績效管理是客服中心達成目標的關鍵一環(huán)，做好績效管理是最終達成任務的重要保障。新經(jīng)濟形勢下，除了傳統(tǒng)接通率、滿意度等關鍵指標管理，客服中心績效需要更加注重與企業(yè)經(jīng)營目標的深度契合。
圍繞這一理念，筆者結合日常工作，圍繞客服中心績效設計現(xiàn)狀、存在問題及相關改進建議進行探討。
要注重結果導向，制定有一定挑戰(zhàn)性的目標
要避免形式主義，不能為了考核而考核。所有納入績效考核的權重指標要與工作目標具有高度相關性，指標值的設定應比照同期目標達成數(shù)據(jù)，具有一定挑戰(zhàn)性。傳統(tǒng)績效目標固然具有一定參考性，但發(fā)展不應甘于守成，更要注重創(chuàng)新發(fā)展。
如智能產(chǎn)品應用方面，目前各家金融客服中心均已部署智能導航、智能質檢、智能回訪、智能機器人等產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的使用范圍、效果各有差異，從具備上線條件，到客戶滿意度提升，再到通過不定期調研總結、優(yōu)化改進，達到同業(yè)間較高應用水準，其中有很多可以發(fā)揮的空間，而這些通過簡單的量化指標考核無法準確錨定價值，有效激勵主觀能動性?？梢酝ㄟ^設置公有池的方式，建立彈性績效加分，鼓勵合作競爭。
此外，績效考核方案制定應遵循實事求是的原則，預留部分機動性，如設置綜合評價指標，賦予一定比例權重，用于日常臨時性工作安排的考核。
通過有效考核機制真正守住風險底線
以輿情案件線索的監(jiān)測報送為例，此類線索具有一定隱蔽性，需要一定的甄別技能、話務技巧。如何保障千人規(guī)模大型客服中心的標準化執(zhí)行，除了識別標準明確、培訓宣導到位以外，必須將執(zhí)行結果納入考核，分配一定比例的權重。要厘清制度、管理和執(zhí)行各環(huán)節(jié)的關鍵點和考核內容。制度制定要簡單明確，便于座席理解解答，對于無法簡單描述的，可設立高技能組，由接線座席初步判斷后轉高技能座席接聽話務。
管理過程要到位，后援崗位要通過摸索方法運用工具及時發(fā)現(xiàn)問題，并開展優(yōu)化改進行動，有效檢驗改進效果。而不僅僅滿足于日常崗位任務的機械化完成。
具體執(zhí)行中，對一線座席話務處理存在的問題要納入高風險話務，在個人績效中予以扣減。后援質檢崗位不能通過人工、智能質檢手段及時發(fā)現(xiàn)問題，培訓崗位制定標準存在偏差的，要在相應崗位經(jīng)理績效中予以扣減。對于風控意識強、工作效果好的團隊和個人，要通過設置系數(shù)等方式給予績效獎勵。
要將以客戶為導向落到實處
對于客戶經(jīng)常吐槽反映的問題，要充分關注加以分析，不能為了單純追求指標而犧牲客戶體驗。如客戶對智能外呼表示不滿進行投訴，通過持續(xù)優(yōu)化話術、調整撥打時間、減少撥打頻次，增加人機對接等措施仍無法有效改進時，應當考慮適當放棄一部分智能外呼，改用人工服務以增進客戶體驗，呼應客戶希望高效解決問題的訴求。
尊重專業(yè)干部，充分吸收采納專業(yè)意見
要避免形式主義，保障制定的目標準確有效接地氣，就要充分聽取采納專業(yè)干部的意見。這點不光在績效考核設定上，而且在日?？己藞?zhí)行修正中都十分重要?？冃Э己四繕艘话阍谀瓿醮_定下發(fā)，作為全年工作的指揮棒。但在一年的工作中，會有很多臨時任務，具體考核內容也會有部分微調?？冃Х桨笀?zhí)行過程中也會存在一些需優(yōu)化完善的問題?？梢远ㄆ诮M織業(yè)務骨干進行座談，聆聽專業(yè)干部、一線座席對績效的意見建議并進行評估，采納有益建議予以調整。對于因種種原因未于采納的建議，也要及時向提出者予以反饋，說明未采納原因，充分肯定員工熱情。
績效考核的設定要鼓勵崗位之間的合作競爭
通過互相監(jiān)督約束機制，更好地發(fā)揮內部效能，保障執(zhí)行效果。舉例來說，后援質檢崗的任務是通過質檢一定比例話務，對客服中心整體服務質量進行評價。目前行業(yè)較為通用的抽檢比例為服務量的千分之一。
培訓崗的任務是在周期內完成一定課時的培訓宣導。兩個崗位一個注重發(fā)現(xiàn)問題，一個注重分析解決發(fā)現(xiàn)的問題。為充分調動積極性，鼓勵員工在例行任務的基礎上真正有效提升話務質量，可以設置一定彈性績效系數(shù)，對于考核周期內質檢崗發(fā)現(xiàn)一定數(shù)量以上高風險話務的，予以績效系數(shù)獎勵，分析問題高發(fā)原因，非一線主觀問題的，對培訓崗員工予以一定系數(shù)扣減。反之，如果在一段時間內無風險話務發(fā)生，則對培訓崗員工予以系數(shù)獎勵。
通過外部渠道反饋的問題話務超過一定數(shù)量，對質檢監(jiān)督不力予以一定績效系數(shù)扣減。崗位經(jīng)理與崗位內員工的績效考核應建立一定關聯(lián)性，通過績效引導加強團隊意識和崗位經(jīng)理的權責綁定。
績效考核方案的三個“注重”
在確定績效考核方案時，不光要羅列KPI指標考核，還要注重加入重要工作考核，做到定量、定性考核相結合。不光要確定目標考核值，還要注重加入挑戰(zhàn)值。不光要羅列具體考核目標，還要注重羅列完成目標的主要工作舉措、階段完成時間、階段工作成果，將舉措是否具有可執(zhí)行性、有效性作為績效方案審核的重要內容。
做好績效宣導，階段進行總結
此外，為有效保障指標達成，要做好序時進度管理，可通過周例會、月總結、季督導、年考核幾種方式進行過程管理。在一線作業(yè)團隊，可通過海報、展板等直觀形式開展績效評比競賽，將階段績效達成情況上墻，以此激勵員工。要運用“抓兩頭帶中間”的方法開展績效督導，前臺運營經(jīng)理、班組長，后援崗位經(jīng)理要充分發(fā)揮“兵頭將尾”作用，切實履行好績效督導職責，表彰先進督促落后，對于階段績效管理的材料，要定期存檔保障可追溯，關鍵談話輔導要與被輔導員工書面確認，避免產(chǎn)生勞務糾紛。
做好外部合作商管理
