沿海400客服體系從區(qū)域試點運行到全國系統(tǒng)上線，至今已歷時將近一年半的時間。下圖摘自08年年末《沿海400監(jiān)控報告》。我們可中了解到，400客服系統(tǒng)上線至今改進效果比較明顯，聯(lián)系客戶及時率上升10多個百分點、一次服務(wù)滿意度上升20多個百分點，這在業(yè)內(nèi)也是不多見的。沿海如何取得如此成績？筆者帶著這一問題專訪了沿?？头w系相關(guān)負責(zé)人。

一、提升企業(yè)核心競爭力，沿海400客戶體系應(yīng)運而生

“沿海400系統(tǒng)并不是我們一時心血來潮想出來的，其背后是成熟、先進的沿海內(nèi)部管理體系的強大支撐和集團領(lǐng)導(dǎo)追求變革的決心?！薄睾５禺a(chǎn)知識管理部副總經(jīng)理劉海波介紹到。

基礎(chǔ)流程和規(guī)范是基本。沿海歷來重視企業(yè)內(nèi)部管理體系的建設(shè)，早在1999年，沿海就在全集團范圍內(nèi)啟動了流程管理變革和知識管理項目，涉及房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈的各個環(huán)節(jié)，逐步形成了較為完備的流程管理體系，有力支撐和保障了集團業(yè)務(wù)規(guī)模的快速擴張，也為全國區(qū)域執(zhí)行統(tǒng)一的客服管理制度奠定了基礎(chǔ)。

在07年10月舉辦的集團戰(zhàn)略研討會議上，集團內(nèi)部針對當(dāng)時沿海客戶滿意度不理想，對區(qū)域客服管理產(chǎn)生麻痹等問題，明確了要建立起全國統(tǒng)一的客戶服務(wù)體系，實現(xiàn)集團層面對地區(qū)項目客戶服務(wù)的監(jiān)控和管理，全面提升顧客價值和服務(wù)水平。

經(jīng)過調(diào)研和討論，沿海對400客服體系功能定位為：集團客戶訴求管理的調(diào)度與監(jiān)控中心——由集團進行統(tǒng)一的投訴處理和任務(wù)派單并對處理結(jié)果進行實時監(jiān)控，從根本上保證服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度。進而實現(xiàn)：

◆ 借助IT手段，優(yōu)化與強化“前店后廠”中的“前店”功能，（這里的“前店”指400呼叫中心，“后廠”指處理投訴的具體專業(yè)部門 ）實現(xiàn)客戶訴求的及時響應(yīng)，驅(qū)動各業(yè)務(wù)端口不斷提升服務(wù)質(zhì)量；

◆ 基于對客戶訴求信息的系統(tǒng)分析，牽引各業(yè)務(wù)端口不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量；

◆ 通過提升客戶服務(wù)質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量，持續(xù)提高客戶滿意度進而提升客戶忠誠度。

二、借助明源客服系統(tǒng)，實現(xiàn)IT與業(yè)務(wù)相結(jié)合

要建立全國統(tǒng)一的客戶服務(wù)體系 ，單單有基礎(chǔ)的流程支撐還遠遠不夠。下一步是要建立統(tǒng)一的客服信息平臺和反饋機制。經(jīng)過一系列的選型和溝通，沿海最終選擇與國內(nèi)七成地產(chǎn)百強企業(yè)有合作經(jīng)驗的明源軟件合作，將明源的客戶服務(wù)系統(tǒng)作為其IT信息支撐平臺。通過這個平臺，可以實現(xiàn)客服業(yè)務(wù)管理和信息化系統(tǒng)的有效結(jié)合，進而使得沿海集團總部及各地分公司相關(guān)部門人員都能通過客服系統(tǒng)快速及時的共享信息，數(shù)據(jù)統(tǒng)計更加快捷，各部門之間交互更加方便，并有利于多觸點的積累客戶資料；客服中心統(tǒng)計人員從以往大量數(shù)據(jù)收集與分析的繁重工作中解脫了出來，并且保證了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，避免了不同部門不同數(shù)據(jù)的差異性；并可以改善了以往完全靠手工統(tǒng)計和處理客戶投訴的事后記錄及數(shù)據(jù)的滯后情況等問題。

在此基礎(chǔ)上明源軟件協(xié)助沿海進一步梳理了整體客服體系流程，把握關(guān)鍵節(jié)點。沿海集團總部也制定了總部和區(qū)域的責(zé)任分工和標(biāo)準(zhǔn)化的客戶服務(wù)流程以及相應(yīng)部門和人員的考核指標(biāo)等。

三、從區(qū)域到集團，構(gòu)建全國性客戶服務(wù)體系

沿海400客服體系由集團呼叫監(jiān)控中心（簡稱總部400）和項目客戶服務(wù)中心（簡稱項目400）兩部分組成?？偛控撠?zé)建立整個客服體系的制度搭建，標(biāo)準(zhǔn)流程設(shè)計，人員配備等，在整個流程體系擔(dān)當(dāng)協(xié)調(diào)員、指揮官的角色，具體處理工作由各個項目公司專業(yè)端口人員負責(zé)。

在新項目開盤前三個月，地區(qū)（項目）公司就會啟動項目客戶服務(wù)中心的籌建工作，成立籌建工作小組?？倕f(xié)調(diào)為各個地區(qū)（項目）公司總經(jīng)理，組長為地區(qū)（項目）公司分管營銷&客服的副總經(jīng)理，并將“客戶滿意度系數(shù)”以較高權(quán)重列入地區(qū)年度考核指標(biāo)，這樣就從組織和績效兩個維度充分保證了區(qū)域客戶服務(wù)中心的順暢、高效運行，很大程度上促進了總部對地區(qū)資源的調(diào)配力度。

在籌建過程中，有兩項工作是非常重要的：一是集團客戶服務(wù)中心會組織各地區(qū)（公司）基礎(chǔ)資料的錄入——包括所在樓盤資料及對應(yīng)客戶信息等，便于在受理客戶投訴時對客戶進行識別。另一項重要工作是保證 “后廠”（各業(yè)務(wù)端口）對接人員到位。項目呼叫中心把后廠端口分為規(guī)劃設(shè)計類、工程類、銷售類、客服類、物業(yè)服務(wù)類五大專業(yè)，并由各個專業(yè)端口的負責(zé)人擔(dān)當(dāng)“后廠”相應(yīng)專業(yè)的第一責(zé)任人，負責(zé)對任務(wù)的具體分派?？偛拷y(tǒng)籌，專業(yè)受理的管理方式保證了沿海400呼叫中心的快速響應(yīng)和處理受理訴求的高質(zhì)高量。

四、前店后廠緊密配合，保證客戶訴求響應(yīng)高質(zhì)高效

沿海400呼叫中心將客戶訴求分為兩大類：

一是請求：包括咨詢和報修等內(nèi)容。其中，咨詢是客戶詢問與樓盤和公司等相關(guān)的事項；報修是客戶的有償修理請求。

二是投訴：客戶對于保修范圍之內(nèi)的產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量不滿意的抱怨及請求整改。

受理的流程一般是這樣的： “400寶貝”（“前店”接線員）接到客戶訴求后，在明源客服系統(tǒng)中將任務(wù)進行指派，系統(tǒng)將自動發(fā)送短信通知對應(yīng)“后廠”端口責(zé)任人。“后廠”端口責(zé)任人在接受指派后，在系統(tǒng)中進行具體的工作派工，由專人在規(guī)定時限內(nèi)與客戶溝通具體情況，確認(rèn)解決方案并錄入系統(tǒng)?！昂髲S”完成任務(wù)并向總部呼叫中心匯報結(jié)果后，由400寶貝向客戶進行回訪，確認(rèn)實際的完成情況。若客戶滿意處理結(jié)果將此任務(wù)關(guān)閉，否則重新通知“后廠”返工。

訴求受理流程示意圖如下：

基于“快速響應(yīng)”的原則，沿海400客服體系對所有投訴事件設(shè)立了3個關(guān)鍵時限的設(shè)定：

此外，針對重大訴求問題的處理及時性和實際效果，呼叫中心也制定了專門的反饋機制。目前，呼叫中心主要從同一客戶對同一事件的投訴次數(shù)，不同客戶對同類事件的投訴次數(shù)，任務(wù)處理的延遲天數(shù)，參與的公關(guān)媒體數(shù)量級別等緯度將客戶訴求分為一般、重要、熱點、重大等級別。隨著問題數(shù)的上升，客戶訴求問題級別會跟著升級，并將相關(guān)責(zé)任人變更為原有責(zé)任人的上一級領(lǐng)導(dǎo)。如由個別戶主投訴上升到群訴事件后，責(zé)任人就會對應(yīng)到區(qū)域（項目）公司的總經(jīng)理。此時，該總經(jīng)理會從總部呼叫中心收到電話、郵件和短信等形式的責(zé)任人變更通知和訴求處理進展報告等。這樣就能從管理上層層督促，促成問題盡快解決。

五、基于客戶導(dǎo)向，驅(qū)動各業(yè)務(wù)端口提升服務(wù)水平和產(chǎn)品質(zhì)量

基于顧客責(zé)任和客戶價值導(dǎo)向，沿海400客服體系已形成月度通報機制，驅(qū)動各個業(yè)務(wù)端口設(shè)法提高產(chǎn)品質(zhì)量。集團每月會定期會根據(jù)明源客服系統(tǒng)采集的數(shù)據(jù)進行分析匯總，對各責(zé)任端口的投訴關(guān)閉情況、各端口產(chǎn)品缺陷進行月度通報。提取和匯總的數(shù)據(jù)指標(biāo)包括：

總部客服中心會定期發(fā)布400系統(tǒng)結(jié)果和獎懲通報，獎勵或問責(zé)到區(qū)域公司和個人，從而驅(qū)動各業(yè)務(wù)端口完善服務(wù)質(zhì)量，設(shè)法改進服務(wù)水平和產(chǎn)品質(zhì)量；同時，數(shù)據(jù)的采集、統(tǒng)計分析、有針對性的管理措施和工作要求的提出，都需要逐年累月的持續(xù)進行。這為集團以后的服務(wù)水平提升和管理決策提供了具有指導(dǎo)意義的數(shù)據(jù)支持，同時也能在一定程度上形成知識沉淀，進而幫助各個業(yè)務(wù)部門改善自身工作和流程，促進整體提升。

值得一提的是，經(jīng)過不斷的積累和總結(jié)，沿?，F(xiàn)今的問題分類標(biāo)準(zhǔn)庫已細化到五級科目，可以具體分配到具體的零部件，便于在后期的受理客戶訴求上引導(dǎo)客戶，及時對問題進行定位，進而得到有效解決。

下圖為問題分類標(biāo)準(zhǔn)庫截圖：

一個客戶就是一筆重要的收入來源。在對設(shè)備、土地、資金的獲得已不再是神話的今天，客戶資源作為一種重要的市場資源，對于房地產(chǎn)公司具有更具戰(zhàn)略性的意義。沿海地產(chǎn)副總裁成實指出：“未來整個地產(chǎn)行業(yè)的走勢一定是從產(chǎn)品價值導(dǎo)向向客戶價值導(dǎo)向轉(zhuǎn)型，并朝著規(guī)范、成熟的方向邁進?！毖睾＝鴥?nèi)房地產(chǎn)首家呼叫中心的做法，是對房地產(chǎn)商服務(wù)意識的一次全新詮釋。當(dāng)問及什么樣的企業(yè)適合做到類似與400服務(wù)體系時，成總強調(diào)：并不是所有企業(yè)都適合建立這樣一個體系，首先是要全國布局，具規(guī)模性；第二、要有業(yè)務(wù)驅(qū)動的信息化系統(tǒng)的支撐；第三是集團文化中要有顧客導(dǎo)向意識，才能真正的將體系做起來；第四是要有勇氣。因為房地產(chǎn)行業(yè)存在很多問題，比如非標(biāo)性等等。所以要能夠正視這個問題，并且愿意真正解決這個問題。