客戶(hù)的忠誠(chéng)度也許是管理學(xué)中最重要、也最棘手的課題之一。

　最近的一項(xiàng)埃森哲客戶(hù)忠誠(chéng)度研究表明，忠誠(chéng)的客戶(hù)將掏出更多的錢(qián)——81％的客戶(hù)稱(chēng)會(huì)繼續(xù)在他們所忠誠(chéng)的企業(yè)購(gòu)買(mǎi)商品或服務(wù)， 約一半人稱(chēng)他們會(huì)在所忠誠(chéng)的企業(yè)購(gòu)買(mǎi)更多的商品，或?qū)Υ黉N(xiāo)商品有所反應(yīng)?？偠灾?客戶(hù)忠誠(chéng)度為企業(yè)提供了市場(chǎng)的定價(jià)權(quán)，對(duì)于企業(yè)取得高績(jī)效至關(guān)重要。

　但不幸的是，對(duì)客戶(hù)忠誠(chéng)度進(jìn)行衡量所得出的數(shù)字相當(dāng)令人沮喪。年平均客戶(hù)流失率已由2003年的16.9％上升到如今的19.1％。

　因此，企業(yè)必須清醒地認(rèn)識(shí)到，客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)模式與偏好的內(nèi)在心理比我們預(yù)想的要復(fù)雜得多。如果公司希望贏(yíng)得長(zhǎng)期客戶(hù)和市場(chǎng)份額，就必須了解影響客戶(hù)忠誠(chéng)度的不同因素。

　客戶(hù)忠誠(chéng)度問(wèn)題的幾大誤區(qū)

　客戶(hù)忠誠(chéng)度問(wèn)題為什么令人頭疼？其實(shí)某些挑戰(zhàn)是由當(dāng)今市場(chǎng)的特點(diǎn)決定的。例如，要接近客戶(hù)并給他們留下印象比以前更難了。隨著客戶(hù)追求iPod、電視游戲、點(diǎn)播電影以及能進(jìn)行廣告跳播的個(gè)人錄像機(jī)等各種“個(gè)人市場(chǎng)”行為，許多傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)渠道已被削弱。在競(jìng)爭(zhēng)白熱化的因特網(wǎng)時(shí)代，客戶(hù)還比以前擁有了更高的價(jià)格信息透明度，并有了更多的選擇。

　但是，一些關(guān)于忠誠(chéng)度的錯(cuò)誤觀(guān)念往往也誤導(dǎo)了公司在客戶(hù)管理計(jì)劃上的投入。

　最常見(jiàn)的誤區(qū)是認(rèn)為提高忠誠(chéng)度就是提高客戶(hù)“滿(mǎn)意度”。令人沮喪的事實(shí)是，客戶(hù)滿(mǎn)意度很難說(shuō)明客戶(hù)的忠誠(chéng)度。實(shí)際上，客戶(hù)研究成果一直表明，各行業(yè)部門(mén)60％至80％的流失客戶(hù)在先前的調(diào)查中表示，他們“非常滿(mǎn)意”或“滿(mǎn)意”。

　另一個(gè)誤區(qū)是：如果一個(gè)公司有了忠誠(chéng)客戶(hù)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，那它就已經(jīng)為提高客戶(hù)忠誠(chéng)度做了足夠的努力。忠誠(chéng)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是全部忠誠(chéng)戰(zhàn)略中的一部分，但是還不夠精確，無(wú)法使公司瞄準(zhǔn)最能帶來(lái)利潤(rùn)的客戶(hù)群。我們的研究發(fā)現(xiàn)，僅靠激勵(lì)機(jī)制，忠誠(chéng)度并不能持久。例如，埃森哲的忠誠(chéng)度調(diào)查表明，僅有20％的客戶(hù)稱(chēng)他們過(guò)去1年中更換服務(wù)商是由于沒(méi)有補(bǔ)貼和獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)只有22％的客戶(hù)稱(chēng)他們繼續(xù)采用一家服務(wù)商是由于有?？酮?jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。

　高級(jí)管理層往往抱著“那是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的工作”的想法，沒(méi)有為提高客戶(hù)忠誠(chéng)度付出足夠的努力。當(dāng)然，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)確實(shí)要發(fā)揮關(guān)鍵作用。但是培養(yǎng)客戶(hù)忠誠(chéng)度是一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)行動(dòng)。人力資源、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及定價(jià)、運(yùn)營(yíng)和銷(xiāo)售與服務(wù)部門(mén)必須同心協(xié)力，努力提高忠誠(chéng)度，從而成就卓越績(jī)效。

　3部分客戶(hù)忠誠(chéng)度模式

　為吸引和留住最忠誠(chéng)、最能提供利潤(rùn)的客戶(hù)，公司必須首先了解忠誠(chéng)度的真正推動(dòng)力——客戶(hù)心態(tài)。有這樣3個(gè)指標(biāo)值得關(guān)注：

　對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的熱情

　客戶(hù)對(duì)此類(lèi)產(chǎn)品和服務(wù)感興趣嗎？他們是忠誠(chéng)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃積極、忠實(shí)的參與者嗎？他們總的說(shuō)來(lái)是此類(lèi)產(chǎn)品與服務(wù)“經(jīng)?！焙蜔嵝牡挠脩?hù)嗎？

　對(duì)品牌的忠誠(chéng)

　客戶(hù)對(duì)所購(gòu)買(mǎi)的品牌有多大的熱情？他們是否認(rèn)同某一品牌并且與之建立了深厚感情？他們是否關(guān)心這個(gè)品牌的命運(yùn)？他們是否愿意為這個(gè)品牌支付額外費(fèi)用？他們是否向親戚朋友宣傳這一品牌？正如教育家們發(fā)現(xiàn)教授一門(mén)課程有助于授課人加深對(duì)該課程內(nèi)容的了解一樣，領(lǐng)先的公司也發(fā)現(xiàn)，向他人宣傳品牌的過(guò)程同樣會(huì)提高這個(gè)人對(duì)該品牌的忠誠(chéng)度。

　重新考慮的可能性

　某一特定產(chǎn)品與服務(wù)的客戶(hù)有多大可能會(huì)重新考慮其目前的購(gòu)買(mǎi)選擇？什么是最重要的購(gòu)物推動(dòng)力？更換品牌存在或可能出現(xiàn)哪些問(wèn)題？例如，收入水平或搬家等個(gè)人情況的變化是否會(huì)導(dǎo)致對(duì)購(gòu)物選擇的重新考慮？

　贏(yíng)得客戶(hù)忠誠(chéng)度的方法

　對(duì)于不同類(lèi)型的客戶(hù)，公司可以采取不同的措施，以贏(yíng)得他們的忠誠(chéng)。

　多樣性的追求者

　每年全球啤酒銷(xiāo)量高達(dá)2380億瓶， 這是一項(xiàng)全球總價(jià)值4130億美元的業(yè)務(wù)。許多大規(guī)模的釀酒廠(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)工作大部分致力于通過(guò)迎合客戶(hù)的口味來(lái)留住品牌忠誠(chéng)者，讓他們像認(rèn)同最喜歡的球隊(duì)一樣認(rèn)同某個(gè)品牌。

　利用我們的3部分忠誠(chéng)度模式，這意味著啤酒公司一直瞄準(zhǔn)對(duì)此類(lèi)產(chǎn)品具有較高熱情(即喜歡喝啤酒)，對(duì)品牌具有較高認(rèn)可度(即，他們是忠誠(chéng)的喜力、麒麟，或Miller品牌啤酒的飲用者)并且不太可能重新進(jìn)行選擇的客戶(hù)。

　然而，瞄準(zhǔn)品牌忠誠(chéng)者的營(yíng)銷(xiāo)方式忽視了“對(duì)此類(lèi)產(chǎn)品高度熱衷”客戶(hù)群的一個(gè)重要子客戶(hù)群：微釀或手工釀造啤酒的飲用者。這些客戶(hù)追求的不只是質(zhì)量，還有多樣性。他們很忠誠(chéng)，但這并不是說(shuō)可以期望他們多次購(gòu)買(mǎi)他們?cè)鞠矚g品牌的啤酒，而是說(shuō)他們一直喜歡體驗(yàn)多樣性。這些客戶(hù)是一個(gè)日益增長(zhǎng)的市場(chǎng)。例如，盡管2005年美國(guó)國(guó)內(nèi)大型釀酒廠(chǎng)的產(chǎn)量下降了2％，但其手工釀造啤酒的產(chǎn)量卻增長(zhǎng)了9％。

　為應(yīng)對(duì)這一市場(chǎng)的獨(dú)特特點(diǎn)，有些手工啤酒釀造廠(chǎng)已開(kāi)始提供“季節(jié)性”啤酒。例如，美國(guó)波士頓啤酒公司的Samuel Adams品牌就提供秋季啤酒、夏日麥芽酒、淡啤酒及冬季窖藏啤酒，以滿(mǎn)足客戶(hù)的季節(jié)性口味的變化。這使該公司更有可能留住整個(gè)Samuel Adams品牌中的微釀啤酒客戶(hù)，盡管這些客戶(hù)在理論上仍然很有可能重新評(píng)估對(duì)其啤酒的購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣。通過(guò)滿(mǎn)足客戶(hù)對(duì)整個(gè)品牌多樣性的需要，公司可以對(duì)某一客戶(hù)群構(gòu)建起更高的長(zhǎng)期忠誠(chéng)度，而這一客戶(hù)群原本看起來(lái)似乎很容易改變對(duì)品牌的忠誠(chéng)。

　習(xí)慣性客戶(hù)

　再看看另一類(lèi)客戶(hù)：習(xí)慣性客戶(hù)。他們的忠誠(chéng)模式可能會(huì)誤導(dǎo)公司。例如，如果公司銷(xiāo)售軟飲料或零食，你就很容易把零售商店能保持穩(wěn)定的業(yè)績(jī)當(dāng)成是理所當(dāng)然的事。但沒(méi)有什么事是絕對(duì)的，這個(gè)道理某軟飲料制造商多年前就明白了。當(dāng)年，這家飲料制造商與英國(guó)第3大雜貨零售商——森斯伯瑞超市發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，于是森斯伯瑞將這家軟飲料品牌下架，并以自己的標(biāo)簽品牌產(chǎn)品取而代之。幾個(gè)月之后，該產(chǎn)品成了英國(guó)最暢銷(xiāo)的軟飲料之一。這是怎么回事呢？因?yàn)橘?gòu)物者對(duì)這個(gè)商店的忠誠(chéng)度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對(duì)那個(gè)軟飲料品牌的忠誠(chéng)度。

　根據(jù)我們的忠誠(chéng)度模式，這些客戶(hù)的品牌忠誠(chéng)度看起來(lái)可能很高，但實(shí)際上，他們中的大部分人的品牌忠誠(chéng)度是相當(dāng)?shù)偷?。由于重新評(píng)估率很低，因此，只有當(dāng)客戶(hù)被迫重新考慮其購(gòu)買(mǎi)行為時(shí)，這一客戶(hù)群的忠誠(chéng)度的真正本質(zhì)才能變得明朗。所以，如果忠誠(chéng)更多是來(lái)自購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣，而不是品牌偏好，那么忠誠(chéng)度模式的第3個(gè)方面就顯得非常重要，即公司為降低消費(fèi)者重新考慮的可能性必須做一些事。

　市場(chǎng)領(lǐng)先者用來(lái)減少消費(fèi)者重新考慮的可能性的方法，是將自己納入客戶(hù)的供應(yīng)鏈，其做法是由供應(yīng)商管理庫(kù)存和持續(xù)補(bǔ)給。這些供應(yīng)商不斷重新補(bǔ)充商店貨架(例如，雜貨店過(guò)道旁的零食) 以及公司的產(chǎn)品庫(kù)存(如食用油)，使客戶(hù)無(wú)需重新訂貨。成為供應(yīng)鏈中穩(wěn)定而持續(xù)的供應(yīng)商不僅使客戶(hù)因簡(jiǎn)化管理而增加價(jià)值，而且還避免了客戶(hù)每次購(gòu)物都要重新考慮選擇供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)。

　電子產(chǎn)品巨頭松下最近在其與百思買(mǎi)等零售商的合作中便采用了此類(lèi)戰(zhàn)略。采用制造商管理庫(kù)存的模式，松下負(fù)責(zé)其在零售商供應(yīng)鏈中的產(chǎn)品庫(kù)存。這種模式實(shí)現(xiàn)了雙贏(yíng)：零售商降低了庫(kù)存成本，與松下分享了高利潤(rùn)；對(duì)松下來(lái)說(shuō)，受益更多——端對(duì)端實(shí)時(shí)關(guān)注零售商的供應(yīng)鏈，使松下得以更好地管理其業(yè)務(wù)，如制定生產(chǎn)時(shí)間等。

　構(gòu)建客戶(hù)忠誠(chéng)度工程

　要想有效管理客戶(hù)忠誠(chéng)度，企業(yè)必須制訂長(zhǎng)期計(jì)劃，構(gòu)建自己的客戶(hù)忠誠(chéng)度工程。

　努力留住老客戶(hù)

　大部分機(jī)構(gòu)都將更多的精力放在贏(yíng)得新客戶(hù)上，而相對(duì)不太重視培養(yǎng)老客戶(hù)的忠誠(chéng)度。這個(gè)誤區(qū)可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)為此付出巨大的代價(jià)。

　制訂一項(xiàng)綜合響應(yīng)計(jì)劃來(lái)培養(yǎng)客戶(hù)忠誠(chéng)度

　以綜合的方案培養(yǎng)客戶(hù)的忠誠(chéng)度，這需要涵蓋以下5個(gè)方面的一整套相互協(xié)調(diào)的計(jì)劃。

　1、 深入了解：利用成熟的數(shù)據(jù)工具、行為分析和外部研究，對(duì)不同的客戶(hù)群進(jìn)行長(zhǎng)期的了解。

　2、 制定戰(zhàn)略：把忠誠(chéng)度推動(dòng)力與客戶(hù)體驗(yàn)相結(jié)合，確保品牌價(jià)值與目標(biāo)客戶(hù)群的需求一致。確定忠誠(chéng)度衡量標(biāo)準(zhǔn)并指定這些標(biāo)準(zhǔn)的負(fù)責(zé)人。

　3、執(zhí)行：將客戶(hù)忠誠(chéng)度建設(shè)貫穿所有渠道、部門(mén)和技術(shù)系統(tǒng)。確保以獲取回報(bào)為出發(fā)點(diǎn)的忠誠(chéng)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃能提供切實(shí)的經(jīng)營(yíng)利益，并且具有長(zhǎng)期靈活性。為整個(gè)“客戶(hù)體驗(yàn)計(jì)劃”指定明確的負(fù)責(zé)人。

　4、衡量：跟蹤每個(gè)客戶(hù)的忠誠(chéng)度，積極解決客戶(hù)流失過(guò)多的問(wèn)題。確保客戶(hù)忠誠(chéng)計(jì)劃有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且這些計(jì)劃的投資與回報(bào)是可以衡量的。

　5、 推動(dòng)力：構(gòu)建充分的技術(shù)能力以推動(dòng)數(shù)據(jù)挖掘和跨部門(mén)整合。公司決策層必須充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，在整個(gè)公司貫徹以客戶(hù)為中心的價(jià)值觀(guān)，確保必要的改革計(jì)劃不會(huì)因?yàn)楦鞑块T(mén)的各自為政而流產(chǎn)。

　新的客戶(hù)忠誠(chéng)計(jì)劃推廣之前要試運(yùn)行

　客戶(hù)忠誠(chéng)度領(lǐng)先企業(yè)通常的做法是，先試行小規(guī)模忠誠(chéng)構(gòu)建計(jì)劃，證明其價(jià)值并贏(yíng)得更多部門(mén)的支持，然后再投資推行大規(guī)模的長(zhǎng)期計(jì)劃。其關(guān)鍵是先有一個(gè)有影響力的試點(diǎn)階段， 隨后再擴(kuò)大規(guī)模。

　例如，?？松梨谑凸驹靡环N試行方法檢驗(yàn)其Speedpass系統(tǒng)(該系統(tǒng)基于一種小型密鑰標(biāo)簽裝置，客戶(hù)可在加油機(jī)讀卡器上劃卡，以支付油費(fèi))的潛力。Speedpass在公司客戶(hù)群中培養(yǎng)了忠誠(chéng)的子客戶(hù)群，用戶(hù)人數(shù)達(dá)700多萬(wàn)，增加了額外收入。

作者：埃森哲公司客戶(hù)關(guān)系管理服務(wù)線(xiàn)合伙人/Woodruff Driggs、Steven Ramsey 埃森哲高績(jī)效企業(yè)研究院高級(jí)研究員/Paul Nunes

來(lái)源：《IT時(shí)代周刊》