紅孩子通過“目錄直投”這種簡單、清晰的模式進入母嬰市場，根據(jù)女性家庭決策者的需求變化調(diào)整自己的業(yè)務戰(zhàn)略。紅孩子CEO徐沛欣說：“即便高毛利的產(chǎn)品，紅孩子也按照10%的毛利出售，我們不在意一次掙消費者多少錢，而在意掙消費者多少次錢?！?/FONT>

　　6月29日，徐沛欣興沖沖地坐上了從北京趕往上海的航班，作為紅孩子(北京)信息技術有限公司(以下簡稱紅孩子)CEO，他此次是專程來滬是領獎的。紅孩子被評為第七屆“未來之星──中國年度最具成長性的新興企業(yè)”。

　　紅孩子獲此殊榮讓徐沛欣深感欣慰，一手“養(yǎng)大”的紅孩子短時間內(nèi)聲名鵲起，成為國內(nèi)規(guī)模最大的母嬰用品銷售商之一，同時也是在國內(nèi)B2C領域經(jīng)營最為成功的企業(yè)之一，產(chǎn)品涉及嬰兒用品、化妝品、保健品、禮品、家居用品、小家電等諸多品類。經(jīng)過3年多的苦心經(jīng)營，紅孩子已在西邊的成都、東邊的上海、北邊的沈陽和南面的廣州開花結(jié)果。

　　細心的人們會發(fā)現(xiàn)，到紅孩子登記注冊的用戶多半是女性。對于這種現(xiàn)象，徐沛欣表示：“紅孩子的成功在于進入母嬰市場，采用簡單、清晰的目錄直投模式，根據(jù)女性家庭決策者的需求變化調(diào)整自己的業(yè)務戰(zhàn)略?！?

　　鎖定目錄直投模式

　　從母嬰用品到如今的家居用品，這是徐沛欣從一開始就有意安排的。

　　2004年，B2C市場處于低谷，說來也巧，此時徐沛欣、李陽、楊濤和郭濤4個人中有3個人剛剛當上爸爸。徐沛欣回憶說：“我們經(jīng)常需要買各種嬰兒用品，由此發(fā)現(xiàn)了母嬰市場行業(yè)分散、沒有集約化、缺少領頭羊的現(xiàn)實。我們一拍即合，2004年6月，紅孩子就在北京‘出生’了?！?

　　徐沛欣創(chuàng)立紅孩子之前并沒有運作零售企業(yè)的經(jīng)驗，在分析了麗家寶貝和樂友的運作模式后，為了避開與其直接競爭，也為了節(jié)省成本，紅孩子沒有設立門店，而是決定通過“目錄直投”這種簡單、清晰的模式進入母嬰市場。

　　據(jù)紅孩子品牌推廣部經(jīng)理萬瑩介紹：“紅孩子有專門的目錄編輯部，每個季度更新一次目錄，這些目錄除了商品展示外，還增加了內(nèi)容信息，比如在《時尚紅妝》上增加了一些教大家如何化妝的內(nèi)容，并且每期介紹一種臉型的化妝技巧?！薄耙槐灸夸浻∷①M用5元多，加上郵寄費差不多7元，一次就印幾萬本，僅這個門檻就讓很多競爭者進不來?！毙炫嫘姥a充說。

　　一直向歐圖(OTTO)學習的紅孩子，執(zhí)著地把自己也定位于目錄銷售商?！澳夸浭俏覀兊母荆鋵嵕褪俏覀兊奶摂M店面。選擇目錄還是互聯(lián)網(wǎng)不是由我們決定的，而是客戶的選擇。網(wǎng)上內(nèi)容的廣度、深度優(yōu)勢大于紙質(zhì)目錄，但紙質(zhì)目錄的直接性、可對比性和閱讀舒適程度以及符合閱讀習慣等方面肯定比網(wǎng)上要好──看目錄一個產(chǎn)品可能只需要翻一頁就完成了，在網(wǎng)上卻要點擊6下。”無需負擔店面租金是目錄銷售的一大優(yōu)勢，加上直接從廠家進貨，省去了中間環(huán)節(jié)，降低了商品成本。不僅如此，紅孩子還希望給消費者一個感覺：“在紅孩子買東西永遠是消費者占紅孩子的便宜，而不是紅孩子占消費者的便宜?！毙炫嫘栏纱嗟卣f：“即便高毛利的產(chǎn)品，紅孩子也按照10%的毛利出售，我們不在意一次掙消費者多少錢，而在意掙消費者多少次錢?！?

　　想法雖然有了，但實施起來困難重重。“一開始，我們什么資源都沒有，采購、銷售和配送等都是從零做起。尤其是采購，沒經(jīng)驗，很難。”徐沛欣回憶說，“資金不足，供貨商經(jīng)常不愿意供貨，導致我們商品的品種不齊全。經(jīng)常是客戶打來電話說需要哪些產(chǎn)品，可我們卻發(fā)現(xiàn)自己沒貨。于是，只好忍痛去超市買，免費遞送給客戶。寧愿虧錢，也不能影響客戶體驗?！?

　　創(chuàng)業(yè)之初，由于紅孩子的低價打破了市場均衡，讓競爭對手極其不滿。“紅孩子做出這種低價承諾是相當幼稚的，假設麗家寶貝、樂友等幾家企業(yè)聯(lián)合起來，只要從所有產(chǎn)品中挑出10個品牌，將它們的價格全都殺到最低價，我看紅孩子的利潤從何而來，能靠什么支撐下去？”麗家寶貝總經(jīng)理蔣濤非常不客氣地說。她認為，紅孩子這樣承諾容易給自己樹敵太多，把自己陷入經(jīng)營困境。

　　不僅如此，紅孩子的供應商也甚為惱火，很多廠家不給其供貨。對于專門銷售品牌產(chǎn)品的紅孩子來說，為確保貨物品種齊全和穩(wěn)定的銷售量，他們還不能不銷售像美贊臣和木馬智慧這種銷量特別大的品牌產(chǎn)品。因此，這兩大廠商拒絕繼續(xù)供貨，無疑給了雄心勃勃的紅孩子當頭一棒。由于難以攤薄成本，紅孩子開始虧損。

　　“我覺得我們不是惡性競爭，只是把部分利潤轉(zhuǎn)讓給了消費者而已。比如銷售某種產(chǎn)品，其他企業(yè)或許獲取10%的利潤，而我們則以5%～6%的利潤率確定價格，出售給消費者?！奔t孩子總經(jīng)理李陽說?！霸谖锪髋渌蜕?，實現(xiàn)一站式配送，縮短商品在庫時間，及時給供貨商結(jié)款，定期給供貨商提供第一手的消費者分析報告，幫助供貨商做市場調(diào)研?！毙炫嫘澜忉尲t孩子能夠拿到更便宜價格的原因。

　　網(wǎng)絡直銷加目錄直投的復合營銷

　　雖然目錄直投的方式仍可以保證訂單源源不斷，但是，卻沒有辦法隨時了解消費者的心聲。于是，徐沛欣有了開通紅孩子網(wǎng)站的想法：這樣不僅實現(xiàn)了網(wǎng)絡直銷，而且可以給消費者營造一個互動的平臺。

　　從網(wǎng)站的籌劃到開通，紅孩子沒有做過任何網(wǎng)站推廣工作。徐沛欣心中有數(shù)：“目錄直投是依靠口碑來營銷的，紅孩子第一批客戶中有60%來自于口碑，網(wǎng)上客戶都是從目錄客戶轉(zhuǎn)過來的。據(jù)我們調(diào)查，年輕的媽媽們不僅感受到了網(wǎng)上訂貨的便捷，更喜歡網(wǎng)絡上的育兒論壇。依靠在線社區(qū)論壇所帶來的超高人氣，紅孩子在Alex上躍居各大母嬰中文網(wǎng)站之首?！?

　　人氣為紅孩子電子商務的起步奠定了基礎，但是，電子商務中的信用、結(jié)算、誠信系統(tǒng)都不太健全，影響了紅孩子的網(wǎng)上交易。徐沛欣表示：“我們的很多顧客在電腦前看著網(wǎng)頁，卻打電話給我們，他們需要同服務人員交流?！睘榱私o顧客提供便利的咨詢服務，2005年10月，紅孩子在北京清華科技園建成了國內(nèi)最大的母嬰產(chǎn)品電子商務呼叫中心。該中心在北京地區(qū)可以支持90個電話同時打入，每天容納的呼叫量為1.5萬，大大提高了通話效率。

　　此外，紅孩子客戶服務中心采用了IPT技術，可以將呼叫中心和網(wǎng)站綁定。當用戶完成訂單確認后，呼叫中心系統(tǒng)通過PDF外拔系統(tǒng)自動往外呼叫該電話，和客戶確認交易產(chǎn)品和金額，并澄清疑問。這種互動式服務不僅改善了用戶體驗，而且有助于提高訂購成功率。呼叫中心一方面有助于紅孩子掌握客戶以往的采購信息，另一方面還能夠提高配貨效率。顧客電話打進來之后，不僅系統(tǒng)提示其個人數(shù)據(jù)和采購信息，訂單也會隨即生成，幾分鐘之內(nèi)，庫房就看到了訂單，可以做到當天完成配貨。這一過程的實現(xiàn)完全依靠訂單系統(tǒng)、財務結(jié)算系統(tǒng)、物流系統(tǒng)和供應商管理系統(tǒng)的相互配合。

　　其中，紅孩子的供應商管理系統(tǒng)與1000多家供應商進行了B2B對接，供應商可以看到暢銷品和滯銷品的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，隨時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構。同時，這一系統(tǒng)有補貨預警功能，一旦某種產(chǎn)品的庫存降到了安全線以下，系統(tǒng)就會自動向采購員彈出一個報表，提醒其補貨。

　　“客戶服務中心完成兩個工作：咨詢和接單。以前呼叫中心的電話接單大約占總銷售額的90%，通過互聯(lián)網(wǎng)下的訂單大約占10%，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)上的訂單多了一些，大約占15%。時間非常磨練人，也很能說明問題。現(xiàn)在北京60%的母嬰產(chǎn)品是通過我們賣出去的，我們的日交易額在200萬元左右?！毙炫嫘勒f。

　　從客戶反饋的信息來看，新生兒家庭的媽媽們對這種電話或網(wǎng)上訂購、送貨上門、貨到付款的方式很認可。由于目錄直投的銷售成本低于傳統(tǒng)模式，導致這個行業(yè)的門檻很低，競爭者很容易進入。徐沛欣等人決心依靠規(guī)模經(jīng)濟來取勝，試圖在鏈條上做橫向和縱向擴張來降低過高的成本收益比。但是，一直走低價量大的線路，其利潤不足以成為紅孩子今后上市的堅實支撐；而且隨著孩子長大后不再需要母嬰用品，也會導致用戶流失，進而削弱紅孩子規(guī)?；l(fā)展的力度。

　　從2005年11月開始，紅孩子先后吸引到北極光和NEA等多家投資基金300萬美元和近千萬美元的兩次注資。

　　有了資金做后盾，紅孩子馬上增加了化妝品和健康產(chǎn)品這兩條新的業(yè)務線，實現(xiàn)了業(yè)務規(guī)模從育兒產(chǎn)品到家庭用品的橫向擴張。

　　在今年年底之前，紅孩子將在18個城市開展業(yè)務，明年會擴展到30多個省市。為了吸引優(yōu)秀人才，紅孩子通過高薪聘請，從同行企業(yè)中“挖”來了不少有多年工作經(jīng)驗的從業(yè)人員。2006年，紅孩子把卓越、e龍、匯豐、亞馬遜中國等企業(yè)的一大堆“總監(jiān)”“副總”級人物收至麾下，為高速拓展夯實了人才基礎。

　　以客戶為中心的服務體系

　　零售企業(yè)依靠物流體系、財務結(jié)算體系等作支撐，其反應速度、品牌、產(chǎn)品缺一不可。在國內(nèi)大而全的B2C網(wǎng)站受累于物流成本而盈利甚少的情況下，紅孩子如何實現(xiàn)盈利？

　　徐沛欣說：“隨著銷售量的增加，紅孩子組建了一支物流隊伍，客戶服務和物流配送都由分公司負責，公司總部對其進行垂直管理，所有的物流都分散在全國各地，離供應商最近?！?

　　據(jù)了解，以北京市場為例，紅孩子目前有10個配送站點和一個6000平方米的標準倉庫，擁有一支200多人的專業(yè)配送隊伍，日處理訂單能力達到3000個。為了保證員工24小時都能馬上投入到訂單處理中，95%的員工包吃包住。倉庫配單員實行倒班制，晚班到凌晨2點。這樣，當日21點的訂單于次日上班時間就能到達配送員的手中。

　　徐沛欣說：“零售企業(yè)有三個重要因素形成購買，即信任、價格和服務，三者缺一不可。因為顧客除了關注紅孩子的產(chǎn)品質(zhì)量，還會在意與紅孩子打交道的過程是否愉快，包括下訂單快不快、拿貨快不快、方便不方便。所以，我們特別關注紅孩子一點一滴的服務是否做到位?！?

　　“如今紅孩子已經(jīng)成為B2C領域最大的物流公司，成功改寫了行業(yè)內(nèi)72小時送達的歷史，做到24小時之內(nèi)送達，最快的時候12小時就能送到?！毙炫嫘郎罡凶院赖卣f。

　　經(jīng)過3年多的發(fā)展，紅孩子憑借價格、配送和資金優(yōu)勢，很快在電子商務及目錄銷售方面后來居上。據(jù)悉，紅孩子今年的收入預計將超過5億元，遠遠超過了營運多年的電子商務網(wǎng)站當當網(wǎng)、卓越網(wǎng)。

　　紅孩子還把消費者組織起來，成立了紅孩子家長委員會。

　　很多企業(yè)害怕把消費者組織起來，難道紅孩子這么做就沒有風險嗎？“我們成立家長委員會，目的是希望把法律和道德綜合起來，改變零售業(yè)原有的買賣關系，跟每一個購買者形成良好的互動和促進的關系。如果顧客有意見，就不用去別的地方，直接向家長委員會投訴，他們說這個東西給換，我們就給換。”

　　目前，紅孩子家長委員會的成員全部由網(wǎng)上公開投票選舉，他們是紅孩子的老客戶，已經(jīng)跟紅孩子建立了深厚的感情，主動關注紅孩子產(chǎn)品的優(yōu)劣、服務是否到位，自發(fā)地監(jiān)督和反映實際情況。如今，紅孩子每個公司都組建了家長委員會，這樣一來，既給顧客帶來了便利，也減少了投訴成本。

　　徐沛欣說：“紅孩子的目標不是一個簡單的銷售額數(shù)字或者規(guī)模擴張計劃，而是要在國內(nèi)外渠道商林立的中國市場上‘修建’一條家庭購物高速公路，以一種便捷、時尚、節(jié)約用戶成本的購物方式改變大眾的消費生活?！?