項(xiàng)目經(jīng)理的核心職責(zé)，就是明白哪些事情可交給你的部屬去決定。本文提供一些建議，協(xié)助你了解什么時候該放手，什么時候不該放手。

偶爾，你會遇見一個獨(dú)攬全部決策權(quán)的項(xiàng)目經(jīng)理。但就我的經(jīng)驗(yàn)而言，大多數(shù)的項(xiàng)目經(jīng)理，都寧可把一部分的決策授權(quán)給項(xiàng)目小組的組員去做。事實(shí)上，你不會愿意你的組員不知所措地，把項(xiàng)目落實(shí)過程中冒出的每一項(xiàng)問題都丟給你。你會希望，項(xiàng)目小組有能力做盡可能多的決定。

這么做，有助于讓項(xiàng)目小組的成員覺得自己的工作更專業(yè)、肩負(fù)的職責(zé)更重大。這也有助于提高士氣，因?yàn)槠胀ㄈ巳羰怯X得對影響自己的事物有一定程度的控制權(quán)，通常工作時會覺得更勝任愉快。身為項(xiàng)目經(jīng)理的你，必須鼓勵部屬在適當(dāng)時負(fù)起責(zé)任、自己做決定。這有助于提升項(xiàng)目小組的執(zhí)行效率，也讓個別組員在自己的專業(yè)領(lǐng)域日益增長。

身為項(xiàng)目經(jīng)理，你必須放手讓組員處理所有的日常問題，惟有特殊的問題才必須向你通報。同時，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)竭盡所能解決盡可能多的問題，惟有碰到真正的問題才求助于贊助者。

如果你真的把敲定決策的權(quán)力賦與項(xiàng)目小組的組員，乍看下，他們似乎能獨(dú)立處理任何的問題，完全不必請示項(xiàng)目經(jīng)理。但事實(shí)上，那樣的授權(quán)過程又太過火了。仍有一些半途冒出的問題需要向上呈報給項(xiàng)目經(jīng)理知道。同理，項(xiàng)目經(jīng)理碰到一些問題，也必須向上呈報贊助者，以及其他適當(dāng)?shù)闹鞴堋?BR>
以下是一些衡量問題的標(biāo)準(zhǔn)，讓項(xiàng)目小組知道解決方案是否超出他們所能控制的范圍。

解決方案會不會造成項(xiàng)目的進(jìn)度或成本受影響若是，則項(xiàng)目經(jīng)理必須介入。項(xiàng)目小組成員沒有權(quán)限更改項(xiàng)目的費(fèi)用或歷時長短，必須請示項(xiàng)目經(jīng)理，或許還需要請項(xiàng)目贊助者介入。

做這個決定，是否會導(dǎo)致你必須擴(kuò)大規(guī)模、或偏離先前同意的標(biāo)準(zhǔn)這種事常常發(fā)生。在許多情況下，項(xiàng)目小組成員覺得自己既被授權(quán)，即可承接調(diào)整規(guī)模的要求。這是不對的。即使調(diào)整規(guī)模對成本或進(jìn)度毫無影響，項(xiàng)目經(jīng)理也務(wù)必介入管理規(guī)模的改變。

這個問題或可能的解決方案，是否具有政治敏感性若是，項(xiàng)目經(jīng)理也務(wù)必介入。這些類型的問題可能需要向上通報贊助者，以及公司的管理階層。

做這個決定，是否會導(dǎo)致你達(dá)不到先前同意的承諾若是，項(xiàng)目經(jīng)理必須介入，因?yàn)檫M(jìn)度是他或她負(fù)責(zé)管理的，所以必須介入任何可能造成活動結(jié)束日期改變的決定。

做這個決定，是否會讓項(xiàng)目暴露于未來的風(fēng)險若是，項(xiàng)目經(jīng)理必須介入，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理必須為風(fēng)險管理過程負(fù)責(zé)。

如果這些狀況都不存在，那么項(xiàng)目小組成員可自行做決定。聽起來似乎沒有剩下什么決定還需要做的，但事實(shí)上，大多數(shù)的決定都與日常運(yùn)作的需要有關(guān)，不符合上述的標(biāo)準(zhǔn)，可以交給項(xiàng)目小組全體或個別的組員做決定。

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