yán)重。這時美國芝加哥第一銀行一個新總裁上任了，為了讓那些低額儲戶采用其他方式，比如ATM、網(wǎng)上銀行而不是用柜臺方式，他宣布顧客如果享用柜臺服務(wù)需要支付3美元。此舉引起了軒然大波，媒體鋪天蓋地地聲討3美元收費不合理，美國國會也表示不滿。對這項改革唯一高興的是芝加哥第一銀行的競爭對手，可以借機吸納更多的顧客。當(dāng)年芝加哥第一銀行失去了眾多顧客，但是隨后幾年事實證明它的策略極其成功。1995年只有33%的顧客能夠給芝加哥第一銀行帶來利潤，一年后則有44%的顧客為其帶來利潤，利潤總額上升了28%，在當(dāng)時美國銀行業(yè)只有幾個點利潤的情況下，這是一個非常大的增長。

 　　這個案例告訴我們，在執(zhí)行客戶忠誠度計劃之前，一定要評估不同客戶的水平，然后對這些客戶進行細分；其次，對最有價值的客戶一定要維持??；另外，對于目前易流失的客戶也要設(shè)法將其轉(zhuǎn)換成核心客戶。

 　　銀行業(yè)開始分化

 　　國內(nèi)商業(yè)銀行分為三大類：以"五大銀行"（算上剛剛成立的郵政儲蓄銀行）為主的國有商業(yè)銀行，以交通銀行、招商銀行等為代表的股份制商業(yè)銀行，還有剛剛進入內(nèi)地的外資銀行。

 　　"對于客戶價值的認定，應(yīng)該用終身價值，而不是一次價值。一個客戶的價值定義，應(yīng)該由這個客戶終其一生到底能夠為銀行帶來多少利潤進行衡量。"孫正說。

　　不過，雖然外資銀行有著豐富的銀行業(yè)服務(wù)經(jīng)驗，但基于外資銀行目前集中于高端理財服務(wù)市場，內(nèi)外資銀行的"圣杯"大多時候看起來并不是同樣的目標(biāo)服務(wù)群體。"外資銀行比較重視高端客戶，但是對于中國銀行業(yè)來說，可能外資銀行高端客戶開發(fā)和維護的模式并不一定合適，因為今天中國大部分銀行有非常多的低端客戶。"劉立豐說。

 　　對于國有商業(yè)銀行，無論是"五大銀行"還是股份制銀行，有一個現(xiàn)實的情況就是，它們是負有社會責(zé)任的，要向社會提供發(fā)工資、代繳水電費等服務(wù)人數(shù)基數(shù)大、服務(wù)時間長但卻沒有多少增值利潤的服務(wù)。根據(jù)中國銀行公布的調(diào)查數(shù)據(jù)，40%的零售客戶用現(xiàn)金存款和取款，對賬占16%。對于銀行來說，這些本應(yīng)由ATM自助處理的基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)目前還沒有真正被消費者所接受，已成為其提高運營效率的攔路虎。

 　　而對于廣受詬病的銀行排隊問題，已成為顧客忠誠的一個基礎(chǔ)性問題，如果這個問題依舊嚴(yán)重，那么顧客忠誠就沒有了前提。中國銀行總行零售業(yè)務(wù)部副總經(jīng)理黃金老解釋說："解決排隊問題，單單依靠增加網(wǎng)點、增加人手粗放的模式很難解決。"但事實果真如此嗎？新生代市場監(jiān)測機構(gòu)的調(diào)研結(jié)論是："銀行追求規(guī)模，很多銀行規(guī)模非常大，但是從消費視角來看，規(guī)模越大的銀行產(chǎn)生的問題越多。比如排隊現(xiàn)象，客戶數(shù)量最大的銀行排隊現(xiàn)象最突出，消費者滿意度最低。"由此可見并不是銀行的網(wǎng)絡(luò)資源不夠。按照黃金老的說法："我行渠道建設(shè)已形成一定規(guī)模，但設(shè)備使用率尚未達到理想水平。"看來問題的癥結(jié)并不是網(wǎng)點資源不夠。

 　　銀行強調(diào)自己的技術(shù)很先進，而消費者則是顧慮重重。銀行推出網(wǎng)上銀行，消費者覺得網(wǎng)上銀行不安全。銀行產(chǎn)品很豐富，但是消費者覺得這些產(chǎn)品跟自己沒關(guān)系，因為銀行并沒有真正從消費者角度進行產(chǎn)品創(chuàng)新。銀行有產(chǎn)品定位，但是消費者認為更多的是價值錯位。新生代市場監(jiān)測機構(gòu)研究總監(jiān)肖明超說："從營銷角度來講，我們要思考怎樣調(diào)整我們的服務(wù)供應(yīng)，渠道的改變和創(chuàng)新的方式，都是為了改善我們的服務(wù)能力，滿足消費者需求。"

　　實際上現(xiàn)在國內(nèi)各大銀行，尤其是人滿為患的工商銀行、建設(shè)銀行、中國銀行這樣關(guān)乎民生、服務(wù)于大眾的銀行，目前都已經(jīng)非常重視差異化服務(wù)，把低端客戶和簡單交易遷移到自助渠道，從而形成自助渠道、網(wǎng)點、理財中心三個層次、分別服務(wù)于不同客戶群體的差別化服務(wù)體系。

 　　銀行客戶群體的分化越來越明顯，一部分客戶走向高端理財?shù)仍鲋到鹑诜?wù)，更大的一部分客戶仍然主要使用基礎(chǔ)銀行服務(wù)。不過，對于任何一部分客戶，銀行都不能夠失去。對于投入回報高的客戶，銀行可以提供面對面的個人輔導(dǎo)式服務(wù)。對于基礎(chǔ)性存取款、代繳費用這樣的服務(wù)，銀行應(yīng)該采用標(biāo)準(zhǔn)化自助服務(wù)，讓客戶使用的時候放心、有效率。

 　　就目前而言，絕大多數(shù)中國顧客對銀行的要求并不高，無非是速度再快一點、臉色再好一點。也許讓大多數(shù)人滿意并保持忠誠，并沒有高高在上的銀行家們想象得那么困難。

來源：中財網(wǎng)