呼叫中心的運營管理是指通過對呼叫中心運營過程的計劃、組織、實施和控制，來達(dá)成整體目標(biāo)的方法和措施集成。那么，呼叫中心運營管理所要達(dá)成的整體目標(biāo)又是什么呢？簡單來講，對于自建型呼叫中心來講，其整體目標(biāo)就是—在合理控制成本的基礎(chǔ)上，確保整體服務(wù)品質(zhì)；而對于外包型呼叫中心，其整體目標(biāo)則是—確保目標(biāo)利潤/目標(biāo)收入完成率，而要保證目標(biāo)利潤/目標(biāo)收入的完成率，一方面要做好“開源”的工作，即盡可能的擴(kuò)大營收，另一方面也須做好“節(jié)流”的工作，即合理的控制成本。

從上述內(nèi)容不難看出，成本控制無論是對于自建型呼叫中心，還是億倫公司這樣的外包型呼叫中心都是非常重要的，是在日常運營管理過程中所要時刻秉承的運營原則，是貫穿運營管理始末的操作主線。本文將對呼叫中心的成本控制方法進(jìn)行詳細(xì)的分析闡述。

一、成本項目

要實現(xiàn)對呼叫中心成本的合理控制，首先要明確成本的構(gòu)成項目（成本大項及成本細(xì)項），以及一次性投入成本的分?jǐn)倷C(jī)制，只有如此方能全面準(zhǔn)確的進(jìn)行成本總額的核算。

（一）、成本大項

 
（二）、成本細(xì)項

1. 人力成本

注：
Ø 還包括人員招聘及培訓(xùn)成本。

2. 場地成本

注：
Ø 如是單租場地自行建設(shè)，房租=租賃平米數(shù)X月租賃單價，場地成本=房租+家具每月分?jǐn)偝杀?月物業(yè)成本+月水電成本。
Ø 如是租賃綜合座席（包括硬件、軟件及配套設(shè)施費用），場地成本=租賃座席數(shù)量X月租賃單價，家具、物業(yè)、水電不再另行核算。
Ø 如是購買場地，則須明確分?jǐn)倷C(jī)制，將一次性投入成本分?jǐn)傊撩吭隆?br />Ø 除租賃綜合座席，家具成本建議采用加速折舊法。

3. IT成本

注：
Ø 還包括使用語音線路每月產(chǎn)生的通話成本。
Ø 如是租賃綜合座席（包括硬件、軟件及配套設(shè)施費用），除每月產(chǎn)生的話費成本外,IT成本包含在座席租賃成本中。
Ø 如是自行采購建設(shè)，則須明確分?jǐn)倷C(jī)制，將一次性投入成本分?jǐn)傊撩吭隆?/p>

4. 公司管理分?jǐn)?

注：
Ø 分?jǐn)偙壤鞴居胁煌?guī)定，數(shù)據(jù)可由財務(wù)部門取得。

5. 其它成本
是指不包含在上述成本項目中的成本，比如：辦公用品、文體用品等成本。

二、 成本核算

（一）、報成本預(yù)算

1. 前提條件—已知或可預(yù)測業(yè)務(wù)量。

2. 核算原理及方法

Ø 計算一線人員配比數(shù)量
一線人員配比數(shù)量=未來某月份的業(yè)務(wù)量/人均每小時處理量/月度排班工時（166.64）/平均出勤率，其中：人均每小時處理量=3600S/AHTX工作飽和度(即工時利用率)。
Ø 計算管理人員配比數(shù)量
Ø 核算人力成本
根據(jù)已確定的各崗位人員配比數(shù)據(jù)，結(jié)合公司薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬標(biāo)準(zhǔn)，按照人力成本明細(xì)項目，全面核算人力成本。
Ø 核算場地成本
根據(jù)前文所述場地成本項目及補(bǔ)充說明，結(jié)合公司實際情況及計算出的人員配比數(shù)量，全面核算場地成本。
Ø 核算IT成本
根據(jù)前文所述IT成本項目及補(bǔ)充說明，結(jié)合公司實際情況及計算出的人員配比數(shù)量，全面核算IT成本。
Ø 核算公司管理分?jǐn)偝杀?br />根據(jù)前文所述公司管理分?jǐn)偝杀卷椖考把a(bǔ)充說明，結(jié)合公司實際情況，全面核算公司管理分?jǐn)偝杀尽?br />Ø 核算其它成本
根據(jù)前文所述其它成本項目及補(bǔ)充說明，結(jié)合公司實際情況及計算出的人員配比數(shù)量，全面核算其它成本。
Ø 核算成本總額
加總各分項成本金額，核算出成本總額。

（二）、給成本預(yù)算

1. 前提條件—公司直接下?lián)艹杀绢A(yù)算

2. 核算原理及方法

Ø 計算一線人員綜合成本
結(jié)合呼叫中心歷史數(shù)據(jù)或同行業(yè)呼叫中心平均數(shù)據(jù),計算/取得一線人員月度綜合成本。
Ø 計算一線人員配比數(shù)量
一線人員配比數(shù)量=月成本總額/一線人員月度綜合成本
Ø 計算可承載的業(yè)務(wù)總量
月度可承載業(yè)務(wù)總量=一線人員配比數(shù)量X人均每小時處理量X月度排班工時（166.64）X平均出勤率
Ø 計算可達(dá)成的整體KPI
根據(jù)計算出的一線人員配比數(shù)量，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)，計算可達(dá)成的整體KPI指標(biāo)。
 
三、成本控制

在根據(jù)成本大項及成本細(xì)項，按照成本核算原理精確計算出月度成本總額后，要實現(xiàn)對于成本目標(biāo)在日常運營管理中的控制，則必須反向計算出成本臨界點，并將成本臨界點細(xì)化至每周、每天，以此成本臨界點作為日常成本控制的原則和底線。一旦日常運營中實際發(fā)生數(shù)據(jù)逼近成本臨界點數(shù)據(jù)，則要求運營管理者必須及時采取必要的調(diào)整措施，否則將無法達(dá)成成本控制的整體目標(biāo)。

成本臨界點的計算，需要區(qū)分自建型呼叫中心和外包型呼叫中心：

（一）、自建型呼叫中心

無論是根據(jù)已知或可預(yù)測的業(yè)務(wù)量精確計算成本總額，還是不考慮業(yè)務(wù)量、公司直接下?lián)艹杀绢A(yù)算，其成本臨界點的計算和控制原則是相同的，那就是：

1. 一線人員配比數(shù)量
一線人員配比數(shù)量作為成本臨界點之一，則要求日常運營中實際的一線人員數(shù)量不可超出此標(biāo)準(zhǔn)，一旦超出此標(biāo)準(zhǔn)，成本總額也將超出預(yù)算金額。

2. 可承載的業(yè)務(wù)總量
可承載的業(yè)務(wù)總量須細(xì)化至每周、每天，如日常運營實際數(shù)據(jù)超出此成本臨界點數(shù)據(jù)，如為確保整體KPI而增加人力，則成本總額將超出預(yù)算金額；如不增加人力，則整體KPI無法達(dá)成。

（二）、外包型呼叫中心

按照全業(yè)務(wù)外包（系統(tǒng)、場地、運營、人員）收入結(jié)算常用模式，根據(jù)已核算出的成本總額反向計算成本臨界點。

 
Ø 計件模式成本臨界點

 
Ø 座席/人員數(shù)量模式成本臨界點

計算原理同計件模式。
 
四、成本單價

成本單價是外包型呼叫中心對外商務(wù)報價的重要依據(jù)，因而需要精確核算。根據(jù)全業(yè)務(wù)外包（系統(tǒng)、場地、運營、人員）收入結(jié)算常用模式，分別核算工作量成本單價和一線綜合成本單價。

（一）、已知或可預(yù)測業(yè)務(wù)量

1. 取得AHT
Ø 根據(jù)甲方歷史參考數(shù)據(jù),取得AHT數(shù)據(jù)。
Ø 分不同時間段撥測，取得AHT數(shù)據(jù)。
Ø 根據(jù)甲方業(yè)務(wù)特性及要求，模擬受理處理過程，取得AHT數(shù)據(jù)。

2. 計算人均每小時處理量
計算方法請見本文第二部分。

3. 計算一線人員配比數(shù)量
計算方法請見本文第二部分。

4. 根據(jù)一線人員配比數(shù)量計算月度成本總額
計算方法請見本文第二部分。

5. 計算成本單價
工作量成本單價=月度成本總額/月度業(yè)務(wù)處理總量
一線綜合成本單價=月度成本總額/一線人員配比數(shù)量

（二）、未知業(yè)務(wù)量

1. 取得AHT
Ø 根據(jù)甲方歷史參考數(shù)據(jù),取得AHT數(shù)據(jù)。
Ø 分不同時間段撥測，取得AHT數(shù)據(jù)。
Ø 根據(jù)甲方業(yè)務(wù)特性及要求，模擬受理處理過程，取得AHT數(shù)據(jù)。

2. 計算人均每小時處理量
計算方法請見本文第二部分。

3. 計算人均月處理量
人均月處理總量=人均每小時處理量X月人均排班工時（國家法定166.64）X平均出勤率

4. 取得一線歷史成本單價
結(jié)合呼叫中心歷史數(shù)據(jù)或同行業(yè)呼叫中心平均數(shù)據(jù),計算/取得一線人員月度綜合成本。

5. 計算成本單價
工作量成本單價=一線人員月度綜合成本/人均月處理總量
 
本文中所闡述的內(nèi)容，均是筆者從日常工作實踐中所提煉總結(jié)出的內(nèi)容，可能會有一定的片面性和局限性，僅為拋磚引玉之個人觀點。但是，通過本文的分析，可充分說明成本控制及成本意識，在呼叫中心的運營管理中占有相當(dāng)重要的地位和比重。因而，作為億倫呼叫中心的運營管理者，全面掌握成本核算和成本控制的原理及方法，同時兼具一定的財務(wù)學(xué)和統(tǒng)計學(xué)知識作為理論支撐，是非常有必要的。只有如此，方能更好地突顯管理者作為“掌舵者”的角色定位，更好地帶領(lǐng)呼叫中心團(tuán)隊在暨定的“航道”上行駛，從而最終確保整體運營目標(biāo)的有效達(dá)成。