作為國(guó)內(nèi)知名的IT服務(wù)外包企業(yè)，博彥科技無(wú)論是成長(zhǎng)速度還是規(guī)模擴(kuò)張遠(yuǎn)沒(méi)有同在中關(guān)村軟件園的那些人們耳熟能詳?shù)腎T大佬企業(yè)那樣的知名度。

　　自2012年上市至今，博彥總是以一副不急不躁、淡定安然的姿態(tài)穩(wěn)健地踐行著自己的價(jià)值觀和使命。這樣的企業(yè)和企業(yè)家注定不會(huì)成為媒體和大眾追逐的焦點(diǎn)，因?yàn)闆](méi)有強(qiáng)烈的沖突和矛盾，故事不夠吸引眼球。但他卻是投資者們的最?lèi)?ài)，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)夠穩(wěn)健，公司戰(zhàn)略很清晰。
對(duì)于穩(wěn)健和保守的問(wèn)題，博彥有自己的理解。

博彥科技副總裁　韓超

　　“這有個(gè)度的問(wèn)題。”在接受《服務(wù)外包》記者專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)，博彥科技高級(jí)副總裁兼董事會(huì)秘書(shū)韓超認(rèn)為，任何企業(yè)的發(fā)展，都需要在速度與穩(wěn)健之間尋找平衡。市場(chǎng)環(huán)境變化很快，很多公司其實(shí)只是為做大而做大，并不清楚自己真正想要的是什么，以及可能的風(fēng)險(xiǎn)和需要付出的資源。
“博彥有自己明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們所有的工作和市場(chǎng)行為都服務(wù)于這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。”韓超表示。因此，盡管行事穩(wěn)健慎重，但這并不意味著行動(dòng)上的保守。
就拿并購(gòu)來(lái)說(shuō)，對(duì)于這個(gè)企業(yè)快速成長(zhǎng)壯大最便捷的市場(chǎng)方式，博彥不但不排斥，反而會(huì)在機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，毫不猶豫地出手。今年上半年博彥連續(xù)收購(gòu)美國(guó)TPG和上海泓智都是如此。因?yàn)槭袌?chǎng)機(jī)遇“稍縱即逝”。
至于因國(guó)際形勢(shì)和國(guó)內(nèi)環(huán)境變化引發(fā)的產(chǎn)業(yè)重構(gòu)帶給博彥的新挑戰(zhàn)和新機(jī)遇，韓超認(rèn)為，海外外包市場(chǎng)遠(yuǎn)未飽和，仍有很大的拓展空間；而國(guó)內(nèi)市場(chǎng)則潛力巨大，逐步走向成熟。“對(duì)于行業(yè)的發(fā)展，應(yīng)該用冷靜、宏觀、長(zhǎng)期的目光來(lái)看待。博彥并不會(huì)因市場(chǎng)的波動(dòng)，就盲目對(duì)市場(chǎng)戰(zhàn)略進(jìn)行大的調(diào)整。”韓超強(qiáng)調(diào)。
經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)戰(zhàn)略穩(wěn)健有度，人才培引和團(tuán)隊(duì)梯度建設(shè)同樣不含糊。
眾所周知，對(duì)博彥這樣的“輕資產(chǎn)”公司而言，人才才是第一資源。正因?yàn)槿绱?，如何在這個(gè)人員流動(dòng)率很大的行業(yè)培育并留住所需的人才，很考驗(yàn)企業(yè)的智慧。作為博彥高級(jí)副總裁兼董事會(huì)秘書(shū)，韓超同時(shí)還分管博彥人力資源、行政、企業(yè)大學(xué)以及分支機(jī)構(gòu)平臺(tái)管理。在他的推動(dòng)下，博彥相繼持續(xù)獲得“中國(guó)最佳雇主企業(yè)”“中國(guó)行業(yè)十佳雇主企業(yè)獎(jiǎng)”等榮譽(yù)。因此，在人力資源專(zhuān)業(yè)化、員工發(fā)展職業(yè)化、企業(yè)運(yùn)營(yíng)規(guī)范化等方面，韓超頗有建樹(shù)。

　　韓超告訴《服務(wù)外包》記者，雖然博彥有100多人的團(tuán)隊(duì)專(zhuān)職負(fù)責(zé)招聘，就人才選、育、用、留來(lái)說(shuō)，也進(jìn)行著各種嘗試，但如何在不同階段、不同規(guī)模、不同形態(tài)下建立最高效的招聘模式仍需不斷探索。韓超認(rèn)為，讓員工與企業(yè)共同進(jìn)步和成長(zhǎng)，才是最有效也最穩(wěn)妥的人才戰(zhàn)略。當(dāng)然，除此之外，股權(quán)激勵(lì)也是必不可少。“因?yàn)楫?dāng)企業(yè)與員工的關(guān)聯(lián)度更高、企業(yè)的利益關(guān)乎員工自身利益時(shí)，員工的忠誠(chéng)度自然就更高，也更有干勁兒。”

　　市場(chǎng)變化：眼光要長(zhǎng)遠(yuǎn)

《服務(wù)外包》：近年來(lái)，隨著人力成本上升和人民幣升值幅度的加大，以及國(guó)際市場(chǎng)不確定性的加劇，很多服務(wù)外包企業(yè)紛紛將注意力轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)，對(duì)此，您怎么看？目前博彥的業(yè)務(wù)份額是怎樣的情況？
韓超：我個(gè)人認(rèn)為，目前海外市場(chǎng)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到飽和的程度，仍有很大的拓展空間。就美國(guó)而言，無(wú)論是存量市場(chǎng)還是增量市場(chǎng)都還有很大增長(zhǎng)空間；而日本經(jīng)過(guò)去年的匯率洗禮，很多公司被淘汰，加之日本IT人才儲(chǔ)備不足，以及印度始終沒(méi)有真正地進(jìn)入日本市場(chǎng)，因此，日本很需要中國(guó)的外包企業(yè)。事實(shí)上，在海外市場(chǎng)上，中國(guó)公司反而有了更多的機(jī)會(huì)。
當(dāng)然，政治因素多少會(huì)對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生一些影響，但我認(rèn)為，那更多的是在政治層面，商業(yè)層面的直接影響還是較少的。我們應(yīng)該以更宏觀、更理性、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光來(lái)看待這些問(wèn)題。
在博彥去年的收入中，來(lái)自美國(guó)客戶(hù)的收入大概占50%，日本占20%-25%，國(guó)內(nèi)25%左右。
《服務(wù)外包》：為什么國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)在快速成長(zhǎng)，但卻并不會(huì)影響博彥的市場(chǎng)戰(zhàn)略？您如何評(píng)價(jià)海內(nèi)外市場(chǎng)環(huán)境？
韓超：與海外市場(chǎng)相比，國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)比較激烈，甚至，偶爾會(huì)有惡性競(jìng)爭(zhēng)的事情發(fā)生。而美國(guó)市場(chǎng)就很少發(fā)生類(lèi)似的事情，美國(guó)市場(chǎng)的“林子”太大了，大家同時(shí)做美國(guó)市場(chǎng)，撞上（競(jìng)爭(zhēng)）的幾率很小。日本客戶(hù)最大的特點(diǎn)就是粘性很強(qiáng)，雖然建立信任的過(guò)程很長(zhǎng)，但一旦認(rèn)可你了，就輕易不會(huì)改變。
總的來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)正逐步走向成熟，作為企業(yè)和市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，還處在相互磨合，共同探索發(fā)展途徑的階段。

　　《服務(wù)外包》：在您看來(lái)，博彥該如何開(kāi)拓并做大這個(gè)不成熟但潛力巨大的市場(chǎng)？
韓超：雖然國(guó)內(nèi)市場(chǎng)尚未完全成熟，但我認(rèn)為，應(yīng)以長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來(lái)看待行業(yè)的發(fā)展，長(zhǎng)期來(lái)看，國(guó)內(nèi)的環(huán)境會(huì)越來(lái)越好。
就博彥來(lái)講，我們會(huì)漸漸淡化“外包”，通過(guò)外包業(yè)務(wù)，公司得到了很好的原始積累，后續(xù)的服務(wù)能力亦得到了很好的提升，今后我們會(huì)努力發(fā)展成為真正的解決方案提供商。我們將不再一味的追求公司體量的增長(zhǎng)，而是更關(guān)注人均產(chǎn)值的提升，這是我們長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。
短期內(nèi)，我們希望可以在3年內(nèi)將人均產(chǎn)值翻一番。從近期收購(gòu)的公司來(lái)看，TPG人均單產(chǎn)20萬(wàn)美金、泓智人均單產(chǎn)30萬(wàn)，加之原有業(yè)務(wù)的梳理轉(zhuǎn)型升級(jí)，我認(rèn)為這個(gè)目標(biāo)是完全可以實(shí)現(xiàn)的。

　　企業(yè)發(fā)展：并購(gòu)只是工具

《服務(wù)外包》：您如何看待并購(gòu)在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中的角色？
韓超：博彥的戰(zhàn)略目標(biāo)很明確，就是要從一個(gè)服務(wù)外包企業(yè)轉(zhuǎn)變成一個(gè)行業(yè)解決方案的提供商。因此，我們內(nèi)部所有的工作都服務(wù)于這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。并購(gòu)，只是我們?cè)谕顿Y方面的一個(gè)工具。通過(guò)并購(gòu)來(lái)補(bǔ)充業(yè)務(wù)上的不足，這是一個(gè)較為快捷的完善自我的方式。
無(wú)論是市場(chǎng)需求，還是企業(yè)自身的需要，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中都要保持雙向驅(qū)動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)內(nèi)生增長(zhǎng)與外延增長(zhǎng)的共同進(jìn)步。從無(wú)到有、挖掘自身潛力，慢慢建立優(yōu)勢(shì)固然重要，但有些時(shí)候兼并收購(gòu)也是一個(gè)很好的選擇。因?yàn)槭袌?chǎng)機(jī)遇稍縱即逝，并不是總是有的。
　　《服務(wù)外包》：博彥在并購(gòu)過(guò)程中有哪些考量？成效如何？
韓超：在并購(gòu)項(xiàng)目的選擇上，我們首先是要考慮它是否可以為我們的轉(zhuǎn)型帶來(lái)幫助。
以并購(gòu)上海泓智為例，收購(gòu)?fù)瓿珊螅┚徒⒘送晟频慕鹑诜?wù)體系，已經(jīng)可以打出“博彥金融”的品牌。去年，博彥在金融方面的收入已經(jīng)達(dá)到1.78億，今年上半年就達(dá)到1.46億，全年突破3個(gè)億非常樂(lè)觀。因此，并購(gòu)進(jìn)一步加強(qiáng)了我們?cè)诮鹑陬I(lǐng)域的服務(wù)能力。

　　與泓智不同，收購(gòu)TPG則為我們拓展了一塊全新的領(lǐng)域，它主推市場(chǎng)客戶(hù)拓展業(yè)務(wù)，主要服務(wù)于美國(guó)本土的豐田、雷克薩斯等公司，為客戶(hù)提供商業(yè)網(wǎng)站架構(gòu)設(shè)計(jì)、用戶(hù)體驗(yàn)策略設(shè)計(jì)及網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)維護(hù)管理，同時(shí)還提供商業(yè)大數(shù)據(jù)挖掘與分析等新興業(yè)務(wù)。這是我們非?？春玫辉佑|過(guò)的行業(yè)，通過(guò)這樣的方式，我們可以快速進(jìn)入新領(lǐng)域，這也是博彥成長(zhǎng)的一種方式。
　　《服務(wù)外包》：并購(gòu)的成功與否在于融合。對(duì)此，您怎么看？
韓超：的確，并購(gòu)不僅僅是買(mǎi)，更重要的是融合，如果不能很好地融合，一切都是空談，并購(gòu)也是徹底的失敗。
然而，融合是一個(gè)過(guò)程，很多工作要做在并購(gòu)之前。對(duì)標(biāo)的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，比財(cái)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)分析更重要的是企業(yè)文化是否相通，如果價(jià)值觀存在沖突的風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目的價(jià)值再高，這個(gè)交易都不如不做。
在并購(gòu)?fù)瓿芍?，如何讓它發(fā)揮作用、得到更好的發(fā)展也很重要。這個(gè)時(shí)候應(yīng)該更多的互通有無(wú)，盡可能給他們提供所需的幫助和支持，讓他們?cè)谠械臉I(yè)務(wù)上有一些新的建樹(shù)。只有大家的目標(biāo)一致，才能在一起走的更遠(yuǎn)。

　　跨界轉(zhuǎn)型：穩(wěn)健是核心

《服務(wù)外包》：在收購(gòu)一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)時(shí)，博彥在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的優(yōu)勢(shì)在哪里？
韓超：舉例來(lái)說(shuō)，收購(gòu)并不是買(mǎi)東西，貨比三家、交錢(qián)交貨，它更像是結(jié)婚、談戀愛(ài)。
博彥在圈兒里是出名的穩(wěn)健，當(dāng)然，也有人認(rèn)為我們太過(guò)穩(wěn)健了，這有個(gè)度的問(wèn)題。但是這種穩(wěn)健，比較踏實(shí)。這個(gè)圈子很小，如果你有過(guò)劣跡，那么日后的合作就很難進(jìn)行。
收購(gòu)大展的時(shí)候，就有企業(yè)與我們競(jìng)爭(zhēng)，而且開(kāi)價(jià)更高。但最后大展選擇與我們合作，是因?yàn)殡p方覺(jué)得企業(yè)文化比較一致。
對(duì)于日后發(fā)展的設(shè)計(jì)也是對(duì)方很關(guān)注的。并購(gòu)后你不能彼此限制，而要能夠給它提供更好的發(fā)展空間，以及給它很強(qiáng)的自主性，如果能做到這些，對(duì)方當(dāng)然愿意跟你合作。
此外，雙方合作后，如果你能給他提供其所缺的資源，也是很加分的方面。比如只有幾百人的上海泓智，一直令他們感到神奇的是，我們是如何將這么大的公司管理得井井有條的。因此，他很希望我們多給他做一些管理輸出。
最后，價(jià)格因素也是存在的，相差太多當(dāng)然值得考慮，這時(shí)價(jià)格就可能成為決定性因素。
《服務(wù)外包》：除了金融領(lǐng)域，博彥還打算開(kāi)拓新的領(lǐng)域嗎？比如汽車(chē)行業(yè)的解決方案。
韓超：汽車(chē)領(lǐng)域是最近才開(kāi)始關(guān)注的，但只是一個(gè)方向，還停留在初期階段，后期的空間可能會(huì)比較大。

　　我認(rèn)為，無(wú)論發(fā)展什么新的領(lǐng)域，都還是要與企業(yè)本身的主業(yè)相關(guān)。博彥將自己定位在垂直行業(yè)的解決方案的提供商，那么與其相關(guān)的行業(yè)都有介入的可能，但無(wú)論在什么行業(yè)，我們都只是為它做IT的解決方案，這是我們不變的核心。
不論是轉(zhuǎn)型還是跨界，都應(yīng)該抓住核心，穩(wěn)健發(fā)展。

人才培引：共贏是關(guān)鍵

《服務(wù)外包》：良好的人才供應(yīng)鏈在博彥的戰(zhàn)略發(fā)展中扮演了怎樣的角色？

　　韓超：我個(gè)人認(rèn)為，無(wú)論是從公司還是行業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，人才都是第一資源，沒(méi)有足夠的人才供給，就沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，更不要談發(fā)展。
博彥上市后，每年都在以30%-40%的體量快速成長(zhǎng)，對(duì)人員的需求迅速膨脹，人力資源的工作就尤為重要。目前專(zhuān)職負(fù)責(zé)招聘的團(tuán)隊(duì)就有一百多人，盡管工作強(qiáng)度很大，但無(wú)論是招聘團(tuán)隊(duì)還是各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)在選人、用人方面都得到了很好的鍛煉。
人力資源講究選、育、用、留。“選”是人才的入口，就博彥來(lái)看，校招是我們很重要的人才來(lái)源。
從公司的管理層去看，中高層管理人員有一批是從校園招聘進(jìn)入到公司成長(zhǎng)起來(lái)的。這是博彥之所以重視校招，并每年保持一定量的校招的一個(gè)原因。這也是博彥的一大特色。
在博彥，技術(shù)專(zhuān)業(yè)的畢業(yè)生，從進(jìn)入項(xiàng)目做基礎(chǔ)工作，慢慢到項(xiàng)目管理，再到部門(mén)管理，然后成長(zhǎng)為事業(yè)部的管理者，是完全可以實(shí)現(xiàn)的。當(dāng)一個(gè)人才的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展完全匹配時(shí)，公司會(huì)更多的委以重任，他也會(huì)更努力的完善自己，承擔(dān)更多的責(zé)任，其發(fā)揮的作用也會(huì)越來(lái)越大。微軟、惠普作為博彥最大的客戶(hù)，這兩個(gè)部門(mén)的總監(jiān)均是2001年校招進(jìn)入公司的。
　　《服務(wù)外包》：博彥專(zhuān)職負(fù)責(zé)招聘的團(tuán)隊(duì)有一百多人，那么這些人是如何分工，實(shí)現(xiàn)招聘工作的呢？
韓超：首先，是及時(shí)更新各部門(mén)的需求，然后才是以各種方式招聘。各大招聘網(wǎng)站、社交媒體、獵頭資源、技術(shù)論壇都是我們的招聘團(tuán)隊(duì)找人的渠道，此外，我們還在西安設(shè)立了招聘共享中心。而這一百多人的團(tuán)隊(duì)主要針對(duì)的是基層從事交付的員工，中、高層的管理人員，則更多的是通過(guò)獵頭或內(nèi)部推薦。
但全年算下來(lái)的話(huà)，我們還是社招比較多。因?yàn)樾Ｕ邢鄬?duì)比較集中，同時(shí)，并不是所有的客戶(hù)都能夠認(rèn)可應(yīng)屆畢業(yè)生。
　《服務(wù)外包》：既然社招相對(duì)比較多，為何我們?nèi)匀粌A向通過(guò)校招來(lái)培養(yǎng)人才？

　　韓超：首先，校招可以實(shí)現(xiàn)較大的量的供應(yīng)。博彥在服務(wù)外包方面大多數(shù)的大客戶(hù)均來(lái)自海外，其對(duì)服務(wù)團(tuán)隊(duì)的人員要求很高。雖然畢業(yè)生的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)幾乎為零，但其可塑性很強(qiáng)，公司可以按需培養(yǎng)、塑造，從客戶(hù)的角度來(lái)講，雖然這需要經(jīng)歷一個(gè)過(guò)程，但可以培養(yǎng)出一支貼合需求的團(tuán)隊(duì)，保持良好的供應(yīng)，很多客戶(hù)是很樂(lè)意接受的。
其次，近年來(lái)，校招的形式有所改變。每年大量的畢業(yè)生所面臨的畢業(yè)季都是最難就業(yè)季，為了提高畢業(yè)生就業(yè)率，很多高校會(huì)盡早的將學(xué)生送到企業(yè)中進(jìn)行實(shí)習(xí)、實(shí)訓(xùn)，很多企業(yè)也愿意順應(yīng)這樣的潮流。這使得學(xué)生畢業(yè)后的發(fā)展更為流暢，同時(shí)為企業(yè)造就了更多的可用人才。這個(gè)流程越來(lái)越成熟、完善，就能夠源源不斷的提供新鮮人才，來(lái)支撐整個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展。
但同時(shí)，校招的集中性不容忽視，因?yàn)楣镜臉I(yè)務(wù)需求不可能集中在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)。這個(gè)時(shí)候，校企合作是一個(gè)很好的選擇。而且目前很多高校在課程設(shè)置、實(shí)踐項(xiàng)目上都做了一些調(diào)整，與企業(yè)的匹配度更高。
《服務(wù)外包》：校企合作無(wú)論是對(duì)企業(yè)、高校還是應(yīng)屆畢業(yè)生的就業(yè)都是很好的選擇，但是在操作了這么多年的過(guò)程中，有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)哪些弊端？
韓超：我個(gè)人認(rèn)為，校企合作是一個(gè)很好的渠道，如果不使用這個(gè)方式，人才供應(yīng)一定會(huì)成問(wèn)題。如果一定要說(shuō)，有什么弊端，那就是很多頂級(jí)的高校不擔(dān)心就業(yè)率的問(wèn)題，因此，不會(huì)因?yàn)榭紤]企業(yè)的需求而做出課程調(diào)整，那么高質(zhì)量的人才與企業(yè)的配合度就不是很高。這是校企合作目前存在的一個(gè)矛盾，且尚無(wú)有效的解決辦法，但這是一個(gè)不足為慮的問(wèn)題。
《服務(wù)外包》：社會(huì)上有很多培訓(xùn)機(jī)構(gòu)做企業(yè)定制班，博彥是否嘗試過(guò)？
韓超：歷史上嘗試過(guò)，而且曾經(jīng)很熱衷，但漸漸就發(fā)現(xiàn)了一些問(wèn)題。因?yàn)楹芏嗯嘤?xùn)機(jī)構(gòu)，同時(shí)也是同行，大家都很忌諱。此外，企業(yè)定制班有很多限制因素，比如成本問(wèn)題，很多業(yè)務(wù)只需要二三十人，但訂制班的人數(shù)一定不止這些，那就沒(méi)有必要了；如果客戶(hù)真的有這么大的需求，博彥也具備自己培訓(xùn)、組建團(tuán)隊(duì)的能力；同時(shí)，類(lèi)似微軟等項(xiàng)目的信息安全方面的脫敏工作，也很復(fù)雜。因此，企業(yè)定制班的方式博彥較少使用。

　　《服務(wù)外包》：我們花了很多精力去挑選人才、培養(yǎng)人才，如何才能能留住人才？
韓超：“留人”本身就是個(gè)偽命題，我們不能為了留住一個(gè)人而去留他，更多的還是要靠企業(yè)魅力讓他留來(lái)下。
當(dāng)然，我們也會(huì)有一些福利留人的方式，也是為了是員工更有干勁兒。比如股權(quán)激勵(lì)的方式，讓員工看到未來(lái)將有很高的收益，這對(duì)員工來(lái)說(shuō)一定會(huì)有保留的促進(jìn)作用。
同時(shí)，對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，也是賽馬中相馬，不斷的給員工新的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，才會(huì)吸引員工留下，與企業(yè)共同奮斗、共同發(fā)展，這是留人最有效，也是最良性的方式。