CRM，即客戶關(guān)系管理；結(jié)合CRM系統(tǒng)管理，企業(yè)可以更好地進行客戶管理，推動快速轉(zhuǎn)化。那么，你知道如何進行相關(guān)CRM模塊搭建、有效避坑嗎？本篇文章里，作者結(jié)合自己的實戰(zhàn)經(jīng)驗，對CRM模塊建設做了總結(jié)梳理，一起來看一下。
從傳統(tǒng)CRM了解出發(fā)，記錄這幾年建設及接觸過的CRM相關(guān)模塊建設經(jīng)驗。
線索來源比較豐富，來源于公司自建的渠道（自建的企業(yè)官網(wǎng)、app等）、來源于其他平臺投放的廣告、來源于公司活動、來源于采購的企業(yè)名單等等。
線索分配（線索下發(fā)）：由不同渠道采集的線索可能會有差異化的分配方式，比如有些業(yè)務希望可以根據(jù)地區(qū)不同將線索分配給地區(qū)銷售人員；或者是只要從某個渠道采集的線索希望可以分配給某一特定部門的銷售主管。
這里面可能同時涉及到地區(qū)管理、機構(gòu)管理、上下級管理等模塊，根據(jù)不同的業(yè)務可將所有模塊陸續(xù)搭建起來。另外，針對分配方式的不同，可考慮搭建【分配規(guī)則】等通用性功能，通過手動創(chuàng)建規(guī)則匹配不同的線索分配方式。
因線索收集渠道比較廣，有可能針對不同的渠道來源會有重復的企業(yè)信息，比如有可能A企業(yè)在本公司的A平臺提交了合作的意向，半個月后又在本公司的B平臺重復提交合作意向。因此需根據(jù)業(yè)務特性溝通出合適的去重規(guī)則，如根據(jù)企業(yè)名稱+合作產(chǎn)品進行去重等。
另外就是線索分級，可以根據(jù)線索企業(yè)規(guī)模、線索字段等進行范圍或者評分等方式將線索進行分級，這里不做贅述。
筆者認為，一定不能忽視線索分級和線索去重能力的重要性。
對于大型企業(yè)而言，也許CRM能力將會作為通用能力提供給全企業(yè)各條業(yè)務線使用，從一開始就考慮提供給業(yè)務人員更好的功能體驗性來看，業(yè)務人員可能交叉負責不同的產(chǎn)品，可能每天要處理很多繁雜的線索。
我們要做的是如何將能力在賦予給用戶的時候從用戶角度出發(fā)將能力價值發(fā)揮到最大化，如果我們每天推薦給業(yè)務人員的都是通過分級的線索，業(yè)務人員也可以根據(jù)這點更合理分配自己的時間。
通過線索轉(zhuǎn)化率、來源分布、轉(zhuǎn)化漏斗等進行全面的線索看板分析。這里不做贅述。
有些企業(yè)沒有單獨建立線索模塊，將其融合到商機管理系統(tǒng)，如此可將線索模塊的功能都建立在商機系統(tǒng)即可。
嚴格意義上講，管理售前流程是管理從商機到達成合作的流程，因此很多人將商機管理當成是銷售過程管理最核心的模塊。
商機可從線索中提取有效商機轉(zhuǎn)化而來，也有可能是由業(yè)務部門從線下收集進行名單導入或者單個新增而來。
這里需要關(guān)注的是如果是由線索轉(zhuǎn)化而來，我們是否需要根據(jù)不同的規(guī)則判斷如何歸類為有效商機并提醒銷售進行線索的轉(zhuǎn)化及重點跟進，以提高有效商機的及時挖掘從而提高合作效率。
根據(jù)不同業(yè)務特性可提取不同的商機分級方式，比如根據(jù)商機金額劃分為ABC類商機，或根據(jù)客戶企業(yè)規(guī)模和產(chǎn)能將之劃分為重點商機、普通商機等，或者有特殊情況的可將商機單獨劃分到某個池子里由特殊人員跟進。
不同的商機級別可能涉及到不同的合作策略，或者引出不同的商機狀態(tài)及流程，因此最好從一開始就做好商機分級的策略，以免后面進行重構(gòu)。
商機階段應該算是商機管理里面重中之重，從新增商機到達成合作的過程里，需經(jīng)歷過多少個階段，而這個階段又是否合理，這也是根據(jù)業(yè)務形態(tài)不同而構(gòu)建的。
比如筆者公司所在某個業(yè)務線的合作流程是收集商機——商機立項審核——合同簽署等，那么就可將商機狀態(tài)劃分為以下：新建商機——商機立項審核——合作商討——方案制定——合同簽署。
因此建議一開始可以先根據(jù)所對接業(yè)務部門的不同將商機狀態(tài)固定為幾類，同時提供商機狀態(tài)的生成功能，這樣的處理方式可能會更靈活一些。
也稱之為成單率，通俗點講就是是從商機新建到最后達成合作的可能性。
一般來說在商機的每個階段，即每個狀態(tài)都會管理贏單率。
很多公司會使用一種簡單的設置過程，通常采取“一三五七十”方法：初步接洽客戶的階段贏率設定為 10%，確定客戶需求階段的贏率設 為 30%，驗證產(chǎn)品符合客戶需求也就是提供解決方案階段的贏率設為 50%，報價及談判階段的贏率設為 70%，簽單的贏率肯定設為 100%。對于產(chǎn)品型銷售的公司，這種比較粗放的銷售階段的管理方式基本可以適用。
但是，如果是針對一些較為復雜關(guān)系到多層級決策鏈的產(chǎn)品類型（比如軟件采購、解決方案采購等）來說，就需要更為精細化的銷售階段及贏單率計算了。
比如完成初步接洽階段后，銷售已經(jīng)得到了關(guān)鍵人物甲方公司CTO的支持，贏率可能就達到 70%以上，這時候就可以進入到招投標的階段了，這時候的階段就是方案報價或參與招投標。而后進入到漏斗的最后一個階段——商務談判，完成方案報價和招投標等標準流程后，同時如果有內(nèi)部消息得知與競爭對手相比我們是排在第一位的，此時贏率已經(jīng)非常高了。
從以上例子也可以分析出，不同類型的企業(yè)不同產(chǎn)品涉及到的商機階段是不同的，上面的例子最后得出的商機階段和各自的贏單率是初步接洽 10%的贏率，支持者確定30%的贏率，關(guān)鍵支持者認可 70%的贏率，最后其他關(guān)鍵人覆蓋完畢達到 80%的贏率，提案和投標90%的贏率，簽約 100%的贏率。
而在每個銷售階段，這幾個關(guān)鍵的決定性因素需作為判斷標準融入到流程階段中，比如在轉(zhuǎn)化每個階段時羅列出所需要通過認可的關(guān)鍵性人物、所需要提供的重要資料等。這樣才能幫助銷售聚焦最重要的關(guān)鍵點快速達成目標。
建議一開始新增商機時就將客戶組織關(guān)系理清楚，目前與之聯(lián)系密切的人員有哪些，都是什么職位，客戶整體組織架構(gòu)是什么樣的，客戶的關(guān)鍵人物處在組織架構(gòu)的哪個層級，現(xiàn)在與之聯(lián)系密切的人員處在客戶組織架構(gòu)的哪個層級及與關(guān)鍵人物關(guān)系是否密切等。
可以通過通過這些關(guān)鍵信息搭建客戶決策鏈，并根據(jù)決策鏈尋找本公司是否有相關(guān)人員資源可以提供幫助的。
像我們收集客戶信息一樣，我們可能需要收集的競爭對手信息包括：競爭對手基礎(chǔ)信息、競爭對手與客戶關(guān)系緊密度、競爭對手公司產(chǎn)品及強項、所能獲知到的競爭對手目前與目標客戶的合作進度及報價情況等。
銷售階段和贏單率在銷售漏斗計算中處于核心。例如銷售漏斗最頂上的初步接洽階段有 10 個客戶，經(jīng)過銷售人員的跟進后能夠形成 1 張訂單，這個階段的贏率就是 10%。銷售漏斗的談判簽約階段，10 個客戶很可能最后能夠成功形成 8 張訂單，這個階段的贏率就是 80%。
加權(quán)計算：
圖1：銷售漏斗示例
假設每個階段都有一百萬的金額，第一個階段一百萬乘以 10%贏率，10 萬塊錢的訂單漏下來。將每個階段的金額計算出來再進行加總，如圖1，整個漏斗的加權(quán)目標值是 260 萬。
如果漏斗管理者這個月的銷售目標是 500萬，經(jīng)過測算發(fā)現(xiàn)他的漏斗總值只有 260萬，那銷售管理者就要尋求方式進行商機贏單的提升，比如尋求商機渠道的增加從而提升每個階段的總金額、在每個商機階段提升贏單率等等。
從銷售漏斗出發(fā)，當然可能還需要管理其他維度，比如商機流失率、重點商機流失情況、通過下鉆分析每個階段的商機詳細情況等。
如客戶管理、項目管理、合同管理、員工關(guān)系管理等與銷售流程相關(guān)的管理模塊，以后有機會再寫。
